知识型员工的柔性管理
摘要
本文以长庆油田今年来实行的人力资源柔性管理机制为例，论述国有企业如何从“以人为本”原则出发，应用各种“柔性”化的管理方法和手段，对管理对象施加软控制，营造激发知识型员工内在潜力和创造精神的企业文化，搭建知识型员工施展才华的舞台，从而提高企业的凝聚力，向心力和工作效率
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第一章 引 言
进入21世纪之后，人了已经进入知识经济时代。现代企业的生存和发展更多地取决于知识的拥有、创造和利用。目前我国企业正处在由传统经济到知识经济的转变时期，知识正在或将替代土地、劳动和资本，成为主要的价值创要素，知识劳动成为更有效的高附价值劳动。油田企业是知识分子集中的知识型企业，如何最大限度地发挥好知识分子的智慧，为油田可持续发展提供支撑，是摆在我们面前的一个紧迫问题。
本文以长庆油田近年来实行的人力资源柔性管理机制为例，论述了在国有企业中针对知识型员工的柔性管理机制的应用与方法。
第二章 柔性管理机制的定义及基础内容
2.1 柔性管理的含义
对于我国学者而言，所谓柔性管理主要从“以人为本”讲，认为柔性管理是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制手段在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为员工的自觉行动。柔性管理注重的是管理对象——人的心理和行为的规律，强调以非强制的方法进行管理，从而对人们产生潜移默化的影响，最终让知识型员工自愿地为组织目标的实现而行动。
2.2 柔性管理的特点
柔性管理的特征主要表现在其内在的驱动性、影响的持久性以及激励的高效性。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠外在的权利影响力，而是依靠人性解放、权利平等、民主管理，依赖于员工内在的心理过程，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。因此，具有明显的内在驱动性。
2.3 柔性管理的作用
首先，柔性管理能激发人的创造性。柔性管理通过感情诱导、激励尊重、心理沟通等潜在的、润物细无声的方式，将企业精神和理念化为员工的自觉行为，员工将心甘情愿的为企业奉献自己的智慧和力量。
其次，柔性管理能适应瞬息万变的外部经营环境。柔性管理要求企业组织必须提高对市场需求反应的灵敏性，提高内部信息流动效率，加强内部的合作与协调。
再次，柔性管理能满足柔性生产的需要。满足消费者的需求，更加需要生产柔性化和精细化。
2.4 知识型员工实施柔性管理的必要性
在知识经济时代，获取知识、运用知识和创造知识的能力，已成为企业发展的关键。知识型员工作为诸要素中最活跃、最具有创造力和最有价值的要素，其开发利用状况越来越受到重视。企业环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新，需要管理方法更加多元化、人性化和柔性化。因此，只有主动抛弃传统刻板的管理方式，用柔性管理的理论和方法，采用灵活的管理技巧，注重开放人力资源的智力，激发人力资源的潜能，才能使知识型员工更好的为企业所用。
第三章 知识型员工柔性管理体系构建
一项完整的柔性管理体系的构建应具备体系构建的原则，目标和具体内容，因此，知识型员工柔性管理体系的构建应着眼于提高管理效率，保持企业持久竞争力这一目标，本着人本化、系统化、动态性原则来进行。知识型员工柔性管理体系构建主要包括以下三个方面：基础构建、职能构建和环境构建。基础构建主要针对对于组织结构、领导者风格和刚性管理的辅助作用进行论述；职能构建从人力资源管理入手，重点阐述了工作设计、员工培训、激励制度、薪酬管理和职业生涯设计的柔性化管理方式。最后立足于企业的管理环境对企业文化、工作制度和员工流动进行了全面构建。
3．1 柔性管理体系构建的基本原则
3. 1. 1 人本化原则
柔韧性管理是相对于人的管理而言的，人在整个管理过程中起主要作用，因此整个体系的构建要将人、将知识型员工放在第一位，充分调动员工积极性，使员工在整个体系运转过程中处于积极主动的地位，要坚持人本化原则，将“以人为本，尊重人性“贯彻到体系各个环节之中，使知识型员工感受到组织的尊重和重视，感受到自己是组织中不可或缺的一员，充分
发挥积极性和创造性。 3.1.2系统化原则
知识型员工柔性管理体系是针对于知识型员工而建立的一套人力资源管理系统，其最终的目的是为企业管理知识型员工提供技术指导和理论支持，从而帮助企业引进人才、管理人才、留住人才，增强企业的核心竞争力。
3. 1. 3 动态性原则
作为知识型员工的基本管理体系，柔性管理体系必须要适应周边环境发展的需要。它必须是一个动态的体系，而不是一成不变的僵硬的制度。 3.2知识型员工柔性管理体系内容构成
3.2.1工作设计的柔性化
工作设计是确定员工工作活动的范畴、责任和工作关系的管理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。目的在于更好地提高员工的工作效率与工作质量，充分发挥每个人的工作能力，实现组织目标。工作设计是人力资源管理工作的基石。
在传统的工作设计中比较偏重于形式上的规范性、刚性，过细的工作描述导致管理层次过多，影响纵向沟通的效果。原有的管理模式缺乏弹性，不利于鼓励创新, 难以解决日趋复杂的技术问题和经营问题，偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了工作设计应有的灵活性、柔性。
对于知识型员工而言，其激励因素依次为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此其激励主要来自工作本身。因此工作设计应重视员工授权，并重视工作任务特性，以及围绕团队来进行。知识型员工偏爱有趣的富有挑战性的工作，以使他们的创新能力、判断直觉，分析能力等得到充分的发挥。知识型员工工作设计应该放弃以人体为组织基本单位的观念，而应以团队作为组织的基本单元，团队工作方式下，员工的工作更加灵活和弹性化，团队能够促进知识型员工参与决策过程。有助于满足员工工作责任、成就、认可和自尊的需要，参与本身可以为知识型员工提供内在激励，会使他们的工作更加有趣和有意义。
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3.2.2 知识型员工培训的柔性化
柔性培训是现代企业培训的方向，也是针对知识型员工最好的培训方式。因为知识型员工培训需要更具外部环境的变化和组织内部的需要进行灵活调整，即培训也需要柔性化。
灵活应变是柔性培训的本质要求和关键所在。组织要向真正做到柔性培训，首先必须搞清知识型员工培训的内容需求和外部要求有哪些，这样才能有的放矢的进行培训。从总体上讲，主要包括员工需求、职位需求和市场需求三个方面。
3.2.3 创建知识型员工的柔性激励制度
哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥 20%--30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80%--90%。由此，激励的作用可见一般。詹姆斯认为：“人性中最本质的东西是被人欣赏。”有影响力的领导者通常对员工的个人价值和动机比较关注，只有对人的本性有一个较深的理解，弄清人们各种活动的理由，才能针对不同员工的不同需要采取不同的激励策略，营造高效的各种氛围。
3.3 知识型员工柔性管理体系环境构造
3.3.1 建立柔性工作制度
对于知识型员工自主性特点及工作自主的需求，需要实行可伸缩的柔性工作制。柔性工作制是把工作时间分为柔性工作时间和核心工作时间，突破了时空的限制。在柔性工作时间段内，知识型员工可以灵活的选择自己工作的具体时间和方式，自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到岗的时间。
3.3.2 构建创新型企业文化
企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营管理活动中不断创造，不断实践的过程。员工不仅是企业文化的创造者，而且是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。可以说，企业文化建设的过程是寓于企业的整个生产经营和管理活动之中的。构建创新型企业文化，具有以下几方面内容：
（1）加强企业精神文化建设。精神文化是指导企业生产经营活动的行为规范、群体意识和价值观念。
（2）加强企业制度文化建设。主要是从企业管理制度着手。改进企业的组织结构和管理体系来带动企业制度文化的建设。
（3）加强企业物质文化建设。通过企业物质文化建设，折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识，使企业形成一种外在的、优美的环境文化。
如上所述，通过创新企业文化的建设，使知识型员工充分认识个人发展目标与企业发展目标的一致性、个人利益与企业整体利益的一致性、自我管理与企业制度管理的目标一致性，个
人成材与企业成功的一致性。
第四章 油田企业柔性管理机制——以长庆油田采油二厂为例 4.1 改革管理方式，调动员工参与企业文化管理的积极性
充分授权，委以重任，提高知识型员工主人翁责任感。我们从规范制度和流程入手，健全完善
科学、严谨、规范、公正的人才管理和评价体系，营造一个鼓励创新、宽容个性、信任理解、健康和谐的人文环境，鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业。例如我们在生产和科研项目的实施过程中做了规定，每一个项目都要吸收年轻技术人员参加，而且年轻人的比例不能低于50%。每年开展青年技术节活动，要求近五年参加工作的青年技术人员每人必须申报一个课题，参加交流评比。这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，推动知识型员工不断奋进。
实行项目长负责制，形成竞争性的价值观。近年来，我们队所有生产、科研项目都通过招投标的方式来落实，所有的项目组都要通过双向选择的方式来产生，职工上岗要凭能力、靠竞争，职工的收入与完成工作的数量和质量直接相关。在这种情况下掌握新技术、能力强、作风硬的人员就成了“抢手货”，一个人能同时参加多个项目组，锻炼机会大大增加，自身价值也得到充分地实现。如今，“岗位靠竞争、收入凭贡献; 竟争无处不在、努力不能停止，已经成为油田知识型员工的自觉意识。
个性化的职业生涯设计，为知识型员工提供广阔的职业平台。我们建立了与社会统一技术等级制度相联系的企业内部技术等级制度，并让等级与报酬以及办公条件成正比。这套专业技术升迁体系分为二大类八小级，初级工程师系列分为技术员、助理工程师、工程师；中级工程师系列分为主管工程师和资深工程师，高级工程师系列分为副主任工程师、主任工程师、副总工程师，每一级在工资待遇上都跟行政系列有一对应关系。
4.2 培育企业特色文化，营造和谐的科研院所
创造人性化工作环境，促进知识型员工的个体成长。在知识型员工的个体成长方面：一是通过举办青年专家讲坛、技术交流会、创新成果交流会、青年技术节等多种活动，为员工提供了相互切磋交流的平台。二是岗位轮换，在这几年的实践中，制定了完整的制度，把后备人才选拔培养制度化、规范化合常态化。初步形成了青年大学生轮岗培训、挂职锻炼的一系列办法；三是尊重员工的创造精神，为不同人才的成长创造有利条件，为人才脱颖而出搭建舞台，进一步完善了责、权、利相统一的分配机制，放手让新人脱颖而出、独当一面，施展才干；四是建立团队管理机制，通过实行传、帮、带导师制，选出具有经验和知名度高的科研人员为新员工的导师，强化其专业技能，使其尽快熟悉业务和周围环境，排除陌生感，尽快投入工作。
设计多元化的激励方案，体现知识员工的业务成就。一是薪酬激励：一方面是奖励的力度有所突破，对企业做出贡献的人“敢奖”；另一方面是奖励分配的放手有所突破，探索多种分配方式，做到“会奖”如：承担生产、科研任务一线工作的项目长，常规生产奖是普通员工的1.5倍等；二是荣誉激励，满足知识型员工的成就需要。如设立最佳贡献奖、最佳创新奖、特别荣誉奖等奖项。三是晋级激励：是指对于那些既取得了较大的知识成果，又具有较强管理能力，采用晋级、晋级的方法来激励；四是培训激励。加强对知识型员工的全面培养，使之与企业的发展同步成长。
4.3培育企业特色文化，营造和谐的科研院所
围绕企业目标，树立企业和个人共同发展的价值观。通过开展“争先创优”主题实践活动，将职工个人的利益与企业的发展紧紧联系在一起，既要求企业为职工创造利益，也要求职工为企业创造效益，从而实现企业和个人的共同发展，制定出台企业文化建设实施意见。深入开展文明单位评比、青年文明号、青年志愿者、巾帼示范岗等活动，宣扬只要用心就能做好的企业理念，全厂自上而下，统一思想、凝聚力量。
关心员工职业健康，缓解员工工作压力。油田逐步完善了员工职业病防范制度，每年安排员工进行一次健康体检和外出疗养，建立员工个人健康档案，对员工在体检中集中反映出的问题，运用各种有效途径及时予以解决。通过问卷、访谈、座谈会等方式，进行职业心理健康状况调查，并聘请有关专家对员工的心理健康状况进行评估，帮助员工增强对心理问题的抵抗力，及时消除员工的心理压力。
实行双向沟通，构建情感交流平台注重与员工的双向沟通，从关心人、尊重人、理解人、帮助人出发，把实事办好，把好事办实，一是及时送温暖。员工婚丧嫁娶、生病住院、大事小情，管理者都亲自到家中；改善市场岗位设施，为员工排忧解难，送上一片真情，培养员工对企业的认同感和忠诚感，形成亲和力。二是倡导“尊重、诚信、沟通、合作”行为方式，形成一种平等的、生动活泼、积极向上的工作氛围。三是在管理者中倡导“换位思考”，设身处地地替自己的下级想一想，替对方想一想；四是实施“走动式答理”，领导经常深入现
场，与科研人员接触，理顺方方面面的情绪，协调好上下左右的关系，解决好各种矛盾问题。
第五章 结论与知识
本文结合长庆油田单位实践柔性管理机制的经验成果，立足于知识型员工的管理特点，诠释了知识型员工的管理方法和手段，对于企业知识型员工管理科研起到一定的参考作用。 本文取得的主要结论如下：
（1）本文以知识型员工为基本出发点，从知识型员工柔性管理体系的作用、特点、必要性等方面进行概述，阐明了柔性管理对于现代企业中知识型员工的实用性和有效性。
（2）在管理实例中以长庆油田二厂近年来在柔性管理机制方面所做的探索和实践为例，对于知识型员工的柔性管理进行了更为深入的研究，提出了许多切实可行且卓有成效的管理方法，为管理者提供了一定的管理思路及建议。
（3）实践证明，现代企业管理必须引入柔性管理机制。该机制可以大幅提高员工的工作效率及积极性，充分体现出“以人为本”思想的正确性和指导意义。
（4) 知识经济时代的人才竞争将更加激烈，企业共同面临的一大重要课题就是如何引和留住人才。然而知识型员工很强的流动意愿又与此相悖，知识型员工更注重个人的成长而非组织的目标。基于此，组织设计时要充分考虑对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终生就业的能力。柔性组织的目的就在于此，它不仅要为员工提供一份财富，而且要充分满足员工的个人需求及职业发展志愿，为其提供上升的空间。也只有当员工能够看清楚看到在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献出自己的力量，与组织结成长期合作、荣誉与共的伙伴关系。
知识型员工的柔性管理
摘要
本文以长庆油田今年来实行的人力资源柔性管理机制为例，论述国有企业如何从“以人为本”原则出发，应用各种“柔性”化的管理方法和手段，对管理对象施加软控制，营造激发知识型员工内在潜力和创造精神的企业文化，搭建知识型员工施展才华的舞台，从而提高企业的凝聚力，向心力和工作效率
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第一章 引 言
进入21世纪之后，人了已经进入知识经济时代。现代企业的生存和发展更多地取决于知识的拥有、创造和利用。目前我国企业正处在由传统经济到知识经济的转变时期，知识正在或将替代土地、劳动和资本，成为主要的价值创要素，知识劳动成为更有效的高附价值劳动。油田企业是知识分子集中的知识型企业，如何最大限度地发挥好知识分子的智慧，为油田可持续发展提供支撑，是摆在我们面前的一个紧迫问题。
本文以长庆油田近年来实行的人力资源柔性管理机制为例，论述了在国有企业中针对知识型员工的柔性管理机制的应用与方法。
第二章 柔性管理机制的定义及基础内容
2.1 柔性管理的含义
对于我国学者而言，所谓柔性管理主要从“以人为本”讲，认为柔性管理是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制手段在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为员工的自觉行动。柔性管理注重的是管理对象——人的心理和行为的规律，强调以非强制的方法进行管理，从而对人们产生潜移默化的影响，最终让知识型员工自愿地为组织目标的实现而行动。
2.2 柔性管理的特点
柔性管理的特征主要表现在其内在的驱动性、影响的持久性以及激励的高效性。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠外在的权利影响力，而是依靠人性解放、权利平等、民主管理，依赖于员工内在的心理过程，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。因此，具有明显的内在驱动性。
2.3 柔性管理的作用
首先，柔性管理能激发人的创造性。柔性管理通过感情诱导、激励尊重、心理沟通等潜在的、润物细无声的方式，将企业精神和理念化为员工的自觉行为，员工将心甘情愿的为企业奉献自己的智慧和力量。
其次，柔性管理能适应瞬息万变的外部经营环境。柔性管理要求企业组织必须提高对市场需求反应的灵敏性，提高内部信息流动效率，加强内部的合作与协调。
再次，柔性管理能满足柔性生产的需要。满足消费者的需求，更加需要生产柔性化和精细化。
2.4 知识型员工实施柔性管理的必要性
在知识经济时代，获取知识、运用知识和创造知识的能力，已成为企业发展的关键。知识型员工作为诸要素中最活跃、最具有创造力和最有价值的要素，其开发利用状况越来越受到重视。企业环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新，需要管理方法更加多元化、人性化和柔性化。因此，只有主动抛弃传统刻板的管理方式，用柔性管理的理论和方法，采用灵活的管理技巧，注重开放人力资源的智力，激发人力资源的潜能，才能使知识型员工更好的为企业所用。
第三章 知识型员工柔性管理体系构建
一项完整的柔性管理体系的构建应具备体系构建的原则，目标和具体内容，因此，知识型员工柔性管理体系的构建应着眼于提高管理效率，保持企业持久竞争力这一目标，本着人本化、系统化、动态性原则来进行。知识型员工柔性管理体系构建主要包括以下三个方面：基础构建、职能构建和环境构建。基础构建主要针对对于组织结构、领导者风格和刚性管理的辅助作用进行论述；职能构建从人力资源管理入手，重点阐述了工作设计、员工培训、激励制度、薪酬管理和职业生涯设计的柔性化管理方式。最后立足于企业的管理环境对企业文化、工作制度和员工流动进行了全面构建。
3．1 柔性管理体系构建的基本原则
3. 1. 1 人本化原则
柔韧性管理是相对于人的管理而言的，人在整个管理过程中起主要作用，因此整个体系的构建要将人、将知识型员工放在第一位，充分调动员工积极性，使员工在整个体系运转过程中处于积极主动的地位，要坚持人本化原则，将“以人为本，尊重人性“贯彻到体系各个环节之中，使知识型员工感受到组织的尊重和重视，感受到自己是组织中不可或缺的一员，充分
发挥积极性和创造性。 3.1.2系统化原则
知识型员工柔性管理体系是针对于知识型员工而建立的一套人力资源管理系统，其最终的目的是为企业管理知识型员工提供技术指导和理论支持，从而帮助企业引进人才、管理人才、留住人才，增强企业的核心竞争力。
3. 1. 3 动态性原则
作为知识型员工的基本管理体系，柔性管理体系必须要适应周边环境发展的需要。它必须是一个动态的体系，而不是一成不变的僵硬的制度。 3.2知识型员工柔性管理体系内容构成
3.2.1工作设计的柔性化
工作设计是确定员工工作活动的范畴、责任和工作关系的管理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。目的在于更好地提高员工的工作效率与工作质量，充分发挥每个人的工作能力，实现组织目标。工作设计是人力资源管理工作的基石。
在传统的工作设计中比较偏重于形式上的规范性、刚性，过细的工作描述导致管理层次过多，影响纵向沟通的效果。原有的管理模式缺乏弹性，不利于鼓励创新, 难以解决日趋复杂的技术问题和经营问题，偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了工作设计应有的灵活性、柔性。
对于知识型员工而言，其激励因素依次为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此其激励主要来自工作本身。因此工作设计应重视员工授权，并重视工作任务特性，以及围绕团队来进行。知识型员工偏爱有趣的富有挑战性的工作，以使他们的创新能力、判断直觉，分析能力等得到充分的发挥。知识型员工工作设计应该放弃以人体为组织基本单位的观念，而应以团队作为组织的基本单元，团队工作方式下，员工的工作更加灵活和弹性化，团队能够促进知识型员工参与决策过程。有助于满足员工工作责任、成就、认可和自尊的需要，参与本身可以为知识型员工提供内在激励，会使他们的工作更加有趣和有意义。
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3.2.2 知识型员工培训的柔性化
柔性培训是现代企业培训的方向，也是针对知识型员工最好的培训方式。因为知识型员工培训需要更具外部环境的变化和组织内部的需要进行灵活调整，即培训也需要柔性化。
灵活应变是柔性培训的本质要求和关键所在。组织要向真正做到柔性培训，首先必须搞清知识型员工培训的内容需求和外部要求有哪些，这样才能有的放矢的进行培训。从总体上讲，主要包括员工需求、职位需求和市场需求三个方面。
3.2.3 创建知识型员工的柔性激励制度
哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥 20%--30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80%--90%。由此，激励的作用可见一般。詹姆斯认为：“人性中最本质的东西是被人欣赏。”有影响力的领导者通常对员工的个人价值和动机比较关注，只有对人的本性有一个较深的理解，弄清人们各种活动的理由，才能针对不同员工的不同需要采取不同的激励策略，营造高效的各种氛围。
3.3 知识型员工柔性管理体系环境构造
3.3.1 建立柔性工作制度
对于知识型员工自主性特点及工作自主的需求，需要实行可伸缩的柔性工作制。柔性工作制是把工作时间分为柔性工作时间和核心工作时间，突破了时空的限制。在柔性工作时间段内，知识型员工可以灵活的选择自己工作的具体时间和方式，自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到岗的时间。
3.3.2 构建创新型企业文化
企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营管理活动中不断创造，不断实践的过程。员工不仅是企业文化的创造者，而且是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。可以说，企业文化建设的过程是寓于企业的整个生产经营和管理活动之中的。构建创新型企业文化，具有以下几方面内容：
（1）加强企业精神文化建设。精神文化是指导企业生产经营活动的行为规范、群体意识和价值观念。
（2）加强企业制度文化建设。主要是从企业管理制度着手。改进企业的组织结构和管理体系来带动企业制度文化的建设。
（3）加强企业物质文化建设。通过企业物质文化建设，折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识，使企业形成一种外在的、优美的环境文化。
如上所述，通过创新企业文化的建设，使知识型员工充分认识个人发展目标与企业发展目标的一致性、个人利益与企业整体利益的一致性、自我管理与企业制度管理的目标一致性，个
人成材与企业成功的一致性。
第四章 油田企业柔性管理机制——以长庆油田采油二厂为例 4.1 改革管理方式，调动员工参与企业文化管理的积极性
充分授权，委以重任，提高知识型员工主人翁责任感。我们从规范制度和流程入手，健全完善
科学、严谨、规范、公正的人才管理和评价体系，营造一个鼓励创新、宽容个性、信任理解、健康和谐的人文环境，鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业。例如我们在生产和科研项目的实施过程中做了规定，每一个项目都要吸收年轻技术人员参加，而且年轻人的比例不能低于50%。每年开展青年技术节活动，要求近五年参加工作的青年技术人员每人必须申报一个课题，参加交流评比。这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，推动知识型员工不断奋进。
实行项目长负责制，形成竞争性的价值观。近年来，我们队所有生产、科研项目都通过招投标的方式来落实，所有的项目组都要通过双向选择的方式来产生，职工上岗要凭能力、靠竞争，职工的收入与完成工作的数量和质量直接相关。在这种情况下掌握新技术、能力强、作风硬的人员就成了“抢手货”，一个人能同时参加多个项目组，锻炼机会大大增加，自身价值也得到充分地实现。如今，“岗位靠竞争、收入凭贡献; 竟争无处不在、努力不能停止，已经成为油田知识型员工的自觉意识。
个性化的职业生涯设计，为知识型员工提供广阔的职业平台。我们建立了与社会统一技术等级制度相联系的企业内部技术等级制度，并让等级与报酬以及办公条件成正比。这套专业技术升迁体系分为二大类八小级，初级工程师系列分为技术员、助理工程师、工程师；中级工程师系列分为主管工程师和资深工程师，高级工程师系列分为副主任工程师、主任工程师、副总工程师，每一级在工资待遇上都跟行政系列有一对应关系。
4.2 培育企业特色文化，营造和谐的科研院所
创造人性化工作环境，促进知识型员工的个体成长。在知识型员工的个体成长方面：一是通过举办青年专家讲坛、技术交流会、创新成果交流会、青年技术节等多种活动，为员工提供了相互切磋交流的平台。二是岗位轮换，在这几年的实践中，制定了完整的制度，把后备人才选拔培养制度化、规范化合常态化。初步形成了青年大学生轮岗培训、挂职锻炼的一系列办法；三是尊重员工的创造精神，为不同人才的成长创造有利条件，为人才脱颖而出搭建舞台，进一步完善了责、权、利相统一的分配机制，放手让新人脱颖而出、独当一面，施展才干；四是建立团队管理机制，通过实行传、帮、带导师制，选出具有经验和知名度高的科研人员为新员工的导师，强化其专业技能，使其尽快熟悉业务和周围环境，排除陌生感，尽快投入工作。
设计多元化的激励方案，体现知识员工的业务成就。一是薪酬激励：一方面是奖励的力度有所突破，对企业做出贡献的人“敢奖”；另一方面是奖励分配的放手有所突破，探索多种分配方式，做到“会奖”如：承担生产、科研任务一线工作的项目长，常规生产奖是普通员工的1.5倍等；二是荣誉激励，满足知识型员工的成就需要。如设立最佳贡献奖、最佳创新奖、特别荣誉奖等奖项。三是晋级激励：是指对于那些既取得了较大的知识成果，又具有较强管理能力，采用晋级、晋级的方法来激励；四是培训激励。加强对知识型员工的全面培养，使之与企业的发展同步成长。
4.3培育企业特色文化，营造和谐的科研院所
围绕企业目标，树立企业和个人共同发展的价值观。通过开展“争先创优”主题实践活动，将职工个人的利益与企业的发展紧紧联系在一起，既要求企业为职工创造利益，也要求职工为企业创造效益，从而实现企业和个人的共同发展，制定出台企业文化建设实施意见。深入开展文明单位评比、青年文明号、青年志愿者、巾帼示范岗等活动，宣扬只要用心就能做好的企业理念，全厂自上而下，统一思想、凝聚力量。
关心员工职业健康，缓解员工工作压力。油田逐步完善了员工职业病防范制度，每年安排员工进行一次健康体检和外出疗养，建立员工个人健康档案，对员工在体检中集中反映出的问题，运用各种有效途径及时予以解决。通过问卷、访谈、座谈会等方式，进行职业心理健康状况调查，并聘请有关专家对员工的心理健康状况进行评估，帮助员工增强对心理问题的抵抗力，及时消除员工的心理压力。
实行双向沟通，构建情感交流平台注重与员工的双向沟通，从关心人、尊重人、理解人、帮助人出发，把实事办好，把好事办实，一是及时送温暖。员工婚丧嫁娶、生病住院、大事小情，管理者都亲自到家中；改善市场岗位设施，为员工排忧解难，送上一片真情，培养员工对企业的认同感和忠诚感，形成亲和力。二是倡导“尊重、诚信、沟通、合作”行为方式，形成一种平等的、生动活泼、积极向上的工作氛围。三是在管理者中倡导“换位思考”，设身处地地替自己的下级想一想，替对方想一想；四是实施“走动式答理”，领导经常深入现
场，与科研人员接触，理顺方方面面的情绪，协调好上下左右的关系，解决好各种矛盾问题。
第五章 结论与知识
本文结合长庆油田单位实践柔性管理机制的经验成果，立足于知识型员工的管理特点，诠释了知识型员工的管理方法和手段，对于企业知识型员工管理科研起到一定的参考作用。 本文取得的主要结论如下：
（1）本文以知识型员工为基本出发点，从知识型员工柔性管理体系的作用、特点、必要性等方面进行概述，阐明了柔性管理对于现代企业中知识型员工的实用性和有效性。
（2）在管理实例中以长庆油田二厂近年来在柔性管理机制方面所做的探索和实践为例，对于知识型员工的柔性管理进行了更为深入的研究，提出了许多切实可行且卓有成效的管理方法，为管理者提供了一定的管理思路及建议。
（3）实践证明，现代企业管理必须引入柔性管理机制。该机制可以大幅提高员工的工作效率及积极性，充分体现出“以人为本”思想的正确性和指导意义。
（4) 知识经济时代的人才竞争将更加激烈，企业共同面临的一大重要课题就是如何引和留住人才。然而知识型员工很强的流动意愿又与此相悖，知识型员工更注重个人的成长而非组织的目标。基于此，组织设计时要充分考虑对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终生就业的能力。柔性组织的目的就在于此，它不仅要为员工提供一份财富，而且要充分满足员工的个人需求及职业发展志愿，为其提供上升的空间。也只有当员工能够看清楚看到在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献出自己的力量，与组织结成长期合作、荣誉与共的伙伴关系。