泸州老窖的渠道模式创新
日 期：2009-09-02 09:13:32 来 源：中国广告协会网
即使在金融危机影响下国内高档白酒销售下滑，泸州老窖仍在努力实现“超常规拼搏型第三次创业”，争
取未来3-5年净利润将保持两位数增长的发展目标，争取在2013年销售额突破100亿。
根据泸州老窖的发展规划，公司战略上仍旧坚持做大做强白酒产业，同时发展金融证券业。在白酒产业上，公司将继续推行“双品牌塑造，多品牌运作”战略，对国窖1573实行限产保质、量服从于价、重质量、重结构原则，对泸州老窖特曲按“出厂价200元，销售2万吨”的目标运作，对中低端品牌实施“以量为主，
强化竞争”。
为了实现这一战略，泸州老窖也开始进行营销模式上的创新。
早在今年3月下旬，泸州老窖总经理张良就已经意识到了宏观经济势必会对泸州老窖的高档酒造成一定程度影响，他曾向媒体透露：“拟和部分骨干经销商，以共同出资的方式成立利益联盟体，通过老窖产业资
本、金融资本，以及证券资本的全面整合，共同对抗宏观经济形势给双方带来的风险。”
这一模式就是设立股份制片区销售公司。该模式为：泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司。泸州老窖通过合同对销售公司的行为予以规范和监督，经销商以资金入股后，从销售公司拿货可以获得更多优惠，在扩大自身销售时也可以获得销售公司的分红。据报道，今年4至6月，泸州
老窖已分别在湖南、四川、北京成立试点，实施该营销模式。
分析师表示，该模式有借鉴格力电器的“股份制区域销售公司”，但又有不同：最大的不同在于，格力参股或控股了区域销售公司，但老窖与区域销售公司无股权关系;另外，不同于格力电器下游被国美、苏宁垄断，且空调产品需要售后服务投入，泸州老窖的销售模式风险更小。在运营管理上，泸州老窖的股份制片区销售公司董事长由经销商推选，总经理由公司选派;格力的股份制区域销售公司董事长由厂家决定，总经
理由经销商选举。
该模式能给泸州老窖带来什么呢?
招商证券认为，销售人员加入销售公司，能为老窖节省大量销售费用和管理人工等支出;经销商以资金入股，并支付保证金等，泸州老窖能增加现金流入;泸州老窖和经销商利益捆绑，有利于实现对终端价格管控，并团结一批当地较具有实力的经销商。联合证券认为，该模式利用股权实现利益捆绑，有利于发挥各经销商渠道资源的合力，并防止同一区域内不同经销商之间的相互竞争和渠道资源浪费，化解其短期行为。但厂家与消费者之间距离容易被疏远，信息不对称增强。招商证券指出，潜在风险还包括入股经销商和一般经
销商的内部渠道竞争加剧等等。
一位实地对股份制片区销售公司进行考察的分析人士透露，目前，经销商对于参股销售公司很踊跃，公司
已收到大量入股资金和保证金。但由于试点公司成立时间不长，后续效果还要观察。
股份制片区销售公司，在白酒行业引用实施的，泸州老窖算是首家。这一模式是否真如分析的那般，在白酒行业起到那么明显的作用呢?从厂家角度来说，泸州老窖并不参股和控股这种片区股份制销售公司，该模
式要发挥作用并走上良性循环，且始终为泸州老窖服务，厂家需要做出哪些努力呢?
案例分析：
本案例如仅基于在高档酒类市场上的渠道变革新模式来探讨，笔者认为泸州老窖这种做法有三点需厂家引
起关注。
第一， 格力模式也就是“厂商联盟共同体”的建立本是格力的一种无奈之举，其建立之初的本意是为了解决渠道冲突和“厂商价值一体化”这两个核心问题。因为渠道冲突的本质就在于利益之争。厂家想尽最大可能的榨取经销商的资源，经销商有典型的“侍妾”心理阴影在始终作祟。在这点上经销商最大的顾虑在于倘若投入资源和精力去开拓并精耕市场，明天如果被取消代理权，这一切的努力都将是镜中花，水中月。同时由于利益和经销商贸易本能的驱使，他们自始至终都在寻求资本效率最大化这个核心主题。从这关键要害点分析，格力渠道销售模式的创新既是在历史基础上的自然延伸，也是因主流渠道失控而被迫进行的
绑定。
格力渠道模式通过控股和参与解决了厂商之间的最本质分歧、彻底消除各自的顾虑，放下包袱，全力开拓市场。另外一个层面，也解决了格力和经销商两拨优秀业务员的职业生涯发展归宿问题。从这个层面看，
留住了优质经销商，留住了优秀的业务员，该区域销量不好都不行。
第二， 泸州老窖这种渠道创新模式看似和格力的渠道创新很相像，但一对比就发现模式间只不过是形似而已，而本质命题却采用的是“搁置争议，共同开发”的策略。如果要和格力模式进行对比分析，笔者认为格力渠道模式属于典型的“中央集权制”模式，而目前泸州老窖这种模式属于典型的“分封制模式”，这二者之间最大的区别在于权利的结构模式不同。倘若泸州老窖要在这种策略引导下扩张，有如下问题需要
仔细思考：
1) 、短时期内无论是合同的约束还是销售政策的把控，应该不会有太大的波折，销售规模也会迅速扩张。可是一旦这个合作体在区域中既有了规模又有了资金实力，泸州老窖如何管控这个诸侯?如何能做到令行禁
止?统一思想和行动步伐?
2) 、毋庸置疑，这种模式最大受益者是区域营销人员和经销商，其次才是泸州老窖这个品牌。这种模式虽然短时间内解决了渠道冲突的问题，但对于人才的培养和把控却是失效的。简单地说，格力空调所有的业务员都是格力这个大品牌的下的子公司员工，而合作体的员工又将从属于谁呢?还能算是泸州老窖这个大品牌下的员工么?甚至向下推想，一个阶段的残酷整合后，大批得不到精神共鸣的业务员，尤其是那些优秀的
业务员有可能出现人才外流的趋势。
3)、 双方没有股权关系，也就意味着没有根本的制衡关系保障。即使派遣了总经理甚至董事长，一旦进入“地头蛇”的势力范围，时间一长久，双方对于营销策略、资源配置、经销商管理、员工管理等诸多因素势必产生摩擦和冲突，在正常的具有法律效力的框架体系下，这些冲突掀不起大风浪，但没有了制衡和约
束，泸州老窖如何去协调和管控?
第三， 区域公司一旦做大，简单来说，这个孩子并不是泸州老窖的，它有其自身的追逐目标，那就是利润。而贸易性公司的本质问题就是通过低价买进高价抛售来完成价值的转移。当这个孩子养大后本能的第一件事情就是迫使其上游企业也就是泸州老窖厂家做出价格上的让步，其规模越大这种情况越多。同时也会大量要求厂家在促销物料和市场赠品方面甚至是区域广告拉动加大投入，因为理由很简单，厂家不花钱，要实现销量扩张势必该部分资金要由区域公司来承担，而这将大大减少股东的利润回报。这种矛盾逐渐积累
到一定程度将又会重新形成厂家和区域公司之间的“博弈关系”。到那时，泸州老窖将何去何从? 总之，泸州老窖这种渠道模式在笔者看来尚存很多不确定变数，尤其是在长期利益协同这一重大关键点上
并没有能给予有效的解决，只不过是短时间内一种缓解矛盾的方法而已。
时间在变，人也在变，唯一不变的是利益。
泸州老窖的渠道模式创新
日 期：2009-09-02 09:13:32 来 源：中国广告协会网
即使在金融危机影响下国内高档白酒销售下滑，泸州老窖仍在努力实现“超常规拼搏型第三次创业”，争
取未来3-5年净利润将保持两位数增长的发展目标，争取在2013年销售额突破100亿。
根据泸州老窖的发展规划，公司战略上仍旧坚持做大做强白酒产业，同时发展金融证券业。在白酒产业上，公司将继续推行“双品牌塑造，多品牌运作”战略，对国窖1573实行限产保质、量服从于价、重质量、重结构原则，对泸州老窖特曲按“出厂价200元，销售2万吨”的目标运作，对中低端品牌实施“以量为主，
强化竞争”。
为了实现这一战略，泸州老窖也开始进行营销模式上的创新。
早在今年3月下旬，泸州老窖总经理张良就已经意识到了宏观经济势必会对泸州老窖的高档酒造成一定程度影响，他曾向媒体透露：“拟和部分骨干经销商，以共同出资的方式成立利益联盟体，通过老窖产业资
本、金融资本，以及证券资本的全面整合，共同对抗宏观经济形势给双方带来的风险。”
这一模式就是设立股份制片区销售公司。该模式为：泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司。泸州老窖通过合同对销售公司的行为予以规范和监督，经销商以资金入股后，从销售公司拿货可以获得更多优惠，在扩大自身销售时也可以获得销售公司的分红。据报道，今年4至6月，泸州
老窖已分别在湖南、四川、北京成立试点，实施该营销模式。
分析师表示，该模式有借鉴格力电器的“股份制区域销售公司”，但又有不同：最大的不同在于，格力参股或控股了区域销售公司，但老窖与区域销售公司无股权关系;另外，不同于格力电器下游被国美、苏宁垄断，且空调产品需要售后服务投入，泸州老窖的销售模式风险更小。在运营管理上，泸州老窖的股份制片区销售公司董事长由经销商推选，总经理由公司选派;格力的股份制区域销售公司董事长由厂家决定，总经
理由经销商选举。
该模式能给泸州老窖带来什么呢?
招商证券认为，销售人员加入销售公司，能为老窖节省大量销售费用和管理人工等支出;经销商以资金入股，并支付保证金等，泸州老窖能增加现金流入;泸州老窖和经销商利益捆绑，有利于实现对终端价格管控，并团结一批当地较具有实力的经销商。联合证券认为，该模式利用股权实现利益捆绑，有利于发挥各经销商渠道资源的合力，并防止同一区域内不同经销商之间的相互竞争和渠道资源浪费，化解其短期行为。但厂家与消费者之间距离容易被疏远，信息不对称增强。招商证券指出，潜在风险还包括入股经销商和一般经
销商的内部渠道竞争加剧等等。
一位实地对股份制片区销售公司进行考察的分析人士透露，目前，经销商对于参股销售公司很踊跃，公司
已收到大量入股资金和保证金。但由于试点公司成立时间不长，后续效果还要观察。
股份制片区销售公司，在白酒行业引用实施的，泸州老窖算是首家。这一模式是否真如分析的那般，在白酒行业起到那么明显的作用呢?从厂家角度来说，泸州老窖并不参股和控股这种片区股份制销售公司，该模
式要发挥作用并走上良性循环，且始终为泸州老窖服务，厂家需要做出哪些努力呢?
案例分析：
本案例如仅基于在高档酒类市场上的渠道变革新模式来探讨，笔者认为泸州老窖这种做法有三点需厂家引
起关注。
第一， 格力模式也就是“厂商联盟共同体”的建立本是格力的一种无奈之举，其建立之初的本意是为了解决渠道冲突和“厂商价值一体化”这两个核心问题。因为渠道冲突的本质就在于利益之争。厂家想尽最大可能的榨取经销商的资源，经销商有典型的“侍妾”心理阴影在始终作祟。在这点上经销商最大的顾虑在于倘若投入资源和精力去开拓并精耕市场，明天如果被取消代理权，这一切的努力都将是镜中花，水中月。同时由于利益和经销商贸易本能的驱使，他们自始至终都在寻求资本效率最大化这个核心主题。从这关键要害点分析，格力渠道销售模式的创新既是在历史基础上的自然延伸，也是因主流渠道失控而被迫进行的
绑定。
格力渠道模式通过控股和参与解决了厂商之间的最本质分歧、彻底消除各自的顾虑，放下包袱，全力开拓市场。另外一个层面，也解决了格力和经销商两拨优秀业务员的职业生涯发展归宿问题。从这个层面看，
留住了优质经销商，留住了优秀的业务员，该区域销量不好都不行。
第二， 泸州老窖这种渠道创新模式看似和格力的渠道创新很相像，但一对比就发现模式间只不过是形似而已，而本质命题却采用的是“搁置争议，共同开发”的策略。如果要和格力模式进行对比分析，笔者认为格力渠道模式属于典型的“中央集权制”模式，而目前泸州老窖这种模式属于典型的“分封制模式”，这二者之间最大的区别在于权利的结构模式不同。倘若泸州老窖要在这种策略引导下扩张，有如下问题需要
仔细思考：
1) 、短时期内无论是合同的约束还是销售政策的把控，应该不会有太大的波折，销售规模也会迅速扩张。可是一旦这个合作体在区域中既有了规模又有了资金实力，泸州老窖如何管控这个诸侯?如何能做到令行禁
止?统一思想和行动步伐?
2) 、毋庸置疑，这种模式最大受益者是区域营销人员和经销商，其次才是泸州老窖这个品牌。这种模式虽然短时间内解决了渠道冲突的问题，但对于人才的培养和把控却是失效的。简单地说，格力空调所有的业务员都是格力这个大品牌的下的子公司员工，而合作体的员工又将从属于谁呢?还能算是泸州老窖这个大品牌下的员工么?甚至向下推想，一个阶段的残酷整合后，大批得不到精神共鸣的业务员，尤其是那些优秀的
业务员有可能出现人才外流的趋势。
3)、 双方没有股权关系，也就意味着没有根本的制衡关系保障。即使派遣了总经理甚至董事长，一旦进入“地头蛇”的势力范围，时间一长久，双方对于营销策略、资源配置、经销商管理、员工管理等诸多因素势必产生摩擦和冲突，在正常的具有法律效力的框架体系下，这些冲突掀不起大风浪，但没有了制衡和约
束，泸州老窖如何去协调和管控?
第三， 区域公司一旦做大，简单来说，这个孩子并不是泸州老窖的，它有其自身的追逐目标，那就是利润。而贸易性公司的本质问题就是通过低价买进高价抛售来完成价值的转移。当这个孩子养大后本能的第一件事情就是迫使其上游企业也就是泸州老窖厂家做出价格上的让步，其规模越大这种情况越多。同时也会大量要求厂家在促销物料和市场赠品方面甚至是区域广告拉动加大投入，因为理由很简单，厂家不花钱，要实现销量扩张势必该部分资金要由区域公司来承担，而这将大大减少股东的利润回报。这种矛盾逐渐积累
到一定程度将又会重新形成厂家和区域公司之间的“博弈关系”。到那时，泸州老窖将何去何从? 总之，泸州老窖这种渠道模式在笔者看来尚存很多不确定变数，尤其是在长期利益协同这一重大关键点上
并没有能给予有效的解决，只不过是短时间内一种缓解矛盾的方法而已。
时间在变，人也在变，唯一不变的是利益。