普通人力资源评价体系与公司战略目标
安全 简单 HR的真正体现
对人力资源方面的教授，CEO，高级管理人才来说，公正的衡量人力越来越重要。专家开始用专业的评价体系来分析人力的作用，但失败了而且无法激励员工。
相反，应该专注于公司战略而非人力效率。
测量必须反映人力的价值命题
HR如何创造价值?如果你说是减少费用和增加效率，你失去了重要机会去确认HR在组织的真正作用
比较
普通人力资源评价体系 公司战略目标
关注效率 关注组织影响
价格衡量 组织帮手
价格衡量 组织关系
低风险，低回报 高风险高回报
依靠现在的 HR能力 需要新的HR能力
关注HR活动 关注公司受益
已有数据 需要新的数据
之需要HR 在HR上与直线经理分享责任
不需要理解组织 密切联系组织
HR项商品 HR想必要的组织财产
边缘化 公司特质
关注公司战略目标很重要，提升百分之10到20的财富，并不是裁员或者训练。 组织执行很重要，比选择公司战略重要，人力必须紧跟组织战略。
上述结论有一家跨国公司得出。。。。。总之印证上述观点，500字略
关注公司战略目标的HR通过必要的公司贡献得出，而不是裁员的到的收益。
为什么HR标准如何没用却通用？方便得到，有信誉，无风险得出结论
关注公司战略目标的HR 过程
1.明白 组织目标
2.画出组织执行的流程
3.HR规划必须与组织规划相关
Step2。3注意点
测量方法可得到，可量化，考虑全面。有风险
图（人力规划对公司的执行，零售商版）
对的人力专家 对的人力系统与实践 对的费用投资 目的 目的 目的
能力与组织有关 系统与实践对其，综合及分化合理 合理
对的测量 对的测量 对的测量
验证能力的工具 产品知识的训练百分比 培训加的客户满意度
关键过程的知识 业绩百分比 带来的收入 激励与HR训练百分比
错的测量 错的测量 错的
公司员工 开除 费用
加班 人力成本
对的人力交付 对的公司收入
目的 目的
任务交付与组织执行
好的测量
员工评价
知识
效率
帮助
礼貌
错的
费用
世界水平的购买经验 好的测量 理论评价 顾客购买 回头客 客户满意度
普通人力资源评价体系与公司战略目标
安全 简单 HR的真正体现
对人力资源方面的教授，CEO，高级管理人才来说，公正的衡量人力越来越重要。专家开始用专业的评价体系来分析人力的作用，但失败了而且无法激励员工。
相反，应该专注于公司战略而非人力效率。
测量必须反映人力的价值命题
HR如何创造价值?如果你说是减少费用和增加效率，你失去了重要机会去确认HR在组织的真正作用
比较
普通人力资源评价体系 公司战略目标
关注效率 关注组织影响
价格衡量 组织帮手
价格衡量 组织关系
低风险，低回报 高风险高回报
依靠现在的 HR能力 需要新的HR能力
关注HR活动 关注公司受益
已有数据 需要新的数据
之需要HR 在HR上与直线经理分享责任
不需要理解组织 密切联系组织
HR项商品 HR想必要的组织财产
边缘化 公司特质
关注公司战略目标很重要，提升百分之10到20的财富，并不是裁员或者训练。 组织执行很重要，比选择公司战略重要，人力必须紧跟组织战略。
上述结论有一家跨国公司得出。。。。。总之印证上述观点，500字略
关注公司战略目标的HR通过必要的公司贡献得出，而不是裁员的到的收益。
为什么HR标准如何没用却通用？方便得到，有信誉，无风险得出结论
关注公司战略目标的HR 过程
1.明白 组织目标
2.画出组织执行的流程
3.HR规划必须与组织规划相关
Step2。3注意点
测量方法可得到，可量化，考虑全面。有风险
图（人力规划对公司的执行，零售商版）
对的人力专家 对的人力系统与实践 对的费用投资 目的 目的 目的
能力与组织有关 系统与实践对其，综合及分化合理 合理
对的测量 对的测量 对的测量
验证能力的工具 产品知识的训练百分比 培训加的客户满意度
关键过程的知识 业绩百分比 带来的收入 激励与HR训练百分比
错的测量 错的测量 错的
公司员工 开除 费用
加班 人力成本
对的人力交付 对的公司收入
目的 目的
任务交付与组织执行
好的测量
员工评价
知识
效率
帮助
礼貌
错的
费用
世界水平的购买经验 好的测量 理论评价 顾客购买 回头客 客户满意度