[原创]谈谈零售商在超市的主流盈利模式
简单介绍零售商的盈利模式，主要是主动型交易模式，比如大卖场，标超，便利店等，这里不包含百货公司，购物中心等被动型交易模式。
理解食利型盈利模式的本质及对中国经济发展的影响是关键！
大家都能想到零售商主要是靠赚取售价与进价的差额来盈利的，这的确是事实，不过这主要还是在消费品供应链的传统渠道。今天介绍现代渠道零售商的两种主流盈利模式！
1. 食利型盈利模式
食利型盈利模式的典型代表是法国的家乐福集团，我们先了解下这种模式产生的背景。
家乐福在1994年进入中国大陆市场之前的1989年进入中国台湾，正是在台湾的摸爬滚打，家乐福逐步研究和发明了食利型盈利模式。
因为制造业生产商，流通业经销商在传统渠道中消费品供应链的主导地位，他们掌握营销因素的4P，因此商品的进价由工厂根据他们的营销策略统一制定而不会考虑现代零售商的要求和感受，再加上中国文化的特性，供货商很难提供给现代零售商真正较低的商品进货价格。为了建立自己的价格形象并拿到最低的进货价格，家乐福发明了后台毛利，即供应商在进货价格基础上提供无条件返点，并通过每年的合同谈判逐步提高自己的交易条件从而形成价格上的竞争优势！
随着零售商门店的规模化，家乐福成为现代零售业当地的标杆，店内所有的营销资源逐步成为潜在的供应商广告与媒体平台。通过获取零售商的海报&堆头资源，供应商不仅获得销售额回报，同时也利用零售商的营销资源建立了品牌形象，可谓一箭双雕。但零售商很快发现这一特殊优势，海报、堆头的费用逐年水涨船高，这一收入成为零售商的又一重要获利来源，我将它成为中台毛利，因此零售商的盈利除了靠售价与进价的差异(简称为前台毛利)外，还有中台、后台的毛利收入(有机会我会专门谈到零售商的毛利组合)！
当家乐福1994年进入中国大陆，可以说中国的制造业和流通业只有短短10年左右的历史，当他们面对有30多年经验积累的外资零售商时，经营理念上的差异和强弱是显而易见的，中国内陆的供应商很快陷入了食利型盈利模式的陷阱，虽然前两年的销售额不错，但是每年不断增长的合同交易条款也逼得他们踹不过气！
这种盈利模式的优点非常突出：中短期盈利效果不错，早期投入小，回报快；但是缺点也非常明显：盈利模式不可持续，国家经济容易陷入恶性发展。
为什么说这种盈利模式不可持续呢？以快速消费品为例，某些零售商的中后台毛利已经达到总体利润的85%，它根本不是通过为顾客提供良好的服务来赚取售价与进价的差额，而是通过压榨供应商来获取通道费，只要你维持销售的规模效应，你就可以一直压榨供应商提供越来越高的中后台毛利，但是供货商的毛利终归有限，总有极限的那一天。如果到了极限，零售商还需要你提供更好的利润时，你怎么办呢？通常只有两种结局，一种就是终止合作，另一种就是想办法让零售商接受更高的进货价格，供货商就能提供更好的中后台毛利！
不论是哪种结果，对中国的经济发展都是不利的：如果终止合作，很多制造业中小企业的销售将严重损失，可能很难维系生存，大家都知道国家税收与就业70%都是依靠中小企业，如果他们很难维系或破产，对国家的经济发展会有好处吗；另外这种盈利模式不断的侵蚀供应商的利润，对中小企业的产品研发和持续创新能力有非常大的影响，中国的工厂如何从代加工的低端制造业走到拥有自己品牌和核心产品的创造阶段呢？显然这种模式和中国宏观经济的长期发展是背道而驰的；如果提高进货价格，这是一种变相人为的通货膨胀，你认为国家经济能良性发展吗？也许你现在感觉还不明显，当现代渠道的市场份额越来越高，你恍然大悟的时候已经为时已晚！
食利型盈利模式的特点就是天天促销，因为零售商无法确定制造业工厂的生产成本，他们不断的提高中、后台毛利并要求供货商提供促销进价来试探他们价格的底限，因此这种模式培养的采购经理几乎都是强势型的以费用为导向的买手，而对制造业的生产工艺，成本一无所知。这种采购人员不是真正意义上的专业买手，只能称为谈判员。
因为家乐福食利型模式在国内的巨大成功和投入少，见效快，国内几乎大部分的本土零售商都是学习和效仿家乐福的这种盈利模式。这里需要提醒和强调的是这种模式属于零售业的初级和低端模式，很难维持长期可持续化发展！如果中国本土的零售商一味的追求这种短期经济利益，不在乎品项管理的差异化与供应链的优化，很可能牺牲中国本土零售业的长期发展而错失中国零售业未来20年消费持续增长的黄金机会！
2. 供应链型盈利模式
供应链型盈利模式的典型代表是世界500强之首的沃尔玛集团，它的产生背景与美国制造业的发展历史紧密相关。
沃尔玛从1962年成立，这标志现代零售业的开始。当沃尔玛崛起时，西方的制造业已经发展几十年，甚至上百年，比如P&G、雀巢、联合利华、可口可乐等等，制造业工厂已经具备丰富的营销和分销经验，当现代零售商面对制造业生产商时并无任何优势而言，甚至还处于弱势的地位，所以现代零售商很难借用自身强势的地位压迫生产商提供高额的通道费用，因此沃尔玛采取通过与制造业合作共同优化供应链来获得较低的进货价格！
通过大量资金的投入建立信息化的系统，开放门店的进销存数据供供应商查询，通过建立物流中心，减少门店的缺货，提高供应商资金的使用率来提高他们的利润，因此沃尔玛可以拿到相对最低的进货价格并透过融入制造业的生产过程来优化整个消费品供应链，不断的降低自身的进货价格！
这种盈利模式属于可持续发展的多赢模式，也有利于国家经济的良性发展，只是在发展初期投入较大，操作不当，容易亏损，而且它需要经济发展到一定的高度和制造业生产商&流通业经销商的大力配合！
供应链型盈利模式的典型特点就是天天平价，因为采购对制造业的了解和专业性，零售商能拿到最低的进货价格，不会经常压迫供货商周期性的提供促销进价，这种模式需要采购人员对每一行业的制造业非常熟悉，通过生产商、经销商、零售商的紧密配合，共同推动整个消费品供应链的建设，三方共同为消费者提供优质服务并加快资金的周转而在同一个利益链条上，它能促进整个国家经济的良性发展！
为什么沃尔玛的供应链型模式在中国遭遇重大失败呢？这和我们国家的发展阶段有关，毕竟中国还属于发展中国家，我们的制造业、流通业的历史都很短，他们的品牌运营、营销&分销和管理经验都很薄弱，无法支撑沃尔玛的供应链型模式。虽然沃尔玛不要求中、后台毛利，但是在地域广阔的中国，他们并不能拿到真正的最低进货价格，因此整个盈利模式受到制约，即使耗巨资建立物流中心和利用全球卫星传输系统，但是发挥不出整个供应链模式的威力！
虽然沃尔玛的供应链型模式在中国的当前阶段并不适用，但是可以说供应链型模式是零售商盈利的高级模式和终极阶段。虽然短期之内家乐福的食利型模式在国内占了上风，但从长远来看，内贸的消费品供应链迟早会走到沃尔玛的供应链型模式，只是中间的过渡阶段如何走还需要本土的零售商自己摸索具有中国特色的盈利模式。
本篇文章主要介绍世界上主流的零售商盈利模式，这也是大卖场盈利的基础模式，在中国特有的市场环境下，可以在此基础上改良并逐步演变成具有中国特色的新盈利模型！目前看来，台湾的大润发在家乐福与沃尔玛模式的基础上做了一些改良后在国内取得了巨大的成功，这种新的模式值得中国本土零售商学习和探索！
备注：供应链是生产商从原材料采购到流通业经销商，再通过终端零售商销售给消费者的整个过程，以下几个举例帮助你简单了解供应链的特点：
1.惠普电脑从采购原材料到生产出成品电脑并销售出库到经销商或零售商需要30天左右的时间，提供给经销商或零售商的账期平均为45天，惠普电脑的供应链整个为75天，这意味平均每天做100万的业绩，惠普电脑需要投入7500万资金周转，一年大致周转5次，假设每次净利润率为5%，年度的总净利润率为25%
2.戴尔电脑采取直销的方式，客户根据需求先预定电脑，戴尔通知各配件供货商提供电脑配件并进行组装后直接配送给消费者，因为是顾客先下订单后生产的接近0库存的模式，戴尔电脑的整个供应链为7天左右，这意味平均每天做100万的业绩，戴尔电脑需要投入700万资金周转，每年大致周转52次，假设每次净利润率为1%，年度的总净利润率为52%。你可想象戴尔电脑的性价比，即使它的售价远远低于惠普，它还能获取丰厚的利润，这就是供应链整合的威力。
3.家乐福作为零售商通过供应商供货，再卖给终端消费者，供应商提供给家乐福的平均账期大约为60天，家乐福自身的商品管理库存天数假设为30天，家乐福的整个供应链为-30天，这意味平均每天做100万的业绩，家乐福不仅不需要投入资金，反而每月带来3000万的现金流量，如果控制好人事费用，营运费用等，家乐福每家门店开业后几乎不需要投入任何资金即可运营，甚至为公司还带来额外的现金流量，这也是国美等家电专卖店快速扩张的根本原因，企业经营不一定能获得丰厚的利润，但是能带来大量的现金流。这也是很多商业地产商都希望能加入到零售业的重要原因，大量的现金流反过来支撑商业地产的发展！
以上的三个简单例子只是让大家理解供应链的原理，高级的供应链模式必须是消费品供应链三方甚至多方密切配合，才能加速整个供应链的运作，对整个资金的利用率达到极致，三方才能形成多赢的局面并促进国家或社会的经济发展。从某种意义上来说，食利型的模式只是单赢和短视的模式，所以它只是零售业发展的低端模式，很难维持长期的发展！
[原创]谈谈零售商在超市的主流盈利模式
简单介绍零售商的盈利模式，主要是主动型交易模式，比如大卖场，标超，便利店等，这里不包含百货公司，购物中心等被动型交易模式。
理解食利型盈利模式的本质及对中国经济发展的影响是关键！
大家都能想到零售商主要是靠赚取售价与进价的差额来盈利的，这的确是事实，不过这主要还是在消费品供应链的传统渠道。今天介绍现代渠道零售商的两种主流盈利模式！
1. 食利型盈利模式
食利型盈利模式的典型代表是法国的家乐福集团，我们先了解下这种模式产生的背景。
家乐福在1994年进入中国大陆市场之前的1989年进入中国台湾，正是在台湾的摸爬滚打，家乐福逐步研究和发明了食利型盈利模式。
因为制造业生产商，流通业经销商在传统渠道中消费品供应链的主导地位，他们掌握营销因素的4P，因此商品的进价由工厂根据他们的营销策略统一制定而不会考虑现代零售商的要求和感受，再加上中国文化的特性，供货商很难提供给现代零售商真正较低的商品进货价格。为了建立自己的价格形象并拿到最低的进货价格，家乐福发明了后台毛利，即供应商在进货价格基础上提供无条件返点，并通过每年的合同谈判逐步提高自己的交易条件从而形成价格上的竞争优势！
随着零售商门店的规模化，家乐福成为现代零售业当地的标杆，店内所有的营销资源逐步成为潜在的供应商广告与媒体平台。通过获取零售商的海报&堆头资源，供应商不仅获得销售额回报，同时也利用零售商的营销资源建立了品牌形象，可谓一箭双雕。但零售商很快发现这一特殊优势，海报、堆头的费用逐年水涨船高，这一收入成为零售商的又一重要获利来源，我将它成为中台毛利，因此零售商的盈利除了靠售价与进价的差异(简称为前台毛利)外，还有中台、后台的毛利收入(有机会我会专门谈到零售商的毛利组合)！
当家乐福1994年进入中国大陆，可以说中国的制造业和流通业只有短短10年左右的历史，当他们面对有30多年经验积累的外资零售商时，经营理念上的差异和强弱是显而易见的，中国内陆的供应商很快陷入了食利型盈利模式的陷阱，虽然前两年的销售额不错，但是每年不断增长的合同交易条款也逼得他们踹不过气！
这种盈利模式的优点非常突出：中短期盈利效果不错，早期投入小，回报快；但是缺点也非常明显：盈利模式不可持续，国家经济容易陷入恶性发展。
为什么说这种盈利模式不可持续呢？以快速消费品为例，某些零售商的中后台毛利已经达到总体利润的85%，它根本不是通过为顾客提供良好的服务来赚取售价与进价的差额，而是通过压榨供应商来获取通道费，只要你维持销售的规模效应，你就可以一直压榨供应商提供越来越高的中后台毛利，但是供货商的毛利终归有限，总有极限的那一天。如果到了极限，零售商还需要你提供更好的利润时，你怎么办呢？通常只有两种结局，一种就是终止合作，另一种就是想办法让零售商接受更高的进货价格，供货商就能提供更好的中后台毛利！
不论是哪种结果，对中国的经济发展都是不利的：如果终止合作，很多制造业中小企业的销售将严重损失，可能很难维系生存，大家都知道国家税收与就业70%都是依靠中小企业，如果他们很难维系或破产，对国家的经济发展会有好处吗；另外这种盈利模式不断的侵蚀供应商的利润，对中小企业的产品研发和持续创新能力有非常大的影响，中国的工厂如何从代加工的低端制造业走到拥有自己品牌和核心产品的创造阶段呢？显然这种模式和中国宏观经济的长期发展是背道而驰的；如果提高进货价格，这是一种变相人为的通货膨胀，你认为国家经济能良性发展吗？也许你现在感觉还不明显，当现代渠道的市场份额越来越高，你恍然大悟的时候已经为时已晚！
食利型盈利模式的特点就是天天促销，因为零售商无法确定制造业工厂的生产成本，他们不断的提高中、后台毛利并要求供货商提供促销进价来试探他们价格的底限，因此这种模式培养的采购经理几乎都是强势型的以费用为导向的买手，而对制造业的生产工艺，成本一无所知。这种采购人员不是真正意义上的专业买手，只能称为谈判员。
因为家乐福食利型模式在国内的巨大成功和投入少，见效快，国内几乎大部分的本土零售商都是学习和效仿家乐福的这种盈利模式。这里需要提醒和强调的是这种模式属于零售业的初级和低端模式，很难维持长期可持续化发展！如果中国本土的零售商一味的追求这种短期经济利益，不在乎品项管理的差异化与供应链的优化，很可能牺牲中国本土零售业的长期发展而错失中国零售业未来20年消费持续增长的黄金机会！
2. 供应链型盈利模式
供应链型盈利模式的典型代表是世界500强之首的沃尔玛集团，它的产生背景与美国制造业的发展历史紧密相关。
沃尔玛从1962年成立，这标志现代零售业的开始。当沃尔玛崛起时，西方的制造业已经发展几十年，甚至上百年，比如P&G、雀巢、联合利华、可口可乐等等，制造业工厂已经具备丰富的营销和分销经验，当现代零售商面对制造业生产商时并无任何优势而言，甚至还处于弱势的地位，所以现代零售商很难借用自身强势的地位压迫生产商提供高额的通道费用，因此沃尔玛采取通过与制造业合作共同优化供应链来获得较低的进货价格！
通过大量资金的投入建立信息化的系统，开放门店的进销存数据供供应商查询，通过建立物流中心，减少门店的缺货，提高供应商资金的使用率来提高他们的利润，因此沃尔玛可以拿到相对最低的进货价格并透过融入制造业的生产过程来优化整个消费品供应链，不断的降低自身的进货价格！
这种盈利模式属于可持续发展的多赢模式，也有利于国家经济的良性发展，只是在发展初期投入较大，操作不当，容易亏损，而且它需要经济发展到一定的高度和制造业生产商&流通业经销商的大力配合！
供应链型盈利模式的典型特点就是天天平价，因为采购对制造业的了解和专业性，零售商能拿到最低的进货价格，不会经常压迫供货商周期性的提供促销进价，这种模式需要采购人员对每一行业的制造业非常熟悉，通过生产商、经销商、零售商的紧密配合，共同推动整个消费品供应链的建设，三方共同为消费者提供优质服务并加快资金的周转而在同一个利益链条上，它能促进整个国家经济的良性发展！
为什么沃尔玛的供应链型模式在中国遭遇重大失败呢？这和我们国家的发展阶段有关，毕竟中国还属于发展中国家，我们的制造业、流通业的历史都很短，他们的品牌运营、营销&分销和管理经验都很薄弱，无法支撑沃尔玛的供应链型模式。虽然沃尔玛不要求中、后台毛利，但是在地域广阔的中国，他们并不能拿到真正的最低进货价格，因此整个盈利模式受到制约，即使耗巨资建立物流中心和利用全球卫星传输系统，但是发挥不出整个供应链模式的威力！
虽然沃尔玛的供应链型模式在中国的当前阶段并不适用，但是可以说供应链型模式是零售商盈利的高级模式和终极阶段。虽然短期之内家乐福的食利型模式在国内占了上风，但从长远来看，内贸的消费品供应链迟早会走到沃尔玛的供应链型模式，只是中间的过渡阶段如何走还需要本土的零售商自己摸索具有中国特色的盈利模式。
本篇文章主要介绍世界上主流的零售商盈利模式，这也是大卖场盈利的基础模式，在中国特有的市场环境下，可以在此基础上改良并逐步演变成具有中国特色的新盈利模型！目前看来，台湾的大润发在家乐福与沃尔玛模式的基础上做了一些改良后在国内取得了巨大的成功，这种新的模式值得中国本土零售商学习和探索！
备注：供应链是生产商从原材料采购到流通业经销商，再通过终端零售商销售给消费者的整个过程，以下几个举例帮助你简单了解供应链的特点：
1.惠普电脑从采购原材料到生产出成品电脑并销售出库到经销商或零售商需要30天左右的时间，提供给经销商或零售商的账期平均为45天，惠普电脑的供应链整个为75天，这意味平均每天做100万的业绩，惠普电脑需要投入7500万资金周转，一年大致周转5次，假设每次净利润率为5%，年度的总净利润率为25%
2.戴尔电脑采取直销的方式，客户根据需求先预定电脑，戴尔通知各配件供货商提供电脑配件并进行组装后直接配送给消费者，因为是顾客先下订单后生产的接近0库存的模式，戴尔电脑的整个供应链为7天左右，这意味平均每天做100万的业绩，戴尔电脑需要投入700万资金周转，每年大致周转52次，假设每次净利润率为1%，年度的总净利润率为52%。你可想象戴尔电脑的性价比，即使它的售价远远低于惠普，它还能获取丰厚的利润，这就是供应链整合的威力。
3.家乐福作为零售商通过供应商供货，再卖给终端消费者，供应商提供给家乐福的平均账期大约为60天，家乐福自身的商品管理库存天数假设为30天，家乐福的整个供应链为-30天，这意味平均每天做100万的业绩，家乐福不仅不需要投入资金，反而每月带来3000万的现金流量，如果控制好人事费用，营运费用等，家乐福每家门店开业后几乎不需要投入任何资金即可运营，甚至为公司还带来额外的现金流量，这也是国美等家电专卖店快速扩张的根本原因，企业经营不一定能获得丰厚的利润，但是能带来大量的现金流。这也是很多商业地产商都希望能加入到零售业的重要原因，大量的现金流反过来支撑商业地产的发展！
以上的三个简单例子只是让大家理解供应链的原理，高级的供应链模式必须是消费品供应链三方甚至多方密切配合，才能加速整个供应链的运作，对整个资金的利用率达到极致，三方才能形成多赢的局面并促进国家或社会的经济发展。从某种意义上来说，食利型的模式只是单赢和短视的模式，所以它只是零售业发展的低端模式，很难维持长期的发展！