美国《财富》杂志高级编辑、专栏作家杰夫·科尔文近日专访海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，并在其杂志官方网站撰文。
财富榜
文| 杰夫·科尔文
译| 陶萍 校对| Sonia，Bella
2016年6月9日
如果十年前我告诉你，一家在美国消费者认知中只是从事公寓用冰箱制造的中国企业有一天会收购美国通用电气的家电业务，我相信你肯定会一笑了之。但就在本周一，这件事真的成为了现实：海尔集团以55.8亿美元的价格正式完成了对通用电气家电的收购。如果你认为这是很不可思议的一件事，那当你了解到海尔集团CEO张瑞敏是如何带领海尔集团走过30多年的发展历程之后，就会觉得这远远不足为奇。一直以来，我经常会跟人说起张瑞敏是当今这个时代最无所畏惧、最具改革精神的企业领导人之一。昨天我和他促膝长谈过后，我开始更加确信这一点。
张瑞敏这次来纽约，一是正值通用电气家电收购交易完成交割，还有就是要在耶鲁CEO峰会上领得传奇领袖奖 (Legends in Leadership)。实际上，很多CEO甚至不知道海尔是世界第一的家电品牌，也不知道张瑞敏之所以能获此成就，是因为他领导了至少三次根本性变革，并常常有超前于竞争对手的思索。
现在，他的想法是：“在旧经济中，竞争存在于产品或者是品牌中。但是在互联网时代，竞争是平台间的竞争。你或者成为平台，或者被平台终结。”为此，张瑞敏正在打造一个涵盖冰箱、烤箱等众多产品的物联网平台。“这个概念并不新”，他说，“但是在现在的经济中，还没有一个产品能真正体现它”。除了海尔和海尔的客户（他更喜欢称其为用户），这个平台还会吸引食品生产商和销售商；“广告商也可以用这个平台”，他说，还有一些他还暂时未能想到的人，也同样可以从中获益。因此，“企业并不是一个独立的组织，它更像是互联网中的一个节点”。
就目前而言，这些理念可谓颇具创新，但并不具有革命性。然而，张瑞敏当然不会止步于此。“所有的大企业都被大企业病所困扰。官僚机构形成后，他们就会变的很慢。你必须非常大胆，”他说。他下一步的思考是：”最前线的员工必须了解用户和他们的需求。所以我们需要打破层级制。现在我们没有部门，所有的员工都是创业团队中的成员”——大约3000个创业团队——“很像内部初创企业，我认为这是前所未有的。”
它们比你想象的更像内部初创企业。每个团队都必须从企业外部引入风投资金，同时团队成员也必须自掏腰包进行跟投。如果一个团队吸引不到外部投资它就会面临解散。那么谁可以加入这些团队呢？“原则之一就是这些团队必须对社会开放，不是仅对现有的员工”，张瑞敏说道，“它必须是完全动态的。”
谈到这种模式对自己角色的影响，张瑞敏表示：“我不再是领导，最多，我会是这些团队的股东。”
听起来，他俨然是商业世界中一位不同寻常的未来学家。但事实并非如此;他掌管着世界上最大的家电品牌，拥有6万员工，加上整合通用电气家电后将是7.3万。他没有要求所收购的公司完全以这种模式进行管理，但他说，“我们希望当地的管理者能够基于他们自己国家的文化和法律将这种理念运用到实际运营中”。
对于未来，张瑞敏不抱幻想，而是对挑战充满理性判断：“我们实施这么多变革的目标就是要创造真正具有革命性的东西”，他说，“现在我们必须实践我们想到的革命性的变化”。有人可能会觉得他成功的几率甚微，但正是这种思维使他取得了如今的成就。
美国《财富》杂志高级编辑、专栏作家杰夫·科尔文近日专访海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，并在其杂志官方网站撰文。
财富榜
文| 杰夫·科尔文
译| 陶萍 校对| Sonia，Bella
2016年6月9日
如果十年前我告诉你，一家在美国消费者认知中只是从事公寓用冰箱制造的中国企业有一天会收购美国通用电气的家电业务，我相信你肯定会一笑了之。但就在本周一，这件事真的成为了现实：海尔集团以55.8亿美元的价格正式完成了对通用电气家电的收购。如果你认为这是很不可思议的一件事，那当你了解到海尔集团CEO张瑞敏是如何带领海尔集团走过30多年的发展历程之后，就会觉得这远远不足为奇。一直以来，我经常会跟人说起张瑞敏是当今这个时代最无所畏惧、最具改革精神的企业领导人之一。昨天我和他促膝长谈过后，我开始更加确信这一点。
张瑞敏这次来纽约，一是正值通用电气家电收购交易完成交割，还有就是要在耶鲁CEO峰会上领得传奇领袖奖 (Legends in Leadership)。实际上，很多CEO甚至不知道海尔是世界第一的家电品牌，也不知道张瑞敏之所以能获此成就，是因为他领导了至少三次根本性变革，并常常有超前于竞争对手的思索。
现在，他的想法是：“在旧经济中，竞争存在于产品或者是品牌中。但是在互联网时代，竞争是平台间的竞争。你或者成为平台，或者被平台终结。”为此，张瑞敏正在打造一个涵盖冰箱、烤箱等众多产品的物联网平台。“这个概念并不新”，他说，“但是在现在的经济中，还没有一个产品能真正体现它”。除了海尔和海尔的客户（他更喜欢称其为用户），这个平台还会吸引食品生产商和销售商；“广告商也可以用这个平台”，他说，还有一些他还暂时未能想到的人，也同样可以从中获益。因此，“企业并不是一个独立的组织，它更像是互联网中的一个节点”。
就目前而言，这些理念可谓颇具创新，但并不具有革命性。然而，张瑞敏当然不会止步于此。“所有的大企业都被大企业病所困扰。官僚机构形成后，他们就会变的很慢。你必须非常大胆，”他说。他下一步的思考是：”最前线的员工必须了解用户和他们的需求。所以我们需要打破层级制。现在我们没有部门，所有的员工都是创业团队中的成员”——大约3000个创业团队——“很像内部初创企业，我认为这是前所未有的。”
它们比你想象的更像内部初创企业。每个团队都必须从企业外部引入风投资金，同时团队成员也必须自掏腰包进行跟投。如果一个团队吸引不到外部投资它就会面临解散。那么谁可以加入这些团队呢？“原则之一就是这些团队必须对社会开放，不是仅对现有的员工”，张瑞敏说道，“它必须是完全动态的。”
谈到这种模式对自己角色的影响，张瑞敏表示：“我不再是领导，最多，我会是这些团队的股东。”
听起来，他俨然是商业世界中一位不同寻常的未来学家。但事实并非如此;他掌管着世界上最大的家电品牌，拥有6万员工，加上整合通用电气家电后将是7.3万。他没有要求所收购的公司完全以这种模式进行管理，但他说，“我们希望当地的管理者能够基于他们自己国家的文化和法律将这种理念运用到实际运营中”。
对于未来，张瑞敏不抱幻想，而是对挑战充满理性判断：“我们实施这么多变革的目标就是要创造真正具有革命性的东西”，他说，“现在我们必须实践我们想到的革命性的变化”。有人可能会觉得他成功的几率甚微，但正是这种思维使他取得了如今的成就。