供应商早期参与新产品开发的影响因素与管理方法分析
摘要：供应商早期参与制造企业新产品的开发作为一种新型的合作模式，可以使合作双方获益。本文分析了供应商早期参与新产品开发的影响因素，并对供应商早期参与新产品开发下的供应商的管理方法和步骤进行了分析研究。
关键词：供应商早期参与；新产品开发；影响因素；管理方法
1．引言
如今技术创新的速度加快、竞争愈加激烈、顾客需求呈现多样化，企业要保持持续性的竞争优势，必须加速新产品开发，提高产品开发的效率与效果。企业不能将开发行为局限于企业的内部，而要延伸到企业的外部，充分利用企业外部的资源，一个主要趋势是允许供应商参与到机密的新产品开发流程中(即使企业丧失交易的主动，泄露核心的信息以及给企业带来经济的压力)，以期降低开发的成本与风险，提高产品品质和生产弹性，以及更有效地将新产品导入市场[l]。
有专家预言，在跨入21世纪的头几年内，激烈的市场竞争压力将要求产品生产企业的生产费用每年减少5%-8%(去除通货膨胀的因素)，继续提高产品质量和技术含量，同时压缩新产品的开发周期40%-60%。而要达到缩短新产品的开发周期、提高新产品的技术含量和降低新产品的开发费用的目标，原材料供应商是一个不可忽视的重要因素。因为，现在工业企业在进行新产品生产时所购买的原材料费用几乎超过产品销售价格的50%。另外，有效地借用供应商的经验和专门知识，可以弥补生产企业的某些不足，可以帮助企业形成缩短新产品开发周期、降低费用、减少质量问题以及改进设计等思路。即供应商会对生产企业的新产品开发技术、质量、费用和速度产生间接的、直接的、有时甚至是巨大的影响。现在国外越来越多企业已经认识到，把原材料供应商结合到企业的新产品开发项目中(特别是设备制造企业的新产品开发设计过程中)，能给企业带来不少益处。
虽然国内有关的研究报道很少，主要是李随成等对供应商早期参与新产品开发的关键影响因素分析、障碍研究以及供应商评价等；但在国外关于在新产品开发中企业与供应商有效合作的文献资料却不少。如Clark等讨论了企业在新产品开发过程中供应商的作用和由此产生的潜在的利益，认为供应商介入企业新产品项目的开发过程，是企业新产品开发策略的一个重要组成部分，并发现美国的制造企业更热衷于供应商对新产品开发过程的介入。La Bahn等研究了影响供应商早期介入新产品开发积极性的因素，他们发现当制造企业越是依赖于供应商以及有遵守合同的信誉，供应商越有浓厚的兴趣对新产品开发的早期就介入。原材料供应商对开发(生产)企业新产品开发项目介入的兴趣程度，在很大程度上会直接影响企业与供应商之间合作成功的可能性。Ragatz等通过对210家企业的调查发现，在有信息反馈的企业中，约有三分之二的企业基本达到符合期望或超过预期期望。大多数被调查企业强烈地反映，在新产品项目的开发过程中，原材料供应商应尽早地介入，并希望强化介入的深度和广度。在83家有信息反馈的被调查企业中，有60家企业提供了关于“最成功和最不成功”的有效信息。
许多企业意识到，让供应商在新产品开发的初始阶段参与进来，双方将有效地节省成本、时间[2]。供应商同样期望在参与制造企业新产品开发过程中达到自己的预期目标，早期参与制造企业新产品开发的动机不只是希望提高利润，由于参与的程度对绩效有影响，提高自身的整体绩效是最终目的[3]。明确参与的动机，再考虑是否参与制造企业的新产品开发。本文要研究的是，供应商早期参与新产品开发的影响因素有什么，以及对供应商参与新产品开发的供应商的管理方法与步骤的研究。
2．供应商早期参与新产品开发的影响因素分析
参与企业的新产品开发存在风险，合作过程中供应商的成本结构被企业所了解了，自身的利
润会进一步被压榨，导致利益降低。如果非利益驱使，那么供应商必定有其参与企业新产品开发的原因；供应商开发新产品的能力是制造企业所关心的，如果供应商开发新产品的能力不高导致开发行动延迟，会对开发速度有负影响；供应商很可能会被拥有权力优势的制造企业抛开，去选择更有能力的替代者或者独立开发。从这种意义上说，供应商想更有效的参与制造企业的新产品开发，还需要适当的参与条件。本文从供应商参与制造企业新产品开发的动因、能力和条件三个方面提出供应商参与企业新产品开发的影响因素，如图1所示。
图1 供应商早期参与新产品开发的影响因素
2.1供应商早期参与新产品开发的动机分析
2.1.1竞争压力
（1）外部竞争环境压力。随着科学技术飞速发展，市场竞争日益激烈，产品生命周期日趋缩短，新产品导入以及产品增加的速度不断提升，快速的产品开发流程及迅速进入市场的通道已经变成企业制胜的主要策略。这不但促使制造企业要在新产品开发过程中尽早地让供应商参与进来，整合双方互补性的资源，降低交货时间，降低产品开发的风险和成本，增加生产弹性及产品品质，从供应商的角度来看也是如此。只有尽早参与到制造商的新产品开发日程上，与制造商通力合作，才能不断加强自身的创新能力、产品品质，及降低产品开发的风险和成本，快速地获得将产品通向市场的渠道[4，5]。
（2）制造商压力。权力是跨组织关系的一个核心问题。被虏获的供应商被强有力的制造商要求去做实质性的投资(承诺)来维持商业关系。在供应链合作伙伴关系中，经常存在合作各方权力地位不对等的情况(如图2所示)。当制造商权力大于供应商权力时，制造商和供应商之间存在权力不平衡状态。供应商为了和制造商建立和维持长期的合作伙伴关系，即使在制造商提出的承诺和其预期的收益不相符时，也可能为了长期利益(如避免其他供应商竞争对手的进入等)而放弃短期利益，与制造商合作，参与新产品开发。
高
低制造商相对供应商权利 低 高
供应商相对制造商权利
图2 制造商与供应商权力矩阵
2.1.2构建和保持与制造商的合作伙伴关系
与制造商保持长期的战略合作伙伴关系的供应商通常可以获得比其他供应商更好的绩效。通过和制造商合作，供应商可以降低库存持有成本、管理成本和销售成本。供应商早期参与到制造商的新产品开发项目中，有利于与制造商建立和维持紧密而长期的合作关系，甚至可以成为战略联盟伙伴。供应商被整合到制造商的竞争策略中，随着制造商所在的产业演化和竞争地位的提升，供应商可以和制造商共享利益与成长，因此，发展、维持和提高与制造商的伙伴关系被认为是供应商的一个有效的总体战略。
2.1.3制造商承诺
从交易成本理论来看，交易成本很大程度上决定于资产的专用性和技术的不确定性。诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与新产品开发，则初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方都带来利益，但在制造商有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商不会对参与新产品开发承担高度的责任。制造商的承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系是很重要的。
2.1.4提高创新能力
随着市场需求的不断变化和产品更新换代速度的加快，是否具有持续不断的创新能力已经成为企业能否长期生存和发展的一个重要因素，而创新能力提升的一个重要途径就是和其他企业共享信息和资源。供应商参与制造商的新产品开发，就能够和制造商及其他供应商共享信息和资源，从而获得创新源泉。Sakakaibara(1997)[6]提出，参与共同研发的动机，最重要的目的是获取互补性的知识。Brockhoff(1991)[7]也指出，交换互补性的知识，是共同研发最重要的原因。而这种互补性的知识会直接导致其创新潜力的增加。此外，制造商要求供应商不断努力以保持对部件的创新，一旦供应商不能达到要求时，就会采用其他供应商来替代。因此，供应商面临着制造商和其他供应商竞争对手的双重压力，这种压力将会促进供应商进行持续的创新努力，不断提高自身的创新能力。
2.1.5提高产品质量
参与新产品开发的供应商通常都希望自己能够成为制造商最优的合作伙伴，为此，愿意付出承诺和投入资源，努力提高自身的产品质量。制造商通常也愿意帮助参与新产品开发的供应商将各种各样的制造活动和过程标准化。与制造商的合作过程中，供应商可以提前检查产品，降低产品发生错误的可能性，从而使产品质量控制更有效。此外，制造商通常会要求参与其新产品开发的供应商使用诸如CAD、CIM、CNC、EDI等高科技技术，也有利于提高供应商产品质量。
2.1.6供应商技术能力
Gadde Snehota[8]指出，当供应商拥有制造商所欠缺的特殊核心技术与能力时，此伙伴关系将具有潜在高度发展的可能性，并会促使企业彼此产生高度涉入的关系，进而增强伙伴间相互依赖程度。当供应商技术能力较高时，制造商愿意赋予供应商更多的责任，而供应商也更有积极性参与新产品开发。对制造商来说，供应商的技术能力可以视为其资源延伸的一部分，但对供应商而言，技术能力则是获取制造商信任的竞争优势。LaBahn等[9]研究了影响供应商早期参与新产品开发积极性的因素，发现当制造商越是依赖供应商以及有遵守合同的信誉，供应商就越有浓厚的兴趣参与新产品早期开发。
2.1.7进入新市场
市场需求的不断变化，促使新产品迅速地导入市场，而新产品在市场上能否获得成功，取决于多方面的因素。制造商的市场敏感性高，可以快速回应市场需求，因而参与制造商新产品开发，是供应商进入新市场的有效策略之一，也是其获得长期收益的来源。供应商一般拥有较强的技术能力，但缺乏推动新产品进入市场的管理能力、市场营销能力和强大的资金后盾，而这些资源恰恰是制造商的优势所在。供应商普遍缺乏推动新产品入市和开拓市场的能力，增加了产品子系统和部件进入市场的壁垒。由于企业对于市场的认知很敏感，可以快速得到市场信息和回应市场需求。因此，参与企业新产品的开发是供应商开拓市场的一种有效策略。在“过度竞争”的形势下，供应商通过和企业合作来获得开拓市场的能力和分销渠道。同时，从企业那里获得知识和技术，弥补自身的不足，提高自身的竞争优势。
2.1.8利益分配机制
Kodama对跨组织合作开发的研究表明，企业的承诺、合作双方的利益共享对产品开发成功有重要的影响[10]。利益的分配关系到供应商与企业的合作效果，并且影响合作双方的合作期限
和稳定性。供应商参与制造企业产品开发的合作模式意味着合作双方需要利益共享，造成合作关系破裂的原因往往是利益分配不均。供应链的系统效能来自于各合作伙伴的真诚合作，通过合作，可以使整条供应链的收益增加，但整条供应链收益的增加并不能保证每个合作伙伴的收益都能得到提升。合作伙伴参与供应链合作的直接动力是为了获取更多利益，利益分配机制的不合理必然影响合作伙伴进行合作的积极性。尽管供应商参与新产品开发能够给合作双方都带来潜在的收益，但并不是所有的供应商参与新产品开发都能获益的。例如，一些OEM制造商给参与的供应商提供很少的激励，甚至最大限度地榨取供应商的利润，而供应商也意识到制造商可能会剽窃自己的技术或单边修改供应合约等参与风险，因而会慎重考虑是否参与新产品开发。
2.2供应商早期参与新产品开发的能力分析
2.2.1供应商的技术能力
技术能力符合要求的供应商会被制造企业选择，参与到新产品的开发中去，所以并不是所有的供应商都适合参与制造企业的产品开发。就此而言，供应商的技术能力可以包括项目的完成能力和新技术的熟练程度，同时要通过供应商创造的资源和供应商的响应时间来体现。在参与制造企业新产品开发的过程中，供应商自身的技术能力高可以保证供应商参与的顺利实施。如果供应商拥有权力优势，那么可以凭借自身的技术能力设计和生产产品的子系统和部件，使设计和制造更具有弹性，保证有效率的生产。
2.2.2供应商的响应时间
供应商参与企业的新产品开发，可以从企业那里获得最新的市场信息，这也是供应商参与的原因和缩短响应时间的主要途径之一。造成供应商响应时间延长的主要原因是制造企业严防核心信息的泄漏，导致信息流动的停滞。为了缩短产品开发的周期，如何有效的缩短响应时间是必要的。作为供应链的一部分，单纯的研究某一环的响应时间，比如产品的生产周期是不足够的，还要缩短生产和物流过程的响应时间。杨文胜等的研究把响应时间视为一种重要的协同计划工具和分配资源，在供应链节点间对生产和物流时间进行合理的分配。缩短供应商多阶响应时间，可以缩短新产品的开发周期，降低开发的成本，提高合作的绩效。
2.2.3供应商控制产品质量的能力
供应商控制产品质量的能力可以影响产品开发的周期和产品品质。供应商控制产品质量的能力强，供应商的参与可以促进产品的开发；供应商控制产品质量的能力弱，供应商参与阻挠产品的开发。即供应商控制产品质量的能力越强，供应商阻挠的影响越小，开发产品的速度越快，产品品质越高。同时，供应商控制产品质量的能力可以在参与开发的进程中得到提高。Sanchez等的研究表明，供应商参与制造企业产品开发使用如CAD、CIM、CNC、EDI等高新技术，有利于提高产品的质量控制水平。这说明供应商的质量控制水平不高的情形下，可以选择与制造企业合作开发产品的契机来提高自身的质量控制能力。
2.2.4供应商的学习能力
为了生存和发展，供应商必须不断提高自身的竞争力，向制造企业学习是获得提高的捷径。通过学习过程，可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的竞争优势，学习已经被看成是累积资源的重要途径。供应商要在激烈的竞争中生存，一方面要和制造企业保持长期合作关系，以防竞争对手的介入；另一方面，制造企业拥有强大的技术能力、创新能力和广泛的市场信息，可以在参与产品开发的过程中学习制造企业的先进技术，获取信息提高自身的能力，以维持自身的生命力。供应商的学习能力强，可以选择在产品开发的早期就参与进去，参与的程度可以更深入，学习制造企业的技术和知识，提高自身的能力。反之，供应商则要慎重地选择参与的时机和参与程度。
2.2.5供应商的成本控制能力
成本结构是供应商必须关注的，供应商参与制造企业新产品开发需要投入一定的资产，这是开发成本的组成部分，而产品的开发成本在成本的结构中占据很大一部分比例。合作双方关于资
产的投入比例，要进行合理的匹配。供应商投入的资产过多，一方面增加了开发的成本；另一方面增加了风险，一旦发生败德行为，损失是巨大的。成本控制能力强，供应商可以在早期参与制造企业的新产品开发，这样即使开发的周期比较长，也可以有效地控制开发成本。反之，成本控制能力弱，供应商就需要选择合适的时机参与进去，同时要控制参与的程度，以减少开发成本。
2.3供应商早期参与新产品开发的条件
2.3.1合理的依赖结构
在不对称的依赖结构中，权力相对较弱的供应商会被有权力优势的制造企业压榨，所以权力优势产生的效用往往是破坏性的。合作开发过程中供应商的核心技术可能会被制造企业泄露给竞争对手，制造企业不会在乎供应商的损失。尽管自身处于权力劣势，但期望维持与制造企业的长期合作关系，只能接受。如果供应商依赖制造企业，那么合约的完整性和有效性很可能无法得到保证。制造企业凭借其权力优势，可以指定关系的长度，任意调整合约的内容，不履行合约的条款，不支付赔偿，并强迫供应商去履行不合理的合约等，供应商的损失巨大并且合作的情境非常被动。考虑到制造企业的权力优势，为了避免损失，参与的程度不会很高，参与的意愿也不强烈。Kumar等研究表明，如果参与意愿不强，那么参与制造企业的新产品开发只能阻挠开发的进程，供应商和企业的开发成本会增加，开发的周期延长
与的成效。
2.3.2良好的沟通
参与制造企业的产品开发，供应商需要有高工作能力的人员与制造企业的人员组成开发团队。良好的沟通是跨组织开发团队成功的关键，对供应商来说，良好的沟通可以更有效地获得制造企业的技术。制造企业若对技术诀窍的共享有所保留，那么团队中供应商的成员，其沟通的能力尤为重要。阻碍产品开发的主要原因就是跨组织团队成员间沟通不足、不畅。产品开发需要处理大量密集的信息，良好的沟通能保障通畅的信息传递，缩短产品开发的周期。团队构建、团队文化、激励机制和高层管理支持等同样影响供应商参与的效果。信息的粘滞易导致界面矛盾的产生，团队内部良好的沟通也可以避免冲突和矛盾。
2.3.3相互信任
Zaheer等认为信任是合作双方能可靠地履行合约，在有实施机会主义行为的可能性时采取公正行为的期望[12]。新产品开发过程充满不确定性，这种不确定性会给供应商带来风险。根据Zaheer对信任的定义，信任只能作为供应商与企业主观上认可，为防范机会主义行为，建立控制机制也是必要的。例如，为了拓展与其它合作伙伴的关系界面或者在其他项目上投资，供应商和制造企业都可能把对方的技术机密泄露给其他的企业。如果相互信任并建立控制机制，就可以一起解决问题。相互的信任能够减少关系破裂的危机感，改善交流的透明度、信息交换量，使双方的动机和目标更加清晰，规避风险。
2.3.4供应商承担的责任
供应商承担的责任直接影响供应商在参与进程中的参与程度。有研究表明，供应商承担更多的责任可以有效地缩短开发的周期和降低开发的成本，供应商参与制造企业新产品开发的成效显著。承担更多的设计责任，会使供应商感觉到自身的重要，从而激发责任感和合作的动力，用较短的时间、较低的成本获得高品质的新产品。同时，承担的责任越大，参与程度越高，与制造企业的沟通越频繁，就可以更接近制造企业的核心技术、知识和新的市场信息。供应商可以通过自身的学习能力，达到获得制造企业先进的技术，缩短市场响应时间的目的。
2.3.5制造企业的承诺
合作开发新产品需要制造企业和供应商大量的资源投入，例如技术、设备资产和人力资源等，供应商希望与制造企业建立长期的合作关系，但是制造企业可以寻求替代者导致参与风险的增加。因此，供应商需要制造企业的承诺，以降低风险。Helper等研究指出，对供应商具有吸引力的是制造企业关于长期合作和优惠待遇的承诺[13]。根据承诺(合约的形式)，衡量是否能够达到预期[11]。显然，合理的依赖结构可以提高供应商参
的成本控制和收益，选择合适的参与时机和参与程度。制造企业的承诺是实施交易行为的基础，也是维持合作关系的关键。供应商也需要企业的承诺以保证制造企业不会将自身的核心技术泄露给竞争对手。
3．供应商早期参与新产品开发的管理研究
3.1早期参与新产品开发时对新供应商的选择操作流程
3.1.1明确需求
这里所说的需求包括以下几个方面，要求何时开发成功；需要何种原材料或零部件；年、月需求量为多少；欲开发什么性质的企业作为供应商；要求供应商有什么样的生产能力、品质水平；要求是本地供应商还是远近皆可等等。弄清楚上述问题后再寻找供应商时就会目标明确得多，从而少做无用功。
3.1.2编制供应商开发进度表
最好按开发供应商的步骤编制一份时间进度表，这样不仅可使开发新供应商的具体工作明确化而且也可尽量减少计划日期被拖延的可能性。
3.1.3寻找新供应商资料
明确对新供应商的需求后，便可依照编制的进度表进行开发的具体工作，寻找新供应商的资料或信息是第一步。获得所需信息的方式有很多，例如：访问国际互联网、查找电话簿、参加各种展览会、通过别人介绍等等。一般来说，通过各种方式获得的供应商家会有好几家，可根据企业对欲开发的新供应商的各方面要求进行初步筛选，留下3-5家供应商供进一步接触。
3.1.4初步联系
应使用适当的联系方法去跟供应商取得联系。一般来说，第一次尽可能采用电话联系，应跟供应商的相关业务人员清楚表达跟他们联系的目的、自己的需求并初步了解该供应商的产品。如果不是特别情况，不要第一次联系就叫供应商报价。跟供应商电话联系取得初步的信息后，应根据筛选出的供应商所在地的远近来采取不同的行动。可以要求距离较近的供应商来企业面谈，应叫供应商带上企业简介、相关的样品以增加会谈效果，面谈时不仅要尽可能多地从供应商那里得到信息，同时也要将企业对供应商的基本要求及对欲购原材料的要求尽可能向供应商表达清楚，如果可以并必要的话带供应商去生产现场看一看，会增加供应商对欲购产品的进一步把握。因涉及到技术与工艺保密的问题，带供应商去生产现场参观在很多企业都是被明文禁止的。如果是远距离供应商，草率地叫供应商从千里迢迢赶过来显然是不合适的，合适的做法是叫供应商用快递寄些资料和样品过来，从供应商的资料和样品上可以在一定程度上了解它的实力。另外，还有一种方式，就是通过访问供应商的网页去了解供应商。无论供应商是远是近，要求供应商填写一份“供应商调查表”是必要的。
3.1.5初步访厂
这一步骤不一定进行，如果方便且有必要的话，由采购人员在对供应商正式审厂之前去“踩踩点”还是有益的。因为越来越多企业的供应商开发工作是由一个包括工程、品管人员在内的开发团队去完成，如果采购人员不提前对供应商的工厂有一个初步了解，万一供应商的实际生产现场很差，采购人员毫无疑问会遭到开发团队内其他部门人员的抱怨甚至是责难，他们会认为采购人员在浪费他们的宝贵时间。初步访厂主要是看一看供应商的生产区与办公区，如生产线的生产情况、生产设备、仓库、检验及测量仪器、5S状况等，也可能会初步查一查供应商的财务状况。目的是要得到一个关于该供应商的初步总体印象，这种结果是不精确的，但它影响到采购人员决定对该供应商是否有必要采取下一步行动。
3.1.6报价
在初步掌握供应商的一些基本情况后，作为采购人员很想知道的就是供应商能以什么样的价位提供物料，此时再要求供应商报价就比较合适，因为供应商对它的潜在客户也有了一定的了解。
要求供应商报价前，最好发一份询价单给所有要报价的供应商，以便让供应商进一步得到该物料的一些基本情况，并可让供应商以相同的报价条件（币别、价格术语、交货地、付款条件等）来报价格，这样对采购人员比价非常有利，从而对采购人员的还盘提供方便。
3.1.7正式工厂审核
在与供应商议价后，一般可获得采购方基本满意的价格。如果购买的是关键物料，除特殊情况外都要安排正式的工厂审核，以利采购方更准确、更详细地掌握供应商的工程技术能力、品质保证能力、财务状况等基本信息。采购方的审核人员一般由采购人员、品管人员、工程技术人员等组成，各部门人员的侧重点是不一样的，采购人员侧重于跟贸易有关的一些东西，如：交货、生产能力、付款、供应商的财务状况等，品管人员关心的是供应商的品质系统、检验人员及检测器具等，而工程技术人员所关心的则是供应商的设备、加工精度、工程能力等。在开发供应商的全过程中，有两个环节最耗费时间，第一个是工厂审核过程中发现有问题时反复整改及来回审核，这样不仅拖延进度而且时间一长双方相关人员会感到非常疲惫，第二个是反复提供样品，弄得双方越来越没信心。对这两方面的问题双方应积极配合，用最短的时间逾越难关。在进行工厂审核时，可采用下列三种方式：审核程序、记录、报表等；生产现场查看；对供应商相关人员提问审核。
3.2早期参与新产品开发时对供应商的管理
3.2.1设立专门的供应管理部门
越来越多公司的做法是设立专门的供应管理部门来支持新产品开发。在这些公司里，供应管理部门分两个部分：支持新产品开发和支持生产部门。对于新产品开发，常见的职位设置有产品资源经理和采购员。产品资源经理主要负责从战略层面上实现设计和工程人员的需求与供应商能力的匹配，并选择合适的供应商。这一角色的另一大任务是进行内部沟通，协调产品开发阶段与生产阶段的供应商战略。因为适合新产品开发支持流程的供应商不一定是生产阶段的最佳选择，例如这些供应商的规模通常比较小，响应速度很快但管理系统、质量体系没有大型供应商完善。对于公司而言，最好的是新产品开发阶段选择的供应商也成为生产阶段的供应商，这样就可减小转换供应商带来的问题。采购员主要负责订单处理工作，及时理解设计人员的意图、下订单、跟单和催单。
3.2.2制定供应商清单
如果要增加一个供应商，一定要通过严格的审批。选定供应商后，下一步就是明确传递期望。不妨签一个备忘录，写明公司对总体交货、质量、下单、跟单、催单、收货和验货等的具体要求。例如对交货期限，可规定不同复杂程度产品的大致生产周期，比量产阶段的交货周期要短多少个百分点等。这类备忘录不一定要在法律上具有约束效力，但以书面的形式记载期望，有利于供应商进行正确理解。当然，供应商为得到生意一般都会乐意提供帮助。
3.2.3进行供应商考核
管理学的一条经典理论：你统计什么就得到什么。针对备忘录中的要求，公司应开发专门的系统来进行统计。例如按时交货率，如果目标是95%准时交付的话，一定得有个系统来进行统计，并定期告知供应商。如果达不到目标要求，要么更换供应商，要么帮助供应商提升能力。在进行供应商管理时，也要确定他们是否有成套的系统和流程来支持新产品开发。例如是否有专门的报价员、订单处理人员、客户服务人员和工程技术人员，以及专门的生产设备等，一定要要求供应商职责分明。没有系统支持，供应商的承诺只是停留在口头上，那么往往没法保证实施。对于供应商，信任的同时要进行能力的确认，一定要通过会议或现场访问等方式进行逐条考核，确保供应商的承诺后面有成套的系统与流程进行支持，这也是专业供应管理人员的价值所在。
3.3供应商早期参与新产品开发的步骤
本文以捷利公司为例对供应商早期参与新产品开发的步骤进行研究，基于对公司运营状况和自身需求的分析，捷利公司围绕降低成本、改善效率的目标，制定了相应的实施计划及步骤。
3.3.1目标及范畴的规划
供应商协同产品开发是捷利公司与协作供应商之间更深层次的协作互补，双方就协作的目标和范围进行讨论和确定，从这里捷利公司也可以观察到协作供应商的自身兴趣是否和协同设计目标相一致。供应商同时也得以了解通过协同设计开发而带来的利益增加以及将要协作的范围。需要强调的是，捷利公司必须获得供应商高层的承诺和基于信任的实际支持。
3.3.2 IT设施的构建
IT平台的建立目的在于促使协作供应商在协同产品开发过程中更快速、精确、同步化地与捷利公司互动交流，从而大大缩短产品开发的周期并使产品充分集成双方的技术特长。IT平台设施包括了计算机技术、多媒体技术和网络通信技术的整合，它使外包合作双方能在共享环境下协同工作、交互协商、分工合作、共同完成产品开发任务。从IT平台所涉及的内容来看，它主要侧重于三个方面。
（1）开发产品导向的模型，该模型和产品开发过程保持一致；
（2）所构建的运行系统能使供应商自由地提供和反馈特定产品部件的生产和开发信息；
（3）所开发的IT系统能将客户需求和技术信息与供应商共享。
3.3.3建立协同产品开发小组
为使产品开发任务能同步化有效地完成，捷利公司和供应商双方组建了正式的协同产品开发团队。该团队所包括的成员来源于捷利公司内部各职能领域成员以及来自于协作供应商的代表成员，团队推选出一位领导成员作为整个协同设计项目的总负责。团队成员应当具备足够的信息和权利对变动任务和目标进行协调并作出最后决策。当产生冲突和不同意见时，团队成员需要开诚布公地讨论并以基于准时引入新产品的指导方针及时处理协调。如果冲突问题无法在团队中得以解决，团队领导就应当在公司战略流程框架下作出最终决定。这一跨职能团队应该能够积极促进供应商以及所有相关职能领域的充分参与。
3.3.4供应商协同产品开发流程的实现
供应商参与协作通常从概念设计阶段就应该开始了。这一阶段活动几乎决定了产品80％的总成本。概念设计阶段所作出的决策对最终产品质量、周期和成本有着至关重要的影响。供应商参与协作能够有效地降低产品/工程更改（ECN）频率，并成为实现协同设计过程的重要成功因素。因此在概念设计和研发早期阶段提供技术支持的供应商参与协作显得尤为关键。
3.3.5协同产品开发流程的导入
只有与供应商正式实施了供应商参与协作的流程，捷利公司才能了解活动状态、对供应商能力建立信心，并获得各类问题和机会产生的信息。在相互理解到了对方的流程之后，捷利公司与协作供应商能更好地优化协同产品开发并持续地改善供应商协作流程。
3.3.6绩效矩阵及风险控制
为能有效衡量供应商协同产品开发的效益，捷利公司运用定量指标如到达市场的准时度、产品开发成本、ECN数量以及生产故障率。这些指标可以真实地反映供应商协同的优越性和协助估测供应商参与协同的潜在风险。
4.结论
文章分析了供应商早期参与企业新产品开发的影响因素：供应商参与的动因、供应商参与的能力以及供应商参与的条件。其中供应商参与动因主要包括：竞争压力、与制造商的合作伙伴关系、制造商承诺、创新能力、产品质量、技术能力、进入新市场和利益分配机制；供应商参与能力包括供应商的技术能力、供应商的响应时间、供应商产品质量的控制能力、供应商的学习能力、供应商成本控制能力；供应商参与条件包括：良好的沟通、相互信任、合理的依赖结构、和供应商承担的责任。并进一步研究了供应商早期参与企业新产品开发时，如何选择供应商、怎样对供
应商进行管理以及供应商早起参与新产品开发的步骤，这些对于供应商早期参与新产品开发具有重要的指导意义。
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供应商早期参与新产品开发的影响因素与管理方法分析
摘要：供应商早期参与制造企业新产品的开发作为一种新型的合作模式，可以使合作双方获益。本文分析了供应商早期参与新产品开发的影响因素，并对供应商早期参与新产品开发下的供应商的管理方法和步骤进行了分析研究。
关键词：供应商早期参与；新产品开发；影响因素；管理方法
1．引言
如今技术创新的速度加快、竞争愈加激烈、顾客需求呈现多样化，企业要保持持续性的竞争优势，必须加速新产品开发，提高产品开发的效率与效果。企业不能将开发行为局限于企业的内部，而要延伸到企业的外部，充分利用企业外部的资源，一个主要趋势是允许供应商参与到机密的新产品开发流程中(即使企业丧失交易的主动，泄露核心的信息以及给企业带来经济的压力)，以期降低开发的成本与风险，提高产品品质和生产弹性，以及更有效地将新产品导入市场[l]。
有专家预言，在跨入21世纪的头几年内，激烈的市场竞争压力将要求产品生产企业的生产费用每年减少5%-8%(去除通货膨胀的因素)，继续提高产品质量和技术含量，同时压缩新产品的开发周期40%-60%。而要达到缩短新产品的开发周期、提高新产品的技术含量和降低新产品的开发费用的目标，原材料供应商是一个不可忽视的重要因素。因为，现在工业企业在进行新产品生产时所购买的原材料费用几乎超过产品销售价格的50%。另外，有效地借用供应商的经验和专门知识，可以弥补生产企业的某些不足，可以帮助企业形成缩短新产品开发周期、降低费用、减少质量问题以及改进设计等思路。即供应商会对生产企业的新产品开发技术、质量、费用和速度产生间接的、直接的、有时甚至是巨大的影响。现在国外越来越多企业已经认识到，把原材料供应商结合到企业的新产品开发项目中(特别是设备制造企业的新产品开发设计过程中)，能给企业带来不少益处。
虽然国内有关的研究报道很少，主要是李随成等对供应商早期参与新产品开发的关键影响因素分析、障碍研究以及供应商评价等；但在国外关于在新产品开发中企业与供应商有效合作的文献资料却不少。如Clark等讨论了企业在新产品开发过程中供应商的作用和由此产生的潜在的利益，认为供应商介入企业新产品项目的开发过程，是企业新产品开发策略的一个重要组成部分，并发现美国的制造企业更热衷于供应商对新产品开发过程的介入。La Bahn等研究了影响供应商早期介入新产品开发积极性的因素，他们发现当制造企业越是依赖于供应商以及有遵守合同的信誉，供应商越有浓厚的兴趣对新产品开发的早期就介入。原材料供应商对开发(生产)企业新产品开发项目介入的兴趣程度，在很大程度上会直接影响企业与供应商之间合作成功的可能性。Ragatz等通过对210家企业的调查发现，在有信息反馈的企业中，约有三分之二的企业基本达到符合期望或超过预期期望。大多数被调查企业强烈地反映，在新产品项目的开发过程中，原材料供应商应尽早地介入，并希望强化介入的深度和广度。在83家有信息反馈的被调查企业中，有60家企业提供了关于“最成功和最不成功”的有效信息。
许多企业意识到，让供应商在新产品开发的初始阶段参与进来，双方将有效地节省成本、时间[2]。供应商同样期望在参与制造企业新产品开发过程中达到自己的预期目标，早期参与制造企业新产品开发的动机不只是希望提高利润，由于参与的程度对绩效有影响，提高自身的整体绩效是最终目的[3]。明确参与的动机，再考虑是否参与制造企业的新产品开发。本文要研究的是，供应商早期参与新产品开发的影响因素有什么，以及对供应商参与新产品开发的供应商的管理方法与步骤的研究。
2．供应商早期参与新产品开发的影响因素分析
参与企业的新产品开发存在风险，合作过程中供应商的成本结构被企业所了解了，自身的利
润会进一步被压榨，导致利益降低。如果非利益驱使，那么供应商必定有其参与企业新产品开发的原因；供应商开发新产品的能力是制造企业所关心的，如果供应商开发新产品的能力不高导致开发行动延迟，会对开发速度有负影响；供应商很可能会被拥有权力优势的制造企业抛开，去选择更有能力的替代者或者独立开发。从这种意义上说，供应商想更有效的参与制造企业的新产品开发，还需要适当的参与条件。本文从供应商参与制造企业新产品开发的动因、能力和条件三个方面提出供应商参与企业新产品开发的影响因素，如图1所示。
图1 供应商早期参与新产品开发的影响因素
2.1供应商早期参与新产品开发的动机分析
2.1.1竞争压力
（1）外部竞争环境压力。随着科学技术飞速发展，市场竞争日益激烈，产品生命周期日趋缩短，新产品导入以及产品增加的速度不断提升，快速的产品开发流程及迅速进入市场的通道已经变成企业制胜的主要策略。这不但促使制造企业要在新产品开发过程中尽早地让供应商参与进来，整合双方互补性的资源，降低交货时间，降低产品开发的风险和成本，增加生产弹性及产品品质，从供应商的角度来看也是如此。只有尽早参与到制造商的新产品开发日程上，与制造商通力合作，才能不断加强自身的创新能力、产品品质，及降低产品开发的风险和成本，快速地获得将产品通向市场的渠道[4，5]。
（2）制造商压力。权力是跨组织关系的一个核心问题。被虏获的供应商被强有力的制造商要求去做实质性的投资(承诺)来维持商业关系。在供应链合作伙伴关系中，经常存在合作各方权力地位不对等的情况(如图2所示)。当制造商权力大于供应商权力时，制造商和供应商之间存在权力不平衡状态。供应商为了和制造商建立和维持长期的合作伙伴关系，即使在制造商提出的承诺和其预期的收益不相符时，也可能为了长期利益(如避免其他供应商竞争对手的进入等)而放弃短期利益，与制造商合作，参与新产品开发。
高
低制造商相对供应商权利 低 高
供应商相对制造商权利
图2 制造商与供应商权力矩阵
2.1.2构建和保持与制造商的合作伙伴关系
与制造商保持长期的战略合作伙伴关系的供应商通常可以获得比其他供应商更好的绩效。通过和制造商合作，供应商可以降低库存持有成本、管理成本和销售成本。供应商早期参与到制造商的新产品开发项目中，有利于与制造商建立和维持紧密而长期的合作关系，甚至可以成为战略联盟伙伴。供应商被整合到制造商的竞争策略中，随着制造商所在的产业演化和竞争地位的提升，供应商可以和制造商共享利益与成长，因此，发展、维持和提高与制造商的伙伴关系被认为是供应商的一个有效的总体战略。
2.1.3制造商承诺
从交易成本理论来看，交易成本很大程度上决定于资产的专用性和技术的不确定性。诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与新产品开发，则初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方都带来利益，但在制造商有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商不会对参与新产品开发承担高度的责任。制造商的承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系是很重要的。
2.1.4提高创新能力
随着市场需求的不断变化和产品更新换代速度的加快，是否具有持续不断的创新能力已经成为企业能否长期生存和发展的一个重要因素，而创新能力提升的一个重要途径就是和其他企业共享信息和资源。供应商参与制造商的新产品开发，就能够和制造商及其他供应商共享信息和资源，从而获得创新源泉。Sakakaibara(1997)[6]提出，参与共同研发的动机，最重要的目的是获取互补性的知识。Brockhoff(1991)[7]也指出，交换互补性的知识，是共同研发最重要的原因。而这种互补性的知识会直接导致其创新潜力的增加。此外，制造商要求供应商不断努力以保持对部件的创新，一旦供应商不能达到要求时，就会采用其他供应商来替代。因此，供应商面临着制造商和其他供应商竞争对手的双重压力，这种压力将会促进供应商进行持续的创新努力，不断提高自身的创新能力。
2.1.5提高产品质量
参与新产品开发的供应商通常都希望自己能够成为制造商最优的合作伙伴，为此，愿意付出承诺和投入资源，努力提高自身的产品质量。制造商通常也愿意帮助参与新产品开发的供应商将各种各样的制造活动和过程标准化。与制造商的合作过程中，供应商可以提前检查产品，降低产品发生错误的可能性，从而使产品质量控制更有效。此外，制造商通常会要求参与其新产品开发的供应商使用诸如CAD、CIM、CNC、EDI等高科技技术，也有利于提高供应商产品质量。
2.1.6供应商技术能力
Gadde Snehota[8]指出，当供应商拥有制造商所欠缺的特殊核心技术与能力时，此伙伴关系将具有潜在高度发展的可能性，并会促使企业彼此产生高度涉入的关系，进而增强伙伴间相互依赖程度。当供应商技术能力较高时，制造商愿意赋予供应商更多的责任，而供应商也更有积极性参与新产品开发。对制造商来说，供应商的技术能力可以视为其资源延伸的一部分，但对供应商而言，技术能力则是获取制造商信任的竞争优势。LaBahn等[9]研究了影响供应商早期参与新产品开发积极性的因素，发现当制造商越是依赖供应商以及有遵守合同的信誉，供应商就越有浓厚的兴趣参与新产品早期开发。
2.1.7进入新市场
市场需求的不断变化，促使新产品迅速地导入市场，而新产品在市场上能否获得成功，取决于多方面的因素。制造商的市场敏感性高，可以快速回应市场需求，因而参与制造商新产品开发，是供应商进入新市场的有效策略之一，也是其获得长期收益的来源。供应商一般拥有较强的技术能力，但缺乏推动新产品进入市场的管理能力、市场营销能力和强大的资金后盾，而这些资源恰恰是制造商的优势所在。供应商普遍缺乏推动新产品入市和开拓市场的能力，增加了产品子系统和部件进入市场的壁垒。由于企业对于市场的认知很敏感，可以快速得到市场信息和回应市场需求。因此，参与企业新产品的开发是供应商开拓市场的一种有效策略。在“过度竞争”的形势下，供应商通过和企业合作来获得开拓市场的能力和分销渠道。同时，从企业那里获得知识和技术，弥补自身的不足，提高自身的竞争优势。
2.1.8利益分配机制
Kodama对跨组织合作开发的研究表明，企业的承诺、合作双方的利益共享对产品开发成功有重要的影响[10]。利益的分配关系到供应商与企业的合作效果，并且影响合作双方的合作期限
和稳定性。供应商参与制造企业产品开发的合作模式意味着合作双方需要利益共享，造成合作关系破裂的原因往往是利益分配不均。供应链的系统效能来自于各合作伙伴的真诚合作，通过合作，可以使整条供应链的收益增加，但整条供应链收益的增加并不能保证每个合作伙伴的收益都能得到提升。合作伙伴参与供应链合作的直接动力是为了获取更多利益，利益分配机制的不合理必然影响合作伙伴进行合作的积极性。尽管供应商参与新产品开发能够给合作双方都带来潜在的收益，但并不是所有的供应商参与新产品开发都能获益的。例如，一些OEM制造商给参与的供应商提供很少的激励，甚至最大限度地榨取供应商的利润，而供应商也意识到制造商可能会剽窃自己的技术或单边修改供应合约等参与风险，因而会慎重考虑是否参与新产品开发。
2.2供应商早期参与新产品开发的能力分析
2.2.1供应商的技术能力
技术能力符合要求的供应商会被制造企业选择，参与到新产品的开发中去，所以并不是所有的供应商都适合参与制造企业的产品开发。就此而言，供应商的技术能力可以包括项目的完成能力和新技术的熟练程度，同时要通过供应商创造的资源和供应商的响应时间来体现。在参与制造企业新产品开发的过程中，供应商自身的技术能力高可以保证供应商参与的顺利实施。如果供应商拥有权力优势，那么可以凭借自身的技术能力设计和生产产品的子系统和部件，使设计和制造更具有弹性，保证有效率的生产。
2.2.2供应商的响应时间
供应商参与企业的新产品开发，可以从企业那里获得最新的市场信息，这也是供应商参与的原因和缩短响应时间的主要途径之一。造成供应商响应时间延长的主要原因是制造企业严防核心信息的泄漏，导致信息流动的停滞。为了缩短产品开发的周期，如何有效的缩短响应时间是必要的。作为供应链的一部分，单纯的研究某一环的响应时间，比如产品的生产周期是不足够的，还要缩短生产和物流过程的响应时间。杨文胜等的研究把响应时间视为一种重要的协同计划工具和分配资源，在供应链节点间对生产和物流时间进行合理的分配。缩短供应商多阶响应时间，可以缩短新产品的开发周期，降低开发的成本，提高合作的绩效。
2.2.3供应商控制产品质量的能力
供应商控制产品质量的能力可以影响产品开发的周期和产品品质。供应商控制产品质量的能力强，供应商的参与可以促进产品的开发；供应商控制产品质量的能力弱，供应商参与阻挠产品的开发。即供应商控制产品质量的能力越强，供应商阻挠的影响越小，开发产品的速度越快，产品品质越高。同时，供应商控制产品质量的能力可以在参与开发的进程中得到提高。Sanchez等的研究表明，供应商参与制造企业产品开发使用如CAD、CIM、CNC、EDI等高新技术，有利于提高产品的质量控制水平。这说明供应商的质量控制水平不高的情形下，可以选择与制造企业合作开发产品的契机来提高自身的质量控制能力。
2.2.4供应商的学习能力
为了生存和发展，供应商必须不断提高自身的竞争力，向制造企业学习是获得提高的捷径。通过学习过程，可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的竞争优势，学习已经被看成是累积资源的重要途径。供应商要在激烈的竞争中生存，一方面要和制造企业保持长期合作关系，以防竞争对手的介入；另一方面，制造企业拥有强大的技术能力、创新能力和广泛的市场信息，可以在参与产品开发的过程中学习制造企业的先进技术，获取信息提高自身的能力，以维持自身的生命力。供应商的学习能力强，可以选择在产品开发的早期就参与进去，参与的程度可以更深入，学习制造企业的技术和知识，提高自身的能力。反之，供应商则要慎重地选择参与的时机和参与程度。
2.2.5供应商的成本控制能力
成本结构是供应商必须关注的，供应商参与制造企业新产品开发需要投入一定的资产，这是开发成本的组成部分，而产品的开发成本在成本的结构中占据很大一部分比例。合作双方关于资
产的投入比例，要进行合理的匹配。供应商投入的资产过多，一方面增加了开发的成本；另一方面增加了风险，一旦发生败德行为，损失是巨大的。成本控制能力强，供应商可以在早期参与制造企业的新产品开发，这样即使开发的周期比较长，也可以有效地控制开发成本。反之，成本控制能力弱，供应商就需要选择合适的时机参与进去，同时要控制参与的程度，以减少开发成本。
2.3供应商早期参与新产品开发的条件
2.3.1合理的依赖结构
在不对称的依赖结构中，权力相对较弱的供应商会被有权力优势的制造企业压榨，所以权力优势产生的效用往往是破坏性的。合作开发过程中供应商的核心技术可能会被制造企业泄露给竞争对手，制造企业不会在乎供应商的损失。尽管自身处于权力劣势，但期望维持与制造企业的长期合作关系，只能接受。如果供应商依赖制造企业，那么合约的完整性和有效性很可能无法得到保证。制造企业凭借其权力优势，可以指定关系的长度，任意调整合约的内容，不履行合约的条款，不支付赔偿，并强迫供应商去履行不合理的合约等，供应商的损失巨大并且合作的情境非常被动。考虑到制造企业的权力优势，为了避免损失，参与的程度不会很高，参与的意愿也不强烈。Kumar等研究表明，如果参与意愿不强，那么参与制造企业的新产品开发只能阻挠开发的进程，供应商和企业的开发成本会增加，开发的周期延长
与的成效。
2.3.2良好的沟通
参与制造企业的产品开发，供应商需要有高工作能力的人员与制造企业的人员组成开发团队。良好的沟通是跨组织开发团队成功的关键，对供应商来说，良好的沟通可以更有效地获得制造企业的技术。制造企业若对技术诀窍的共享有所保留，那么团队中供应商的成员，其沟通的能力尤为重要。阻碍产品开发的主要原因就是跨组织团队成员间沟通不足、不畅。产品开发需要处理大量密集的信息，良好的沟通能保障通畅的信息传递，缩短产品开发的周期。团队构建、团队文化、激励机制和高层管理支持等同样影响供应商参与的效果。信息的粘滞易导致界面矛盾的产生，团队内部良好的沟通也可以避免冲突和矛盾。
2.3.3相互信任
Zaheer等认为信任是合作双方能可靠地履行合约，在有实施机会主义行为的可能性时采取公正行为的期望[12]。新产品开发过程充满不确定性，这种不确定性会给供应商带来风险。根据Zaheer对信任的定义，信任只能作为供应商与企业主观上认可，为防范机会主义行为，建立控制机制也是必要的。例如，为了拓展与其它合作伙伴的关系界面或者在其他项目上投资，供应商和制造企业都可能把对方的技术机密泄露给其他的企业。如果相互信任并建立控制机制，就可以一起解决问题。相互的信任能够减少关系破裂的危机感，改善交流的透明度、信息交换量，使双方的动机和目标更加清晰，规避风险。
2.3.4供应商承担的责任
供应商承担的责任直接影响供应商在参与进程中的参与程度。有研究表明，供应商承担更多的责任可以有效地缩短开发的周期和降低开发的成本，供应商参与制造企业新产品开发的成效显著。承担更多的设计责任，会使供应商感觉到自身的重要，从而激发责任感和合作的动力，用较短的时间、较低的成本获得高品质的新产品。同时，承担的责任越大，参与程度越高，与制造企业的沟通越频繁，就可以更接近制造企业的核心技术、知识和新的市场信息。供应商可以通过自身的学习能力，达到获得制造企业先进的技术，缩短市场响应时间的目的。
2.3.5制造企业的承诺
合作开发新产品需要制造企业和供应商大量的资源投入，例如技术、设备资产和人力资源等，供应商希望与制造企业建立长期的合作关系，但是制造企业可以寻求替代者导致参与风险的增加。因此，供应商需要制造企业的承诺，以降低风险。Helper等研究指出，对供应商具有吸引力的是制造企业关于长期合作和优惠待遇的承诺[13]。根据承诺(合约的形式)，衡量是否能够达到预期[11]。显然，合理的依赖结构可以提高供应商参
的成本控制和收益，选择合适的参与时机和参与程度。制造企业的承诺是实施交易行为的基础，也是维持合作关系的关键。供应商也需要企业的承诺以保证制造企业不会将自身的核心技术泄露给竞争对手。
3．供应商早期参与新产品开发的管理研究
3.1早期参与新产品开发时对新供应商的选择操作流程
3.1.1明确需求
这里所说的需求包括以下几个方面，要求何时开发成功；需要何种原材料或零部件；年、月需求量为多少；欲开发什么性质的企业作为供应商；要求供应商有什么样的生产能力、品质水平；要求是本地供应商还是远近皆可等等。弄清楚上述问题后再寻找供应商时就会目标明确得多，从而少做无用功。
3.1.2编制供应商开发进度表
最好按开发供应商的步骤编制一份时间进度表，这样不仅可使开发新供应商的具体工作明确化而且也可尽量减少计划日期被拖延的可能性。
3.1.3寻找新供应商资料
明确对新供应商的需求后，便可依照编制的进度表进行开发的具体工作，寻找新供应商的资料或信息是第一步。获得所需信息的方式有很多，例如：访问国际互联网、查找电话簿、参加各种展览会、通过别人介绍等等。一般来说，通过各种方式获得的供应商家会有好几家，可根据企业对欲开发的新供应商的各方面要求进行初步筛选，留下3-5家供应商供进一步接触。
3.1.4初步联系
应使用适当的联系方法去跟供应商取得联系。一般来说，第一次尽可能采用电话联系，应跟供应商的相关业务人员清楚表达跟他们联系的目的、自己的需求并初步了解该供应商的产品。如果不是特别情况，不要第一次联系就叫供应商报价。跟供应商电话联系取得初步的信息后，应根据筛选出的供应商所在地的远近来采取不同的行动。可以要求距离较近的供应商来企业面谈，应叫供应商带上企业简介、相关的样品以增加会谈效果，面谈时不仅要尽可能多地从供应商那里得到信息，同时也要将企业对供应商的基本要求及对欲购原材料的要求尽可能向供应商表达清楚，如果可以并必要的话带供应商去生产现场看一看，会增加供应商对欲购产品的进一步把握。因涉及到技术与工艺保密的问题，带供应商去生产现场参观在很多企业都是被明文禁止的。如果是远距离供应商，草率地叫供应商从千里迢迢赶过来显然是不合适的，合适的做法是叫供应商用快递寄些资料和样品过来，从供应商的资料和样品上可以在一定程度上了解它的实力。另外，还有一种方式，就是通过访问供应商的网页去了解供应商。无论供应商是远是近，要求供应商填写一份“供应商调查表”是必要的。
3.1.5初步访厂
这一步骤不一定进行，如果方便且有必要的话，由采购人员在对供应商正式审厂之前去“踩踩点”还是有益的。因为越来越多企业的供应商开发工作是由一个包括工程、品管人员在内的开发团队去完成，如果采购人员不提前对供应商的工厂有一个初步了解，万一供应商的实际生产现场很差，采购人员毫无疑问会遭到开发团队内其他部门人员的抱怨甚至是责难，他们会认为采购人员在浪费他们的宝贵时间。初步访厂主要是看一看供应商的生产区与办公区，如生产线的生产情况、生产设备、仓库、检验及测量仪器、5S状况等，也可能会初步查一查供应商的财务状况。目的是要得到一个关于该供应商的初步总体印象，这种结果是不精确的，但它影响到采购人员决定对该供应商是否有必要采取下一步行动。
3.1.6报价
在初步掌握供应商的一些基本情况后，作为采购人员很想知道的就是供应商能以什么样的价位提供物料，此时再要求供应商报价就比较合适，因为供应商对它的潜在客户也有了一定的了解。
要求供应商报价前，最好发一份询价单给所有要报价的供应商，以便让供应商进一步得到该物料的一些基本情况，并可让供应商以相同的报价条件（币别、价格术语、交货地、付款条件等）来报价格，这样对采购人员比价非常有利，从而对采购人员的还盘提供方便。
3.1.7正式工厂审核
在与供应商议价后，一般可获得采购方基本满意的价格。如果购买的是关键物料，除特殊情况外都要安排正式的工厂审核，以利采购方更准确、更详细地掌握供应商的工程技术能力、品质保证能力、财务状况等基本信息。采购方的审核人员一般由采购人员、品管人员、工程技术人员等组成，各部门人员的侧重点是不一样的，采购人员侧重于跟贸易有关的一些东西，如：交货、生产能力、付款、供应商的财务状况等，品管人员关心的是供应商的品质系统、检验人员及检测器具等，而工程技术人员所关心的则是供应商的设备、加工精度、工程能力等。在开发供应商的全过程中，有两个环节最耗费时间，第一个是工厂审核过程中发现有问题时反复整改及来回审核，这样不仅拖延进度而且时间一长双方相关人员会感到非常疲惫，第二个是反复提供样品，弄得双方越来越没信心。对这两方面的问题双方应积极配合，用最短的时间逾越难关。在进行工厂审核时，可采用下列三种方式：审核程序、记录、报表等；生产现场查看；对供应商相关人员提问审核。
3.2早期参与新产品开发时对供应商的管理
3.2.1设立专门的供应管理部门
越来越多公司的做法是设立专门的供应管理部门来支持新产品开发。在这些公司里，供应管理部门分两个部分：支持新产品开发和支持生产部门。对于新产品开发，常见的职位设置有产品资源经理和采购员。产品资源经理主要负责从战略层面上实现设计和工程人员的需求与供应商能力的匹配，并选择合适的供应商。这一角色的另一大任务是进行内部沟通，协调产品开发阶段与生产阶段的供应商战略。因为适合新产品开发支持流程的供应商不一定是生产阶段的最佳选择，例如这些供应商的规模通常比较小，响应速度很快但管理系统、质量体系没有大型供应商完善。对于公司而言，最好的是新产品开发阶段选择的供应商也成为生产阶段的供应商，这样就可减小转换供应商带来的问题。采购员主要负责订单处理工作，及时理解设计人员的意图、下订单、跟单和催单。
3.2.2制定供应商清单
如果要增加一个供应商，一定要通过严格的审批。选定供应商后，下一步就是明确传递期望。不妨签一个备忘录，写明公司对总体交货、质量、下单、跟单、催单、收货和验货等的具体要求。例如对交货期限，可规定不同复杂程度产品的大致生产周期，比量产阶段的交货周期要短多少个百分点等。这类备忘录不一定要在法律上具有约束效力，但以书面的形式记载期望，有利于供应商进行正确理解。当然，供应商为得到生意一般都会乐意提供帮助。
3.2.3进行供应商考核
管理学的一条经典理论：你统计什么就得到什么。针对备忘录中的要求，公司应开发专门的系统来进行统计。例如按时交货率，如果目标是95%准时交付的话，一定得有个系统来进行统计，并定期告知供应商。如果达不到目标要求，要么更换供应商，要么帮助供应商提升能力。在进行供应商管理时，也要确定他们是否有成套的系统和流程来支持新产品开发。例如是否有专门的报价员、订单处理人员、客户服务人员和工程技术人员，以及专门的生产设备等，一定要要求供应商职责分明。没有系统支持，供应商的承诺只是停留在口头上，那么往往没法保证实施。对于供应商，信任的同时要进行能力的确认，一定要通过会议或现场访问等方式进行逐条考核，确保供应商的承诺后面有成套的系统与流程进行支持，这也是专业供应管理人员的价值所在。
3.3供应商早期参与新产品开发的步骤
本文以捷利公司为例对供应商早期参与新产品开发的步骤进行研究，基于对公司运营状况和自身需求的分析，捷利公司围绕降低成本、改善效率的目标，制定了相应的实施计划及步骤。
3.3.1目标及范畴的规划
供应商协同产品开发是捷利公司与协作供应商之间更深层次的协作互补，双方就协作的目标和范围进行讨论和确定，从这里捷利公司也可以观察到协作供应商的自身兴趣是否和协同设计目标相一致。供应商同时也得以了解通过协同设计开发而带来的利益增加以及将要协作的范围。需要强调的是，捷利公司必须获得供应商高层的承诺和基于信任的实际支持。
3.3.2 IT设施的构建
IT平台的建立目的在于促使协作供应商在协同产品开发过程中更快速、精确、同步化地与捷利公司互动交流，从而大大缩短产品开发的周期并使产品充分集成双方的技术特长。IT平台设施包括了计算机技术、多媒体技术和网络通信技术的整合，它使外包合作双方能在共享环境下协同工作、交互协商、分工合作、共同完成产品开发任务。从IT平台所涉及的内容来看，它主要侧重于三个方面。
（1）开发产品导向的模型，该模型和产品开发过程保持一致；
（2）所构建的运行系统能使供应商自由地提供和反馈特定产品部件的生产和开发信息；
（3）所开发的IT系统能将客户需求和技术信息与供应商共享。
3.3.3建立协同产品开发小组
为使产品开发任务能同步化有效地完成，捷利公司和供应商双方组建了正式的协同产品开发团队。该团队所包括的成员来源于捷利公司内部各职能领域成员以及来自于协作供应商的代表成员，团队推选出一位领导成员作为整个协同设计项目的总负责。团队成员应当具备足够的信息和权利对变动任务和目标进行协调并作出最后决策。当产生冲突和不同意见时，团队成员需要开诚布公地讨论并以基于准时引入新产品的指导方针及时处理协调。如果冲突问题无法在团队中得以解决，团队领导就应当在公司战略流程框架下作出最终决定。这一跨职能团队应该能够积极促进供应商以及所有相关职能领域的充分参与。
3.3.4供应商协同产品开发流程的实现
供应商参与协作通常从概念设计阶段就应该开始了。这一阶段活动几乎决定了产品80％的总成本。概念设计阶段所作出的决策对最终产品质量、周期和成本有着至关重要的影响。供应商参与协作能够有效地降低产品/工程更改（ECN）频率，并成为实现协同设计过程的重要成功因素。因此在概念设计和研发早期阶段提供技术支持的供应商参与协作显得尤为关键。
3.3.5协同产品开发流程的导入
只有与供应商正式实施了供应商参与协作的流程，捷利公司才能了解活动状态、对供应商能力建立信心，并获得各类问题和机会产生的信息。在相互理解到了对方的流程之后，捷利公司与协作供应商能更好地优化协同产品开发并持续地改善供应商协作流程。
3.3.6绩效矩阵及风险控制
为能有效衡量供应商协同产品开发的效益，捷利公司运用定量指标如到达市场的准时度、产品开发成本、ECN数量以及生产故障率。这些指标可以真实地反映供应商协同的优越性和协助估测供应商参与协同的潜在风险。
4.结论
文章分析了供应商早期参与企业新产品开发的影响因素：供应商参与的动因、供应商参与的能力以及供应商参与的条件。其中供应商参与动因主要包括：竞争压力、与制造商的合作伙伴关系、制造商承诺、创新能力、产品质量、技术能力、进入新市场和利益分配机制；供应商参与能力包括供应商的技术能力、供应商的响应时间、供应商产品质量的控制能力、供应商的学习能力、供应商成本控制能力；供应商参与条件包括：良好的沟通、相互信任、合理的依赖结构、和供应商承担的责任。并进一步研究了供应商早期参与企业新产品开发时，如何选择供应商、怎样对供
应商进行管理以及供应商早起参与新产品开发的步骤，这些对于供应商早期参与新产品开发具有重要的指导意义。
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