摘 要
IT 项目管理是指运用项目管理的理念、技术和方法, 结合IT 产业的具体特点, 对其进行项目综合、成本、人力资源、质量以及风险等方面的管理, 这能在很大程度上解决项目运行过程中产生的一系列矛盾。
随着IT 产业的快速发展, 加强对IT 项目的管理极具必要性和迫切性。软件项目管理对计算机软件项目具有决定性作用, 体现了软件企业的核心竞争力。随着经济的发展和社会的进步，软件业逐渐成为国民经济发展中重要的支柱产业之
一。IT 项目管理在软件开发的过程中有着无与伦比的重要地位，是提高软件开发效率的重要手段。迄今为止，我国的软件企业大部分在进行项目管理时都存在着各种问题，从而影响了软件开发的效率。
本文主要分析了我国IT 项目管理的现状及存在的问题，总结了IT 项目管理方面的经验，提出了初步的解决方案和办法。
关键词：软件企业；IT 项目；项目管理；现状；对策
目 录
第1章 IT项目管理概述........................................................................................... 1
1.1 IT项目管理的概念........................................................................................ 1
1.2 IT项目管理的特点........................................................................................ 1
1.3 IT项目管理的内容........................................................................................ 2
第2章 我国软件企业IT 项目管理的发展现状........................................................ 4
第3章 我国软件企业IT 项目管理存在的问题...................................................... 6
3.1我国软件企业对IT 项目管理认识和重视不足............................................ 6
3.2 我国软件企业对IT 项目的系统性把握不够............................................... 7
3.3我国软件企业管理思想贯彻不到位.............................................................. 7
3.4 我国软件企业沟通的效率不高..................................................................... 8
3.5 我国软件企业应对风险的策略不成熟......................................................... 8
第4章 我国软件企业IT 项目管理的发展对策.................................................... 10
4.1与客户交流并满足客户的需求.................................................................... 10
4.2 加强团队建设............................................................................................... 10
4.3 增进内部管理沟通....................................................................................... 11
4.4 以人为本增强企业竞争力........................................................................... 11
总 结...................................................................................................................... 12
参考文献...................................................................................................................... 13
致 谢...................................................................................................................... 14
第1章 IT项目管理概述
1.1 IT项目管理的概念
技术作为第一生产力推动着社会的发展，信息技术造就了一个产业，同时也推动了其他产业的迅猛发展。信息技术的生存正是依赖于其他产业不断提升的信息化需求。这类需求既包括软件业包括硬件，既包括产品也包括服务。由此，我们对IT 项目给出一个定义，即为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目。
IT 项目管理是项目管理在IT 领域的应用，结合IT 行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。
1.2 IT项目管理的特点
IT 项目管理是项目管理在IT 领域的应用，因为由于信息技术行业的特点,IT 项目管理除了具有项目管理普遍特性外, 它的行业特性还使它具有以下特点:
任务的明确性:IT项目分为产品项目和应用项目, 但无论是产品项目还是应用项目都是有明确的开始和结束时间的, 项目启动时, 就明确了项目的目标和时限, 项目开发计划SDP(Software Developing Plan)编制, 明确了项目各阶段里程碑及人员和时间要求, 开发计划作为项目开发进程的指南。
管理工具的先进性:计算机的普遍应用和从业人员技术水平和综合素质高是IT 行业的特性之一, 而IT 开发又是以团队协作为主要方式, 所以管理工具的应用是必然的。IT 技术的更新也同时加速了管理工具的更新, 因此IT 项目管理工具的先进性对于项目的成功与否起着不可替代的作用。
信息沟通的及时性:现代通信技术和计算机网络的应用在IT 项目开发中充当着重要的角色, 项目周报、日报以及项目各种信息的正确传递, 由于行业特色, 项目参与人可以实时进行E-mail 收发, 保证了信息沟通的及时和准确性。
资源提供的必要性:制造行业生产线设备的先进性决定产品生产过程的质量
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和产品产量, 软件开发不同于生产制造业, 软件行业中决定软件产品质量的主体是人, 人是决定这一切的决定性因素, 同时人又是最不可控的因素, 所以高素质、掌握相应技术的人是软件开发的重要资源。软件开发的主要工具是计算机, 最先进的技术实现也要依靠较先进的计算机设备。为保证团队开发的安全和可控性, 文件服务器是必须配置的。网络环境的安全及速度也是软件开发的必要保障之
一。必要的生产工具还包括开发所需的、从第三方采购的软件产品, 如系统软件、数据库、开发语言工具等。
测试的完善和严谨性:要保证软件产品的质量, 测试是必不可少的过程。而测试的完整和全面性决定了产品的质量、成本和进度, 只有通过测试及时发现和修改问题, 才能最终保证开发出合格的软件产品。
度量的准确性:IT项目度量指标主要包括人月数的度量、BUG 的度量、成本的度量。合理的开发人月数估算不仅是项目开发计划制定的依据, 同时也是对项目合同的评审依据。BUG 数更多地提供过程改进及人员评价的依据。成本的度量可测定团队的开发能力及财务角度评价项目的质量及可行度。
项目管理的贯穿性:大型项目开发, 模块间的接口及系统的整合及测试都需要有一个公共的文件存储平台, 而这一平台的建立也可最大限度降低由于开发人员的流动及网络安全性受侵所带来的损失。文件存储平台的建立, 一方面保证了项目开发的安全性, 更重要的是保证了项目的顺利进行。
1.3 IT项目管理的内容
IT 项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。
这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能
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力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。
从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm 总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：
1、用分阶段的生命周期计划严格管理；
2、坚持进行阶段评审；
3、实行严格的产品控制；
4、采用现代程序设计技术；
5、 结果应能够清楚地审查；
6、开发小组地人员应该少而精；
7、承认不断改进软件工程实践的必要性。
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第2章 我国软件企业IT 项目管理的发展现状
过去由于我国对IT 项目管理不够重视, 造成大量时间、人力等方面的浪费, 严重制约了我国现代化的进程,IT 行业尤其如此。伴随着信息时代的到来, 我国IT 行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是IT 行业项目管理水平较低, 即懂得IT 专业技术又具备专业项目管理人才缺乏, 据了解, 我国IT 行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好IT 项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程, 没有做好IT 行业九大集成管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。但是随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高, 我国对于专门从事IT 行业项目管理的人才需求量日益增长, 因此IT 行业项目管理人才市场需求日益广阔。国家目前也越来越重视IT 行业项目管理工作, 正在起草建立相关的法律制度。我国IT 行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。
随着信息技术的发展，IT 行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推动社会进步和国民经济发展的重要力量，对我国传统产业和传统的企业管理理念产生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。在我国,IT 行业发展起步较晚, 项目管理在 IT行业的应用还很不成熟。据有关统计表明, 在我国企业 ERP系统项目建设中, 项目的成功率在10%-20%之间。如何把 IT行业发展特点和项目管理的实施有机地结合起来, 提高项目管理的成功率, 是我国 IT行业, 也是项目管理专家面临的重要课题。
目前国内 IT企业的项目管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型, 多数职能部门和项目管理层还处于“磨合期”,工作效率比较低。另外, 沟通过程复杂是矩阵型组织的突出特点。建立基于项目管理的现代企业制度, 还需一个漫长而艰苦的过程。目前在很多 IT企业的人事编制中, 项目经理部仍是可有可无的, 项目经理多数情况是由职能部门人员“客串”或是兼职的, 很难找到专职的项目经理。即便是有专职项目经理, 也因为缺乏项目管理方面经验和所必需的技术, 难以实现真正意义的项目管理。还有一种情况就是项目经理没有应有的权力,
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无法正常履行职责, 被定义为“传声筒”,项目还是按照传统行业的管理方式在运行。
国内较大的 IT类企业已较普遍运用项目管理的方法来管理项目, 有很多提升管理水平、降低成本、提高效率的案例。各大企业为了不断提升自己的项目管理水平, 在人员培训、体系建设、经验交流上不断加大投入, 不少大型 IT企业还建立了专门的项目管理研究机构, 采用送出去、引进来的方式, 加强与国际同行在项目管理上的交流, 不断探索适合本企业的项目管理之路。
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第3章 我国软件企业IT 项目管理存在的问题 IT 项目管理是IT 行业的一个富有创新意义的领域，是针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通过对项目的管理和控制，实现项目的目标。在我国IT 行业起步较晚，但发展迅速，项目管理在IT 行业的应用还很不成熟，一般的、常规的组织管理方式已很难适应，这是软件开发中项目管理面临的最大挑战。 市场变化快，技术更新快，竞争空前激烈。目前，在中国与软件有关的企业大约有5000 家。其中有进驻中国的著名外企，有新型的软件网络公司，也有近年来大量转型进军IT 业的传统企业，行业竞争空前激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现象的存在和尚不够规范化的市场秩序，使市场竞争的复杂性增加。信息技术的迅速发展，导致IT 行业客户需求的多样性、多变性和不确定性。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，客户与企业具有很强的互动性。
IT 企业的组织结构和业务流程复杂度增加。技术和市场的迅速发展对传统的组织结构提出挑战，IT 企业在发展到一定阶段后都纷纷对企业组织结构进行调整，进行组织再造。知识员工的个性化与项目团队建设。一方面，IT 企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展; 另一方面，任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，因而要求员工有良好的团队精神。如何正确解决好这一对矛盾的两个方面，是IT 企业项目管理的一项重要工作。
人才是IT 企业最重要的资源，迫切需求专业化的项目经理。软件产业是智力和知识密集型产业，其生产方式的特殊性决定了人力资源在IT 企业中的地位。IT 企业对项目经理的需求量大，但目前专业化的项目经理十分缺乏。项目经理多是技术出身，他们能够把握技术方向，但缺乏专门的项目管理训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急需完善。专业化项目经理的缺乏和技术人员向管理人员转型的难度是IT 企业项目管理的问题之一。
3.1我国软件企业对IT 项目管理认识和重视不足
项目经理或管理人员不十分了解项目管理的知识体系，所以在实际工作中没
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有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。希望尽快推行和实施软件项目经理知识技能资格制度，各方面都能充分认识项目管理的重要性，让项目经理自觉学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
3.2 我国软件企业对IT 项目的系统性把握不够 在软件企业一些项目管理人员对项目总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目管理人员可以知道哪些要素是明确和重要的，哪些要素是要逐渐明确和次要的，通过渐近明细不断完善项目计划。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。因此，提高项目管理人员的计划意识，加强对开发计划、阶段计划的有效性，并进行事前事后的评估。
随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。假定在需求分析阶 段实现需求更改需要花费1倍的代价; 那么，在系统设计和编码阶段，需要花费1.5-6倍的代价; 在系统测试阶段需要花费10-20倍的代价; 在软 件版本发布以后，甚至可能要花费60-100倍的代价。由此可见，在项目开展过程中，软件需求的改变应当尽量早地提出。这样才可能花费少， 容易被实现。
3.3我国软件企业管理思想贯彻不到位
项目经理如果没有从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高。同时由于工作分解结构设计的缺乏合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。因此加强项目经理在项目管理知识方面的培训和考核，引导项目经理更好地做好项目管理工作。
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工作中常会出现只有项目经理以及部门主管才会关心项目整体进度，程序员只关心自己的开发进度。其实这是一种“官僚”的想法。实际上程序员作为团队中的一员，他不仅仅是在打一份工，更重要的是在参与一件“作品”的创作。在体味工作的辛苦的同时，程序员更重要的是要享受创作的快感。项目经理不应该漠视程序员对" 成就感" 的追求，应该向每一个人详细描述最终“作品”将会如何美妙和令人兴奋，并且在到达最终目标的路上设立一系列的里程碑。每当项目整体推进到一个里程碑的时候，项目经理应该把 这个消息告诉每一位项目成员，这不仅仅可以让所有的项目成员享受到阶段胜利的喜悦，还可以激发大家更大的工作热情，提高工作效率。
3.4 我国软件企业沟通的效率不高
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失。在项目沟通管理方面：管理者要用70％ 的时间用于与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间来沟通。所以项目管理人员不但自己要把工作重点放在沟通上，而且要善于沟通，以提高沟通意识和沟通的效率。
在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高而且时间要求紧迫。要想提高公司的软件项目管理水平，这就需要提高公司的整体参与意识，需要公司各个部门协同作战。例如需要会计部门协助进行项目预算，财务管理和费用控制; 需要研究部门(技术委员会) 指派专家 协助进行各种风险评估，提供技术指导; 需要后勤部门提供各种保障。
3.5 我国软件企业应对风险的策略不成熟
项目管理人员没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。有些项目管理人员没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险和一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到一定指导作用。项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，是对项目目标的主动控制手段。因此通过学习项目管
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理知识，掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，加强对项目规划中风险管理计划的审核，提高项目组的风险管理意识。
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第4章 我国软件企业IT 项目管理的发展对策
4.1与客户交流并满足客户的需求
IT 项目的特征之一是客户参与方案设计、实施及评价的全过程。与客户进行沟通需要明确客户需求, 制作出明晰的需求分析文档, 减少因需求不确定导致的返工。大多数失败的项目都是由于需求分析不明造成的, 并因此花费很大精力。人人都知道好的需求分析是项目成功的第一步, 但是要做到却很难, 其中的关键是挖掘出客户没有表达出来的潜在的需求。有些问题需要通过反复进行有效沟通才能发现出来, 为了快捷、有效地传递消息, 项目组需要认真考虑如何设计项目中的沟通规则, 要求与客户信息交换必须及时, 信息包括各种语言和非语言信息。另外, 还需要保证各种沟通渠道的畅通。在项目中常有一些隐性的需求客户在沟通时没有意识到, 或者默认的潜规则没有提出, 这就需要项目经理努力挖掘。有些问题多数带有强烈的行业特征, 如某项目的内容含有安全保卫的成分, 需要相关政府监管部门验收认可。事先没有挖掘出这些需求, 会造成项目后期很多困难, 拖延项目工期。因此, 对不同行业特别是过去没有涉及过的行业提供服务, 必须深入了解涉及行业的特点和要求。
4.2 加强团队建设
项目经理如何对职能和角色进行合理的分配, 对人员工作负荷的协调是一项艺术性非常高的工作。因此与上层进行有效沟通争取更加合理的权限十分必要。项目实施中项目经理对团队的掌控非常重要, 项目组成员同做一个项目, 要使大家对目标产生认同感, 使项目组成员在行动上形成合力, 从而提高整个团队效率。项目经理应该尽量从基础性的技术工作中脱离出来, 把主要精力投入到管理上。项目经理要实行团队管理, 要通过计划管理制定详细稳健的、合理的计划。项目经理制定计划的目的就是让项目一直处于预期的、可管理的状态中。在项目组里, 每个人的特长不同, 有人擅长需求分析, 有人设计熟练, 有人编码技术高等, 因此, 要发挥各自的优势。要有效地调动优秀的软件工程师和高素质的项目管理人员的积极性, 让他们了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源, 控
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制整个开发进程。
4.3 增进内部管理沟通
项目经理接手一个项目后, 首先要编制沟通计划, 项目中如果忽视沟通计划, 结果将会是致命的, 要通过沟通计划了解项目的需求和沟通渠道的方式, 进而了解项目的其他内容. 解析很多项目后期产生的问题可以发现, 缺乏及时有效的沟通计划是一个重要因素。越早发现问题, 解决的代价就越小。由项目干系人各方参与的项目例会、可视的绩效报告、需求问题协调等都是沟通的有效手段。编制项目沟通计划时必须要考虑项目干系人的需求和项目组织架构, 根据实际项目组各成员在工作中的需要, 时时协调沟通, 使需求情况在沟通计划中体现出来, 这样才有可能构建一个有效的沟通体系。在实施沟通中, 开发组与上司、客户、分包组、项目组内部、与上下游环节岗位人员都需要良好的沟通。项目经理应该主动进行沟通, 了解管理层的情况和意图, 提出管理层关心的进度、绩效、资源需求方面的报告。项目经理和公司管理层往往不存在技术方面的沟通障碍, 而在于沟通的内容和频率。项目经理通过沟通理解管理层意图, 进而能够及时应对、修改计划。对于严重影响项目执行的因素, 应及时提出变通和补救的方法。
4.4 以人为本增强企业竞争力
项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业来说，尤其如此。通过项目为员工提供平台，通过员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。
项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于软件企业而言，不是一改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。因此，企业首先要有开放的心态，要勇于改革，并能以长远的眼光和勇气正确对待项目开发中出现的问题，不因暂时的困难和挫折而放弃。其次要有务实的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动项目的进程和开发效率的提高。
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总 结 随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求软件开发人员特别是IT 项目管理人员，要更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，完成思想观念上的转变。
软件企业必须拥有一大批高素质的IT 项目管理人员，他们必须熟知项目开发的过程，同时还需要了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源控制整个开发进程。
软件是写出来的还是管理出来的？看到这个问题可能很多人都不明白。如果说在软件业发展的初期，软件是依靠一个或几个人利用业余时间边玩边闹、边想边写而编出来的，那么在软件产业已经发展成为一个具有上百亿元产业规模的今天，这种手工式的生产方式是无法适应工业化的需求的。
软件业已经越来越像很多其他的传统制造业，有项目部门、生产部门、质量部门、市场部门等等，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力。如何将这些人有效地组织在一起，有效地将所有的资源结合在一起，按照预定的时间将产品推向市场将是软件产业面临的一个重大的挑战。也就是说要以项目为中心将有效地将所有的资源结合在一起。
目前，我国软件开发和项目管理水平与美国、印度等国家相比还不高。而国外水平比较高的软件公司软件开发流程和IT 项目管理十分规范，随着世界范围软件业的发展，在我国已有越来越多的软件公司重视流程和IT 项目管理，软件业的春天一定会来临。
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参考文献
[1] 朱利娜, 周宁. 软件项目管理的思考[J]. 平原大学学报, 2012,(02) .
[2] 罗铁清, 王莹, 王如龙. 软件项目管理流程分析与设计[J], 2012,(03) .
[3] 杨智明. 软件项目管理过程[J]. 科教文汇(下半月), 2011,(09) .
[4] 陆伟. 软件项目管理及其在中小规模开发中的实施[J]. 电脑知识与技术, 2005,(08) .
[5] 郭国印, 张秀伟, 赵政文. 软件项目管理技术分析研究[J]. 微处理机, 2007,(05) .
[6] 周慧. 论软件项目管理[J]. 现代电子技术, 2003,(18) .
[7] 邓杰超. 软件项目管理探析[J]. 华南金融电脑, 2012,(01) .
[8] 窦燕. 影响软件项目管理关键因素的探讨[J]. 燕山大学学报, 2010,(04) .
[9] 李凌. 软件项目管理中的进度控制问题研究[J]. 中国科技信息, 2011,(17) .
[10] 陈丽杰. 浅析软件项目管理中的需求管理[J]. 科技资讯, 2007,(14) .
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致 谢
值此论文完成之际，首先应当感谢我的导师杨华老师。杨老师待人真诚，治学严谨，淡泊名利，是我为人处世的表率。在本文撰写的过程中，杨老师在繁忙工作之余多次关心论文进展情况；从论文的选题、构思、材料的收集直到论文的修改和定稿过程中，都给予我很大的帮助。杨华老师深厚的理论功底和严谨求实的工作作风，令我受益终生。 感谢我的朋友们。在论文的撰写过程中，他们为我提供了大量的原始资料、统计数据、支持与帮助。
感谢本论文的所有评阅老师。审阅论文是相当辛苦的，感谢你们为我这样一个素不相识的人付出这么多的时间和精力，并在字斟句酌之后给出宝贵的意见。
感谢所有关心我的至爱亲朋，他们的鼓励与支持使我得以顺利完成学业。
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摘 要
IT 项目管理是指运用项目管理的理念、技术和方法, 结合IT 产业的具体特点, 对其进行项目综合、成本、人力资源、质量以及风险等方面的管理, 这能在很大程度上解决项目运行过程中产生的一系列矛盾。
随着IT 产业的快速发展, 加强对IT 项目的管理极具必要性和迫切性。软件项目管理对计算机软件项目具有决定性作用, 体现了软件企业的核心竞争力。随着经济的发展和社会的进步，软件业逐渐成为国民经济发展中重要的支柱产业之
一。IT 项目管理在软件开发的过程中有着无与伦比的重要地位，是提高软件开发效率的重要手段。迄今为止，我国的软件企业大部分在进行项目管理时都存在着各种问题，从而影响了软件开发的效率。
本文主要分析了我国IT 项目管理的现状及存在的问题，总结了IT 项目管理方面的经验，提出了初步的解决方案和办法。
关键词：软件企业；IT 项目；项目管理；现状；对策
目 录
第1章 IT项目管理概述........................................................................................... 1
1.1 IT项目管理的概念........................................................................................ 1
1.2 IT项目管理的特点........................................................................................ 1
1.3 IT项目管理的内容........................................................................................ 2
第2章 我国软件企业IT 项目管理的发展现状........................................................ 4
第3章 我国软件企业IT 项目管理存在的问题...................................................... 6
3.1我国软件企业对IT 项目管理认识和重视不足............................................ 6
3.2 我国软件企业对IT 项目的系统性把握不够............................................... 7
3.3我国软件企业管理思想贯彻不到位.............................................................. 7
3.4 我国软件企业沟通的效率不高..................................................................... 8
3.5 我国软件企业应对风险的策略不成熟......................................................... 8
第4章 我国软件企业IT 项目管理的发展对策.................................................... 10
4.1与客户交流并满足客户的需求.................................................................... 10
4.2 加强团队建设............................................................................................... 10
4.3 增进内部管理沟通....................................................................................... 11
4.4 以人为本增强企业竞争力........................................................................... 11
总 结...................................................................................................................... 12
参考文献...................................................................................................................... 13
致 谢...................................................................................................................... 14
第1章 IT项目管理概述
1.1 IT项目管理的概念
技术作为第一生产力推动着社会的发展，信息技术造就了一个产业，同时也推动了其他产业的迅猛发展。信息技术的生存正是依赖于其他产业不断提升的信息化需求。这类需求既包括软件业包括硬件，既包括产品也包括服务。由此，我们对IT 项目给出一个定义，即为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目。
IT 项目管理是项目管理在IT 领域的应用，结合IT 行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。
1.2 IT项目管理的特点
IT 项目管理是项目管理在IT 领域的应用，因为由于信息技术行业的特点,IT 项目管理除了具有项目管理普遍特性外, 它的行业特性还使它具有以下特点:
任务的明确性:IT项目分为产品项目和应用项目, 但无论是产品项目还是应用项目都是有明确的开始和结束时间的, 项目启动时, 就明确了项目的目标和时限, 项目开发计划SDP(Software Developing Plan)编制, 明确了项目各阶段里程碑及人员和时间要求, 开发计划作为项目开发进程的指南。
管理工具的先进性:计算机的普遍应用和从业人员技术水平和综合素质高是IT 行业的特性之一, 而IT 开发又是以团队协作为主要方式, 所以管理工具的应用是必然的。IT 技术的更新也同时加速了管理工具的更新, 因此IT 项目管理工具的先进性对于项目的成功与否起着不可替代的作用。
信息沟通的及时性:现代通信技术和计算机网络的应用在IT 项目开发中充当着重要的角色, 项目周报、日报以及项目各种信息的正确传递, 由于行业特色, 项目参与人可以实时进行E-mail 收发, 保证了信息沟通的及时和准确性。
资源提供的必要性:制造行业生产线设备的先进性决定产品生产过程的质量
1
和产品产量, 软件开发不同于生产制造业, 软件行业中决定软件产品质量的主体是人, 人是决定这一切的决定性因素, 同时人又是最不可控的因素, 所以高素质、掌握相应技术的人是软件开发的重要资源。软件开发的主要工具是计算机, 最先进的技术实现也要依靠较先进的计算机设备。为保证团队开发的安全和可控性, 文件服务器是必须配置的。网络环境的安全及速度也是软件开发的必要保障之
一。必要的生产工具还包括开发所需的、从第三方采购的软件产品, 如系统软件、数据库、开发语言工具等。
测试的完善和严谨性:要保证软件产品的质量, 测试是必不可少的过程。而测试的完整和全面性决定了产品的质量、成本和进度, 只有通过测试及时发现和修改问题, 才能最终保证开发出合格的软件产品。
度量的准确性:IT项目度量指标主要包括人月数的度量、BUG 的度量、成本的度量。合理的开发人月数估算不仅是项目开发计划制定的依据, 同时也是对项目合同的评审依据。BUG 数更多地提供过程改进及人员评价的依据。成本的度量可测定团队的开发能力及财务角度评价项目的质量及可行度。
项目管理的贯穿性:大型项目开发, 模块间的接口及系统的整合及测试都需要有一个公共的文件存储平台, 而这一平台的建立也可最大限度降低由于开发人员的流动及网络安全性受侵所带来的损失。文件存储平台的建立, 一方面保证了项目开发的安全性, 更重要的是保证了项目的顺利进行。
1.3 IT项目管理的内容
IT 项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。
这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能
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力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。
从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm 总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：
1、用分阶段的生命周期计划严格管理；
2、坚持进行阶段评审；
3、实行严格的产品控制；
4、采用现代程序设计技术；
5、 结果应能够清楚地审查；
6、开发小组地人员应该少而精；
7、承认不断改进软件工程实践的必要性。
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第2章 我国软件企业IT 项目管理的发展现状
过去由于我国对IT 项目管理不够重视, 造成大量时间、人力等方面的浪费, 严重制约了我国现代化的进程,IT 行业尤其如此。伴随着信息时代的到来, 我国IT 行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是IT 行业项目管理水平较低, 即懂得IT 专业技术又具备专业项目管理人才缺乏, 据了解, 我国IT 行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好IT 项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程, 没有做好IT 行业九大集成管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。但是随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高, 我国对于专门从事IT 行业项目管理的人才需求量日益增长, 因此IT 行业项目管理人才市场需求日益广阔。国家目前也越来越重视IT 行业项目管理工作, 正在起草建立相关的法律制度。我国IT 行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。
随着信息技术的发展，IT 行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推动社会进步和国民经济发展的重要力量，对我国传统产业和传统的企业管理理念产生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。在我国,IT 行业发展起步较晚, 项目管理在 IT行业的应用还很不成熟。据有关统计表明, 在我国企业 ERP系统项目建设中, 项目的成功率在10%-20%之间。如何把 IT行业发展特点和项目管理的实施有机地结合起来, 提高项目管理的成功率, 是我国 IT行业, 也是项目管理专家面临的重要课题。
目前国内 IT企业的项目管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型, 多数职能部门和项目管理层还处于“磨合期”,工作效率比较低。另外, 沟通过程复杂是矩阵型组织的突出特点。建立基于项目管理的现代企业制度, 还需一个漫长而艰苦的过程。目前在很多 IT企业的人事编制中, 项目经理部仍是可有可无的, 项目经理多数情况是由职能部门人员“客串”或是兼职的, 很难找到专职的项目经理。即便是有专职项目经理, 也因为缺乏项目管理方面经验和所必需的技术, 难以实现真正意义的项目管理。还有一种情况就是项目经理没有应有的权力,
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无法正常履行职责, 被定义为“传声筒”,项目还是按照传统行业的管理方式在运行。
国内较大的 IT类企业已较普遍运用项目管理的方法来管理项目, 有很多提升管理水平、降低成本、提高效率的案例。各大企业为了不断提升自己的项目管理水平, 在人员培训、体系建设、经验交流上不断加大投入, 不少大型 IT企业还建立了专门的项目管理研究机构, 采用送出去、引进来的方式, 加强与国际同行在项目管理上的交流, 不断探索适合本企业的项目管理之路。
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第3章 我国软件企业IT 项目管理存在的问题 IT 项目管理是IT 行业的一个富有创新意义的领域，是针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通过对项目的管理和控制，实现项目的目标。在我国IT 行业起步较晚，但发展迅速，项目管理在IT 行业的应用还很不成熟，一般的、常规的组织管理方式已很难适应，这是软件开发中项目管理面临的最大挑战。 市场变化快，技术更新快，竞争空前激烈。目前，在中国与软件有关的企业大约有5000 家。其中有进驻中国的著名外企，有新型的软件网络公司，也有近年来大量转型进军IT 业的传统企业，行业竞争空前激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现象的存在和尚不够规范化的市场秩序，使市场竞争的复杂性增加。信息技术的迅速发展，导致IT 行业客户需求的多样性、多变性和不确定性。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，客户与企业具有很强的互动性。
IT 企业的组织结构和业务流程复杂度增加。技术和市场的迅速发展对传统的组织结构提出挑战，IT 企业在发展到一定阶段后都纷纷对企业组织结构进行调整，进行组织再造。知识员工的个性化与项目团队建设。一方面，IT 企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展; 另一方面，任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，因而要求员工有良好的团队精神。如何正确解决好这一对矛盾的两个方面，是IT 企业项目管理的一项重要工作。
人才是IT 企业最重要的资源，迫切需求专业化的项目经理。软件产业是智力和知识密集型产业，其生产方式的特殊性决定了人力资源在IT 企业中的地位。IT 企业对项目经理的需求量大，但目前专业化的项目经理十分缺乏。项目经理多是技术出身，他们能够把握技术方向，但缺乏专门的项目管理训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急需完善。专业化项目经理的缺乏和技术人员向管理人员转型的难度是IT 企业项目管理的问题之一。
3.1我国软件企业对IT 项目管理认识和重视不足
项目经理或管理人员不十分了解项目管理的知识体系，所以在实际工作中没
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有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。希望尽快推行和实施软件项目经理知识技能资格制度，各方面都能充分认识项目管理的重要性，让项目经理自觉学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
3.2 我国软件企业对IT 项目的系统性把握不够 在软件企业一些项目管理人员对项目总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目管理人员可以知道哪些要素是明确和重要的，哪些要素是要逐渐明确和次要的，通过渐近明细不断完善项目计划。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。因此，提高项目管理人员的计划意识，加强对开发计划、阶段计划的有效性，并进行事前事后的评估。
随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。假定在需求分析阶 段实现需求更改需要花费1倍的代价; 那么，在系统设计和编码阶段，需要花费1.5-6倍的代价; 在系统测试阶段需要花费10-20倍的代价; 在软 件版本发布以后，甚至可能要花费60-100倍的代价。由此可见，在项目开展过程中，软件需求的改变应当尽量早地提出。这样才可能花费少， 容易被实现。
3.3我国软件企业管理思想贯彻不到位
项目经理如果没有从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高。同时由于工作分解结构设计的缺乏合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。因此加强项目经理在项目管理知识方面的培训和考核，引导项目经理更好地做好项目管理工作。
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工作中常会出现只有项目经理以及部门主管才会关心项目整体进度，程序员只关心自己的开发进度。其实这是一种“官僚”的想法。实际上程序员作为团队中的一员，他不仅仅是在打一份工，更重要的是在参与一件“作品”的创作。在体味工作的辛苦的同时，程序员更重要的是要享受创作的快感。项目经理不应该漠视程序员对" 成就感" 的追求，应该向每一个人详细描述最终“作品”将会如何美妙和令人兴奋，并且在到达最终目标的路上设立一系列的里程碑。每当项目整体推进到一个里程碑的时候，项目经理应该把 这个消息告诉每一位项目成员，这不仅仅可以让所有的项目成员享受到阶段胜利的喜悦，还可以激发大家更大的工作热情，提高工作效率。
3.4 我国软件企业沟通的效率不高
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失。在项目沟通管理方面：管理者要用70％ 的时间用于与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间来沟通。所以项目管理人员不但自己要把工作重点放在沟通上，而且要善于沟通，以提高沟通意识和沟通的效率。
在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高而且时间要求紧迫。要想提高公司的软件项目管理水平，这就需要提高公司的整体参与意识，需要公司各个部门协同作战。例如需要会计部门协助进行项目预算，财务管理和费用控制; 需要研究部门(技术委员会) 指派专家 协助进行各种风险评估，提供技术指导; 需要后勤部门提供各种保障。
3.5 我国软件企业应对风险的策略不成熟
项目管理人员没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。有些项目管理人员没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险和一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到一定指导作用。项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，是对项目目标的主动控制手段。因此通过学习项目管
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理知识，掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，加强对项目规划中风险管理计划的审核，提高项目组的风险管理意识。
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第4章 我国软件企业IT 项目管理的发展对策
4.1与客户交流并满足客户的需求
IT 项目的特征之一是客户参与方案设计、实施及评价的全过程。与客户进行沟通需要明确客户需求, 制作出明晰的需求分析文档, 减少因需求不确定导致的返工。大多数失败的项目都是由于需求分析不明造成的, 并因此花费很大精力。人人都知道好的需求分析是项目成功的第一步, 但是要做到却很难, 其中的关键是挖掘出客户没有表达出来的潜在的需求。有些问题需要通过反复进行有效沟通才能发现出来, 为了快捷、有效地传递消息, 项目组需要认真考虑如何设计项目中的沟通规则, 要求与客户信息交换必须及时, 信息包括各种语言和非语言信息。另外, 还需要保证各种沟通渠道的畅通。在项目中常有一些隐性的需求客户在沟通时没有意识到, 或者默认的潜规则没有提出, 这就需要项目经理努力挖掘。有些问题多数带有强烈的行业特征, 如某项目的内容含有安全保卫的成分, 需要相关政府监管部门验收认可。事先没有挖掘出这些需求, 会造成项目后期很多困难, 拖延项目工期。因此, 对不同行业特别是过去没有涉及过的行业提供服务, 必须深入了解涉及行业的特点和要求。
4.2 加强团队建设
项目经理如何对职能和角色进行合理的分配, 对人员工作负荷的协调是一项艺术性非常高的工作。因此与上层进行有效沟通争取更加合理的权限十分必要。项目实施中项目经理对团队的掌控非常重要, 项目组成员同做一个项目, 要使大家对目标产生认同感, 使项目组成员在行动上形成合力, 从而提高整个团队效率。项目经理应该尽量从基础性的技术工作中脱离出来, 把主要精力投入到管理上。项目经理要实行团队管理, 要通过计划管理制定详细稳健的、合理的计划。项目经理制定计划的目的就是让项目一直处于预期的、可管理的状态中。在项目组里, 每个人的特长不同, 有人擅长需求分析, 有人设计熟练, 有人编码技术高等, 因此, 要发挥各自的优势。要有效地调动优秀的软件工程师和高素质的项目管理人员的积极性, 让他们了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源, 控
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制整个开发进程。
4.3 增进内部管理沟通
项目经理接手一个项目后, 首先要编制沟通计划, 项目中如果忽视沟通计划, 结果将会是致命的, 要通过沟通计划了解项目的需求和沟通渠道的方式, 进而了解项目的其他内容. 解析很多项目后期产生的问题可以发现, 缺乏及时有效的沟通计划是一个重要因素。越早发现问题, 解决的代价就越小。由项目干系人各方参与的项目例会、可视的绩效报告、需求问题协调等都是沟通的有效手段。编制项目沟通计划时必须要考虑项目干系人的需求和项目组织架构, 根据实际项目组各成员在工作中的需要, 时时协调沟通, 使需求情况在沟通计划中体现出来, 这样才有可能构建一个有效的沟通体系。在实施沟通中, 开发组与上司、客户、分包组、项目组内部、与上下游环节岗位人员都需要良好的沟通。项目经理应该主动进行沟通, 了解管理层的情况和意图, 提出管理层关心的进度、绩效、资源需求方面的报告。项目经理和公司管理层往往不存在技术方面的沟通障碍, 而在于沟通的内容和频率。项目经理通过沟通理解管理层意图, 进而能够及时应对、修改计划。对于严重影响项目执行的因素, 应及时提出变通和补救的方法。
4.4 以人为本增强企业竞争力
项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业来说，尤其如此。通过项目为员工提供平台，通过员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。
项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于软件企业而言，不是一改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。因此，企业首先要有开放的心态，要勇于改革，并能以长远的眼光和勇气正确对待项目开发中出现的问题，不因暂时的困难和挫折而放弃。其次要有务实的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动项目的进程和开发效率的提高。
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总 结 随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求软件开发人员特别是IT 项目管理人员，要更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，完成思想观念上的转变。
软件企业必须拥有一大批高素质的IT 项目管理人员，他们必须熟知项目开发的过程，同时还需要了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源控制整个开发进程。
软件是写出来的还是管理出来的？看到这个问题可能很多人都不明白。如果说在软件业发展的初期，软件是依靠一个或几个人利用业余时间边玩边闹、边想边写而编出来的，那么在软件产业已经发展成为一个具有上百亿元产业规模的今天，这种手工式的生产方式是无法适应工业化的需求的。
软件业已经越来越像很多其他的传统制造业，有项目部门、生产部门、质量部门、市场部门等等，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力。如何将这些人有效地组织在一起，有效地将所有的资源结合在一起，按照预定的时间将产品推向市场将是软件产业面临的一个重大的挑战。也就是说要以项目为中心将有效地将所有的资源结合在一起。
目前，我国软件开发和项目管理水平与美国、印度等国家相比还不高。而国外水平比较高的软件公司软件开发流程和IT 项目管理十分规范，随着世界范围软件业的发展，在我国已有越来越多的软件公司重视流程和IT 项目管理，软件业的春天一定会来临。
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致 谢
值此论文完成之际，首先应当感谢我的导师杨华老师。杨老师待人真诚，治学严谨，淡泊名利，是我为人处世的表率。在本文撰写的过程中，杨老师在繁忙工作之余多次关心论文进展情况；从论文的选题、构思、材料的收集直到论文的修改和定稿过程中，都给予我很大的帮助。杨华老师深厚的理论功底和严谨求实的工作作风，令我受益终生。 感谢我的朋友们。在论文的撰写过程中，他们为我提供了大量的原始资料、统计数据、支持与帮助。
感谢本论文的所有评阅老师。审阅论文是相当辛苦的，感谢你们为我这样一个素不相识的人付出这么多的时间和精力，并在字斟句酌之后给出宝贵的意见。
感谢所有关心我的至爱亲朋，他们的鼓励与支持使我得以顺利完成学业。
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