新经理上任—磨合期
3 —6个月——磨合期1
上任六个月时，大部分新经理都已经适应了管理工作的不确定，也认识到的管理工作带来的依赖性跟权力一样多。这段时间他们往往像一个消防员，很少考虑如何预防问题。
很多新经理都感到，保持跟下属的合适的距离很有难度，下属一方面希望经理别插手自己的工作，另一方面又希望经理随时可以提供支持和帮助。
对于一个忙碌的新经理来说，给下属的时间永远不够。
很多新经理说：“如果我问他们（下属）我跟他们在一起的时间够不够，他们100%会说我跟他们在一起的时间不够多。”
“他们最不满的是我个人给他们的时间不够多，他们需要我与他们分享更多的时间。”
并不让人意外的是，由于新经理们一直在努力取悦和满足下属，他们经常忘记了自己的管理职责和自己对公司的责任。
“我想可能在上任的第四或者第五个月，也可能是在前三个月，每当有销售代表带着问题进来，我就特别想获得他们的信任。每当他们有问题找到我，我就马不停蹄、尽心尽力地解决它，我想这样他们就会喜欢我。”
新经理一开始都容易对下属过度保护，以换取下属对自己的好印象或者忠诚。
在下属与客户或者其他部门发生矛盾的时候，新经理会偏袒自己的下属。这种做法迟早会导致冲突。 在经历了一些冲突之后，新经理们被迫开始反省自己，最后不得不承认：他们的利益不同于下属的利益，而且也不得不承认：下属有时候是自私的或“目光短浅的”。
那时候他们开始苏醒了，明白自己不能一味地按照下属的需要去工作。
另外一件事的发生会加剧他们的苏醒，那就是：绩效评估。
很多新经理升职的时候认为，“我不过就是头衔变了，我还是他们当中的一员。”到升职六个月的时候，他开始明白：“再没有比这个想法更错误的了。”
到六个月的时候，新经理与下属的建立关系的努力已经告一段落，双方的交流模式已经确定。不可避免的，新经理们会着手进行一项他们迟早必须学会的、管理者最基本的工作：对下属进行绩效评估。
这项工作带来的感觉上的转化是惊人的。
“不久前我还跟他们一起奋战，每天在一起，现在，阅兵时间到了，突然之间我成了威胁他们生存的人。这对人真是一种考验，这迫使我走出友谊，去思考如何看待这个而结果。可以说他们的工作（他们的职业生涯）就掌握在你手中，他们内心有一种恐惧感。”
“我不但不再是原来群体的一员，我还成为他们的敌人。”
绩效评估，意味着按公司标准和要求对下属进行评价和排序，所有的个人情感都抛在一边。
这种全新的眼光对很多人来说，都是让人难以忘却的一课。如果他们不得不严厉训斥甚至解雇下属，那更是一件人生的重大事件。
6~9个月——磨合期2
到这个阶段，新经理已经适应了当经理，他们非常清楚自己跟下属的地位不同，他们开始更注重维护公司的利益和上司的利益，也开始放手使用权力：比如开始有胆量使用大笔的预算。
他们很惊讶地发现每个员工都是如此不同。
有一位经理请员工评价自己的工作负荷，同样的员工中，却有30%的人认为我要求他们的工作量是合理的，另有30%希望得到更多的工作。“这样的反馈让我非常困惑，我实在不知道该怎么做了？”
有些经理试图把自己作为标准去要求下属，“穿衣服应该是这样的„„你应该这么说话„„”他们很快就发现员工非常不满，明白自己在犯下错误，体会到“你不可能把员工变成你的克隆人。”
有些新经理在一开始觉得，用不同的方法对待员工有违公平原则，当经理六个月以后，几乎所有的经理都得出了这一类的结论：必须用不同的方法和态度来对待下属，“公平并不代表什么都一样”。但是要真的做到这一点却很难。
“每一个人都有自己的个性和特点，你必须要因人而异地选择适当的方法与他进行交流。他就是他，这对于我们的工作非常重要。你一定要花点时间仔细想想怎么样才能给那个特定的人最大的动力？你需要学会先总体观察一下你的员工，然后分析他们的需要，在分析工作的要求，最后再确定怎样去鼓励你的员工并得到最好的收获。虽然这套方法听起来很简单，甚至过于机械，但事实上并不是这样的，毕竟人不是机器。”
很多新经理不无惊诧地发现要建立下属对自己的信任多么难。
“我知道我是个好人，我希望他们能马上意识到这一点，接受我。但这必须靠争取才能赢来。下属们都是很谨慎的，所以作为一位新经理，你得赢得他们的尊重。”
新经理感觉他们好像是被放在放大镜下观察。下属们靠一些成规或者是高度印象化的东西来判断经理。甚至有一位经理，因为他的离婚而感到恐惧，因为他的下属怀疑他不能维持牢固的关系。
有时候他们也会感觉到下属怀疑自己的判断，“他们不太肯定我的决定是否有足够的依据，尽管他们没有真的针对我做什么，可他们确实在怀疑我的能力”。这近乎是一种侮辱。
9个月的时候，新经理已经知道自己应该努力展示自己的专业能力而不是通过给下属承诺来建立下属跟自己的友好关系。
也有人成功地通过展示自己的慷慨成功地赢得了下属。一个下属这么评价他的新上司：“她一开始就表现出乐于助人。她付出了这么多，我怀疑她花了自己的钱，这非常让人受用。她花钱买到了忠诚，而这种忠诚在今后的日子里，能带给她一些东西，„„她会看到回报的。”
太多的经理在一开始采取了自以为的参与式管理，升职半年以后，他们开始发现，其实那根本不是参与式管理。
“我在第一次给下属开会的时候，我就告诉他们我对他们的要求，并让他们提出对于我的要求。我以为那就是参与式管理，但事实上并不是，他们发言的机会很少，大部分时候是我在提要求。现在，我更多的花时间去听，这样我才可能立刻得到下属对于我的决定的反馈意见。”
新经理也发现，当员工有机会对公司的决定表达自己的意见的时候，他们会更加乐意完成交给他们的任务。不少经理甚至意识到，让下属发泄他们的不满，即使什么问题都没有解决，也能帮助下属更好地投入之后的工作。
有一位经理说，一个偶然的机会让他发现，当他告诉员工自己的决定的同时也说明一下理由的话，员工会比较容易接受这个决定并按照他的计划工作。他说：
“那时候我都快绝望了。那是一个不受欢迎的管理程序，而且非常花时间。„„但是当我解释了为什么要那么做之后，员工们似乎开始同意我的观点了。他们也觉得我们必须执行这套程序。我想是因为我把母公司的意见告诉了他们，他们对公司的远景有了更加广泛的认识，也就能够接受我的建议了。”
同时，对批评和惩罚员工会带来的风险，他们也看的更清楚了。他们懂得“对下属的行为的反应一定要在他们能接受的范围内。”
当经理六个月以后，新经理们达成了一项共识：人员管理就是交流。有新经理非常精辟的说出：“正是私人关系决定了员工是努力工作还是消极怠工。”
（不过他们还是认为说的能力比听的能力重要。他们要到一年以后才会觉得听的能力同样重要甚至更重要。）
在经历了绩效评估的锻炼之后，越来越多的新经理开始用全局的眼光衡量工作，随着他们自信心的逐步建立和强大，他们无意识地开始改变自己的风格，近乎本能地开始学习有技巧地应对下属的挑战。慢慢地，他们不再直接地跟下属对抗了，他们已经在慢慢地培养自己的领导艺术和手腕。
一位经理很自豪地讲到，在上任七个月的时候，当一个下属进来跟她说，他不同意她的分配方案时，她是如何保持冷静的：
“要是在几个月前，我很可能会说：‘这不关你的事，我说了算。’但这时我跟他说他有权表达自己的意见，我也有权力不按他的意见做。然后我解释了我为什么这样做等等。”
他们已经从最初的紧张中摆脱出来，慢慢地变得放松和自信。这时他们才能想到：下属的不同意见并不见得是对他们的权力的质疑和挑战。新经理们已经在逐步趋向成熟。
还有很多经理从自己的实践中确认，欣赏和赞美能有效地激励员工，并且开发出来属于自己的独特的激励下属的方式：
“员工们都希望被注意到，哪怕仅仅是一封信或者一个电话。这非常微妙，但作用很大。如果某个员工某一天干得非常出色，我就会给他打电话，这非常重要。我今天刚用自己的钱办了一个聚会，以表示我对员工的赞赏。我给他一个名片盒作为礼物，因为他今天完成了3000美元的销售额。这个小礼物说明了他对公司非常重要，我希望他继续努力。尽管工作很辛苦，但这个小小的礼物会让他感到很高兴的。”
还有些新经理很敏锐地意识到要让员工做得好，奖励的方式比惩罚的方式效果好。他们几乎完全放弃了 “大棒政策”。
下面这段话，很难相信是出自一个任职9个月的新经理之口：
“要相信你的员工，还要教会他们信任自己，甚至要适当高估自己，那样他们也许会表现得更好。尽量每一天都去表扬一下你的员工，尽可能地减少对他们的惩罚，让你的公司一直处于一种积极的氛围中。让你的员工知道你对他们非常尊重。”
新经理上任—磨合期
3 —6个月——磨合期1
上任六个月时，大部分新经理都已经适应了管理工作的不确定，也认识到的管理工作带来的依赖性跟权力一样多。这段时间他们往往像一个消防员，很少考虑如何预防问题。
很多新经理都感到，保持跟下属的合适的距离很有难度，下属一方面希望经理别插手自己的工作，另一方面又希望经理随时可以提供支持和帮助。
对于一个忙碌的新经理来说，给下属的时间永远不够。
很多新经理说：“如果我问他们（下属）我跟他们在一起的时间够不够，他们100%会说我跟他们在一起的时间不够多。”
“他们最不满的是我个人给他们的时间不够多，他们需要我与他们分享更多的时间。”
并不让人意外的是，由于新经理们一直在努力取悦和满足下属，他们经常忘记了自己的管理职责和自己对公司的责任。
“我想可能在上任的第四或者第五个月，也可能是在前三个月，每当有销售代表带着问题进来，我就特别想获得他们的信任。每当他们有问题找到我，我就马不停蹄、尽心尽力地解决它，我想这样他们就会喜欢我。”
新经理一开始都容易对下属过度保护，以换取下属对自己的好印象或者忠诚。
在下属与客户或者其他部门发生矛盾的时候，新经理会偏袒自己的下属。这种做法迟早会导致冲突。 在经历了一些冲突之后，新经理们被迫开始反省自己，最后不得不承认：他们的利益不同于下属的利益，而且也不得不承认：下属有时候是自私的或“目光短浅的”。
那时候他们开始苏醒了，明白自己不能一味地按照下属的需要去工作。
另外一件事的发生会加剧他们的苏醒，那就是：绩效评估。
很多新经理升职的时候认为，“我不过就是头衔变了，我还是他们当中的一员。”到升职六个月的时候，他开始明白：“再没有比这个想法更错误的了。”
到六个月的时候，新经理与下属的建立关系的努力已经告一段落，双方的交流模式已经确定。不可避免的，新经理们会着手进行一项他们迟早必须学会的、管理者最基本的工作：对下属进行绩效评估。
这项工作带来的感觉上的转化是惊人的。
“不久前我还跟他们一起奋战，每天在一起，现在，阅兵时间到了，突然之间我成了威胁他们生存的人。这对人真是一种考验，这迫使我走出友谊，去思考如何看待这个而结果。可以说他们的工作（他们的职业生涯）就掌握在你手中，他们内心有一种恐惧感。”
“我不但不再是原来群体的一员，我还成为他们的敌人。”
绩效评估，意味着按公司标准和要求对下属进行评价和排序，所有的个人情感都抛在一边。
这种全新的眼光对很多人来说，都是让人难以忘却的一课。如果他们不得不严厉训斥甚至解雇下属，那更是一件人生的重大事件。
6~9个月——磨合期2
到这个阶段，新经理已经适应了当经理，他们非常清楚自己跟下属的地位不同，他们开始更注重维护公司的利益和上司的利益，也开始放手使用权力：比如开始有胆量使用大笔的预算。
他们很惊讶地发现每个员工都是如此不同。
有一位经理请员工评价自己的工作负荷，同样的员工中，却有30%的人认为我要求他们的工作量是合理的，另有30%希望得到更多的工作。“这样的反馈让我非常困惑，我实在不知道该怎么做了？”
有些经理试图把自己作为标准去要求下属，“穿衣服应该是这样的„„你应该这么说话„„”他们很快就发现员工非常不满，明白自己在犯下错误，体会到“你不可能把员工变成你的克隆人。”
有些新经理在一开始觉得，用不同的方法对待员工有违公平原则，当经理六个月以后，几乎所有的经理都得出了这一类的结论：必须用不同的方法和态度来对待下属，“公平并不代表什么都一样”。但是要真的做到这一点却很难。
“每一个人都有自己的个性和特点，你必须要因人而异地选择适当的方法与他进行交流。他就是他，这对于我们的工作非常重要。你一定要花点时间仔细想想怎么样才能给那个特定的人最大的动力？你需要学会先总体观察一下你的员工，然后分析他们的需要，在分析工作的要求，最后再确定怎样去鼓励你的员工并得到最好的收获。虽然这套方法听起来很简单，甚至过于机械，但事实上并不是这样的，毕竟人不是机器。”
很多新经理不无惊诧地发现要建立下属对自己的信任多么难。
“我知道我是个好人，我希望他们能马上意识到这一点，接受我。但这必须靠争取才能赢来。下属们都是很谨慎的，所以作为一位新经理，你得赢得他们的尊重。”
新经理感觉他们好像是被放在放大镜下观察。下属们靠一些成规或者是高度印象化的东西来判断经理。甚至有一位经理，因为他的离婚而感到恐惧，因为他的下属怀疑他不能维持牢固的关系。
有时候他们也会感觉到下属怀疑自己的判断，“他们不太肯定我的决定是否有足够的依据，尽管他们没有真的针对我做什么，可他们确实在怀疑我的能力”。这近乎是一种侮辱。
9个月的时候，新经理已经知道自己应该努力展示自己的专业能力而不是通过给下属承诺来建立下属跟自己的友好关系。
也有人成功地通过展示自己的慷慨成功地赢得了下属。一个下属这么评价他的新上司：“她一开始就表现出乐于助人。她付出了这么多，我怀疑她花了自己的钱，这非常让人受用。她花钱买到了忠诚，而这种忠诚在今后的日子里，能带给她一些东西，„„她会看到回报的。”
太多的经理在一开始采取了自以为的参与式管理，升职半年以后，他们开始发现，其实那根本不是参与式管理。
“我在第一次给下属开会的时候，我就告诉他们我对他们的要求，并让他们提出对于我的要求。我以为那就是参与式管理，但事实上并不是，他们发言的机会很少，大部分时候是我在提要求。现在，我更多的花时间去听，这样我才可能立刻得到下属对于我的决定的反馈意见。”
新经理也发现，当员工有机会对公司的决定表达自己的意见的时候，他们会更加乐意完成交给他们的任务。不少经理甚至意识到，让下属发泄他们的不满，即使什么问题都没有解决，也能帮助下属更好地投入之后的工作。
有一位经理说，一个偶然的机会让他发现，当他告诉员工自己的决定的同时也说明一下理由的话，员工会比较容易接受这个决定并按照他的计划工作。他说：
“那时候我都快绝望了。那是一个不受欢迎的管理程序，而且非常花时间。„„但是当我解释了为什么要那么做之后，员工们似乎开始同意我的观点了。他们也觉得我们必须执行这套程序。我想是因为我把母公司的意见告诉了他们，他们对公司的远景有了更加广泛的认识，也就能够接受我的建议了。”
同时，对批评和惩罚员工会带来的风险，他们也看的更清楚了。他们懂得“对下属的行为的反应一定要在他们能接受的范围内。”
当经理六个月以后，新经理们达成了一项共识：人员管理就是交流。有新经理非常精辟的说出：“正是私人关系决定了员工是努力工作还是消极怠工。”
（不过他们还是认为说的能力比听的能力重要。他们要到一年以后才会觉得听的能力同样重要甚至更重要。）
在经历了绩效评估的锻炼之后，越来越多的新经理开始用全局的眼光衡量工作，随着他们自信心的逐步建立和强大，他们无意识地开始改变自己的风格，近乎本能地开始学习有技巧地应对下属的挑战。慢慢地，他们不再直接地跟下属对抗了，他们已经在慢慢地培养自己的领导艺术和手腕。
一位经理很自豪地讲到，在上任七个月的时候，当一个下属进来跟她说，他不同意她的分配方案时，她是如何保持冷静的：
“要是在几个月前，我很可能会说：‘这不关你的事，我说了算。’但这时我跟他说他有权表达自己的意见，我也有权力不按他的意见做。然后我解释了我为什么这样做等等。”
他们已经从最初的紧张中摆脱出来，慢慢地变得放松和自信。这时他们才能想到：下属的不同意见并不见得是对他们的权力的质疑和挑战。新经理们已经在逐步趋向成熟。
还有很多经理从自己的实践中确认，欣赏和赞美能有效地激励员工，并且开发出来属于自己的独特的激励下属的方式：
“员工们都希望被注意到，哪怕仅仅是一封信或者一个电话。这非常微妙，但作用很大。如果某个员工某一天干得非常出色，我就会给他打电话，这非常重要。我今天刚用自己的钱办了一个聚会，以表示我对员工的赞赏。我给他一个名片盒作为礼物，因为他今天完成了3000美元的销售额。这个小礼物说明了他对公司非常重要，我希望他继续努力。尽管工作很辛苦，但这个小小的礼物会让他感到很高兴的。”
还有些新经理很敏锐地意识到要让员工做得好，奖励的方式比惩罚的方式效果好。他们几乎完全放弃了 “大棒政策”。
下面这段话，很难相信是出自一个任职9个月的新经理之口：
“要相信你的员工，还要教会他们信任自己，甚至要适当高估自己，那样他们也许会表现得更好。尽量每一天都去表扬一下你的员工，尽可能地减少对他们的惩罚，让你的公司一直处于一种积极的氛围中。让你的员工知道你对他们非常尊重。”