当企业完成一项风险评估后，高管人员和董事们通常会问：“我们怎么才能知道已经完全掌握了所有重要的风险？”另外，经常也有人这样评论道：“风险评估流程并没能让我知悉我原本不知道的事。”现在，我们将围绕这些困惑探讨风险评估流程，包括为什么传统的评估方法无法满足期望，以及可以采用哪些不同的方法来增强管理层对评估流程的信心。在本期通讯中，我们会从战略性角度予以探讨，下一期则将从运营和合规角度分析风险评估。
系统性程序运行的结果，并且只能提供较为粗略的企业风险
概况。下面是一个风险图范例。
风险图的常见组成部分包括：基于商业战略或计划而制定的治理目标，为评估提供依据；通用语言，以了解相关的风险域；以及预先确定的评估标准。
虽然所有人都认为有效的风险评估不应止于为管理层提供一份风险清单，而应为决策者如何实施下一步措施提供有价值的意见和建议，但是传统的风险评估却往往只做到这一步。标准普尔（S&P）发布了一份关于非金融机构如何根据信贷审查来管理风险的报告。针对非金融机构的企业风险管理（ERM ）现状，报告指出，那些宣称已制定正规ERM 程序的企业，其ERM 的发展一般都处于未成熟阶段。S&P表示，这些拥有“正规程序”的企业：
传统的风险评估方法成效有限
针对未来潜在事件的影响力度及其发生可能性进行主观评估，然后根据评估结果绘制风险图和热力图，并确定风险评级，这就是常见的风险评估方法。这些方法能够提供总体的风险状况，大部分人都容易理解，但不足之处是它们往往是
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最常使用的方法是维护一份“风险清单”或“热力图”，以根据发生的可能性和影响程度对风险进行分类，然后逐一制定缓解战略。少数企业会委派特定人员负责应对重要的风险，制定不同的缓解战略，并在组织内部明确说明风险容忍度。而能够实现风险评估与战略决策的有机整合，向利益相关者明确说明企业的风险偏好，并且通过董事会对风险施以密切监督的企业则寥寥无几。1
究竟是什么原因令企业难以将风险评估转化为可行动的计划？我们认为有四个原因。第一，风险评估流程中可能会掺杂个人的偏见，因而影响评估结果，并且可能形成一种“群体思维”模式，导致打破常规的思维模式被压制。研究显示，对于依据严重性和可能性定性描述得出的风险评级，不同的人有不同的理解，应用方法也各异。对企业认识不足的评估者一般会对风险评级采取“中庸之道”，因而可能会歪曲整体评估结果。不同评估者的观点有时可以相距甚远，风险图上的相交点只是平均值，并不一定代表所有评估者的一致共识。
第四，评估流程未能提供应对极端风险事件的任何线索。评估流程有时会因为发生概率低，或者缺少历史先例而产生错误的安全感，进而导致“影响重大但可能性低”的风险不被重视。而这些事件一旦发生，后果也是最为致命的。因此，评估流程需要考虑有关影响的蔓延速度、持续的时间，以及企业是否已制定了应对措施。
传统的风险评估方法并非一无是处，它有助提高风险意识和
迅速掌握风险概况，尤其是当企业刚刚开展ERM 流程时。但是，随着企业风险管理活动的逐步演进，传统方法随着时间推移失去价值，变成一种回顾过去的审计工具而非前瞻性的活动。因此，企业需要更具针对性的评估机制，才能为管理层提供所需的视角。如果企业的风险评估流程在执行完毕后未促成任何举措，那么就表示应考虑使用其他的评估方法了。
打破常规审视风险特点
以下两项原则有助企业采取下一步措施。第一，企业需根据被评估风险的特点来组织评估工作。第二，企业应将风险评估流程委托给最适当的管理人员负责，确保评估完成后可以得到预期的、可行动的结果。这两项原则是风险管理整合战略的基础，也解释了为何传统的风险评估方法往往无法得到切实执行。
尽管所有风险都可能会对企业产生影响（由管理层认定），也存在发生的可能性，但风险之间仍存在重要差别。为便于讨论，我们将风险分为以下类别：战略、运营、财务及合规。每一风险类别基本上都具有不同的特点。如果商业模式不能与战略有效统一，就会出现战略风险，而未来的一宗或多宗事件也可能会导致与战略有关的基本假设无效。这些风险主要与外部环境有关（例如，竞争对手、客户、创新趋势、监管机构等）。
主观评估往往会受过往经验的影响。评估流程中的这一缺陷非常危险。前车之鉴告诉我们：在预测未来时，过往经验并不一定是一位可靠的导师。
第二，评估流程是线性的，只适用于某个时点，而非根据企业面临风险的特点量身定制。虽然利用通用分析框架来评估不同特点的风险，可以简化流程执行过程，但也可能会忽略相关风险之间的相互影响，而且无法缓解风险信息有限这一根本问题。风险评估完成后的“下一合理步骤”，是将不同风险委派给适当的风险责任人，但如果评估流程不够完善，便会产生问题，并且导致企业在进一步整合风险管理与核心管理流程时力不从心。
第三，主观评估往往会受过往经验的影响。评估流程中的这一缺陷非常危险。前车之鉴告诉我们：在预测未来时，过往经验并不一定是一位可靠的导师。例如，金融危机留给我们的教训便是，未知的领域可能比已知的更为重要。如果因为过去的成功而过度自信，或对未来的展望过于肤浅，都会削弱风险评估流程的完整性。
回答重要的“全局”问题
我们将以战略风险为例，说明如何构建适当的评估方法。考虑到战略风险的性质，评估的目标应是（a ）确保企业成功实施战略措施，（b ）在作出战略决策时明确考虑风险与收益之间的平衡，（c ）回答以下问题：“我们是否知晓哪些情况是我们所不了解的？”。此评估方法应当对制定战略时所采用的有关假设提出质疑，并评估这些假设在业务环境发生变化时是否仍然有效。另外，确保商业模式与战略保持一
1 “Standard & Poor’s Looks Further Into How Nonfinancial Companies Manage Risk”，第
三页，2010年6月24日。
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致，同时根据不同的未来状况对战略执行情况进行测试也十分重要。真正的重点是，管理层和董事会需要对价值的创造以及如何保护所创造的价值有更多的认识。
黑天鹅事件指代那些具有超大影响力、很难预测且罕有发生的事件，它超出了历史、科学、财务和技术的正常预期范围。根据纳西姆 • 尼古拉斯 • 塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的观点2，黑天鹅对大多数观察者来说都是意料之外的事件，因为它们发生的可能性极低，当今的风险评估方法通常都会忽视或不考虑它们。塔勒布指出，偏见令人们无视不确定性事件，对于罕有事件在历史上所扮演的重大角色亦毫无察觉，因而导致危险性增加。事发之后，人们往往又以事后孔明的姿态看待黑天鹅事件，认为这些本应在预料之中。总而言之，黑天鹅是一宗或多宗事件或情况的组合，企业无法在某个时点预见，而一旦低估其可能性，便会对企业造成打击。
怎样甄别“不了解的未知情况”？方法之一是对战略假设进行逆向认定。使用这种思维方法的前提是没有人能够预知所有可能的黑天鹅事件。倘若能够预知的话，这些事件从定义来说就不能构成黑天鹅事件。该方法的思路如下：
确定你的战略假设。•确定你的战略假设。就战略风险来说，一个有效的分析框架应侧重那些会严重损害企业的事件；这些事件会导致与战略有关的重要假设无效。战略假设是管理层在战略计划实施期间所秉持的“世界观”，与企业的能力、竞争对手的能力和行动、消费者偏好、技术趋势、资本可用性以及监管趋势等息息相关。事实上，战略假设是管理层的“白天鹅”，因为这些假设代表着管理层对战略实施期间整个企业所处运营环境的看法。3 SWOT（优势、弱势、机会和威胁）分析是该阶段可以使用的方法之一，它经常被用于识别那些有利于或不利于实现最终理想状态或战略目标的内部和外部因素。
制订逆向陈述。•制订逆向陈述。这些陈述是战略假设的“对立面”，即对假设作出否定。如果战略假设是管理层的“白天鹅”，相关的逆向陈述就是潜在的“黑天鹅”。4要认识到不是所有的逆向陈述都是黑天鹅。•要认识到不是所有的逆向陈述都是黑天鹅。找出那些一旦发生就倾向于对企业造成最大影响的陈述。这些陈述所反映的情况应是企业目前缺乏充分信息的事件，同时也是管理层容易在事后质疑当时为何未曾察觉的问题。
•阐明重要逆向陈述的影响。“影响陈述”代表了一种合成阐明重要逆向陈述的影响。
观点，即针对论点（战略假设）及其对立面（逆向陈述），通过取两者之共有事实，化解两者之间的矛盾冲突，得出一个新的主张。5事实上，影响陈述涉及两个问题——“如果与战略有关的重要假设不再有效，我们该怎么办？”及“我们如何知道假设已经无效？”。与对待战略上的诸多不确定性一样，根据影响陈述制定的行动计划通常也会运用新的趋势指标和其他指标，来监控那些与我们所关注的
风险密切相关的重要迹象。
说明示例
无论哪行哪业，企业制定的战略都存在相关假设，这些假设对于战略能否获得成功实施至关重要。为说明上文所说的逆向认定方法，我们选取众所周知的金融服务行业为例。•确定你的战略假设–当我们审视金融危机中深陷困境的金融机构所采用的典型战略时，我们可以发现，这些金融机构意图通过向低收入住房市场提供低息贷款来实现高速度、大规模的贷款。而他们的战略假设包括房价上升或保持稳定、能够持续提供低息贷款，以及经济保持持续增长等。•制订逆向陈述–对于房价上升或保持稳定这一假设，逆向陈述或许是：“住房市场在所有主要市场出现严重下滑，进而打击所有领域的次级贷款组合。”•要认识到不是所有的逆向陈述都是黑天鹅–很明显，在我们的案例中，房价超乎寻常的大幅下跌及其所涉范围之广，必定会对将借贷活动集中于次级贷款市场的机构产生重大影响。
•阐明重要逆向陈述的影响–最后，针对此案例我们可以得出以下结论：“银行需要监控拥有其大量贷款组合的所有主要市场的住房市场指标，并通过不定时地出售选定资产来测试房价。”
虽然我们永远无法确信我们已经知晓哪些情况是我们所不了解的，但是我们可以通过运用一些方法来鼓励知情的管理人员从宏观角度进行全面的战略性思考。上文所描述的“事前
2 The Black Swan, Nassim Nicholas Taleb, 2010年。
3 Surviving and Thriving in Uncertainty: Creating the Risk Intelligent Enterprise, Frederick
5 同前。
Funston and Stephen Wagner, 2010, pp. 86-87。
4 同前。
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预防式方法”6 便是这一流程的范例，旨在说明如何让管理人员采用逆向思维。这种方法是假定战略假设已经无效，提供假设在某个时点无效的原因，并说明这种情况可能产生的后果。
为什么要使用逆向思维？因为企业可能会由于过度沉溺于自己的商业模式和战略，而忽视了模式的变更——即“战略转折点”7 的问题。随着时间的推移，战略假设可能依然有效也可能变为无效，但可以肯定的是，没有人知道未来会发生怎样的事件导致假设无效。“逆向思维”流程能够帮助管理人员跳出常规，打破表面“和谐”，对有关假设提出创建性的质疑，同时给出新的理念完善有关战略。最重要的是，逆向思考可以让管理人员获得更多必需的知识和信息，以应对他们所不了解的不确定因素。
●“有所认识的未知事项”——我们认为不确定或无法了解的事项（比如真正的不确定因素，像未来利率、技术创新速度、经济增长速度、市场发展趋势以及政治选举结果等）
情景规划的艺术性在于，它跨越了很多的可能性，将企业了解和不了解的事项揉合在一起，进而形成有关未来的各种观点和看法。情景规划帮助企业挑战预期，提出一系列假设性
问题，识别应该予以监控的外部环境因素，识别应急计划和退出战略的需求，并且加强了执行战略时对灵活性的需求。管理层应坚决执行情景规划，确保其全面有效，能够识别和区分企业必须予以关注的重要迹象。
指定合适的流程责任人来实现预期行动结果
你需要回答以下问题：企业目前的风险评估流程能否就评估完成时应当采取的措施提供明确信息？有关人员是否询问评估结果？是否清楚由谁负责推动有关应对措施？这些人员是否履行职责？上述问题是实现战略制定、商业计划和绩效管理整合的根本。
为什么要使用逆向思维？因为企业可能会由于过度沉溺于自己的商业模式和战略，而忽视了模式的变更。
评估你对未来的看法
鉴于商务环境的复杂性，管理人员需要注意避免因明示或暗示的“官方”未来观而导致的过度自信。过度自信是幻想泛滥的温床。这种过度自信往往源自管理者们成功的经历以及他们对未来的美好设想。情景规划其实是一种通过设定不同的未来状况或事件，包括它们的结果和影响，以及组织应怎样应对或者怎样获利等来测试管理层“未来观”的流程。情景规划避免了企业对未来持有唯一一种观点的风险，它帮助管理层识别可能的方向，以及影响企业收入、成本、利润和市场份额的变化因素和这些因素的影响程度等。如要实施情景规划，首先要将有关事项分为两大类：● “有所了解的已知事项”——我们认为有所了解的事项（比如准备交付的订货、已正式签订的合同、当前的人口变化、季节性的消费者行为，以及从当前具有一定发展势头和连续性的环境中所观察到的其他因素等）
每个组织都应该弄清楚以下问题：我们有否通过关注企业的战略和所处的外部环境来充分思考我们所不了解的事项？根据众所周知的风险分类进行的风险评估不大可能会为管理层和董事会带来新的见解和视角。
我们曾在前文中指出，企业应将针对特定风险开展的风险评估指派给最合适的管理者负责，以确保达到预期的行动结果。当合适的分析框架应用于合适的风险，预期行动结果就变得愈加清晰。比如，就战略风险而言，通过逆向分析得出的观点很可能可以帮助企业识别出企业应当监测的重要迹象，进而给管理层带来“先行者”的优势。通过持续监测不断变化的商务环境，企业可以更好地识别新兴风险并做好准备，同时又可以为战略管理流程提供有价值的信息。负责战略管理流程的高级管理人员是推进这些行动，确保合适的管理者参与其中的最佳人选。
6 The Power of Intuition, Gary Klein, 2003, pp.98-101, 131。
7 该词出自英特尔公司前任首席执行官 Andy Grove的著作：Only the Paranoid Survive, 1996年。
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总结
每个组织都应该弄清楚以下问题：我们有否通过关注企业的战略和所处的外部环境来充分思考我们所不了解的事项？根据众所周知的风险分类进行的风险评估不大可能会为管理层和董事会带来新的见解和视角。评价风险评估流程的一个质量指标便是该流程能在多大范围内推动企业管理层和董事会分享新的见解和看法。企业在评估流程中识别的“未知事项”越多，风险评估流程就越有效，企业也就可以更好地提前做好准备，未雨绸缪。
过去，大多数企业认为只要了解了风险以及它们的管理模式就够了。但是，在这种标准下，风险往往是在战略设定后才予以考虑，并且沦为绩效管理的附属品。现在标准提高了。风险管理必须能够增强董事会和管理层的信心，使其确信企业战略可以成功执行、商业计划和目标可以成功达成。如果管理者们不投入大量时间思考意想不到的情况，他们的战略思考流程就不完整。
关于甫瀚咨询关于甫瀚咨询
甫瀚咨询(www.protiviti.com )是一家全球性的商业咨询和内部审计专业机构，汇聚了众多专门从事风险、咨询和并购服务的专家。我们帮助客户解决有关财务和并购、运营、技术、诉讼，以及治理、风险和合规等领域的问题。我们的专业人员均接受过高质量的培训，以结果为导向，就各类重大的商业问题为遍布美洲、亚太、欧洲和中东等地区的客户提供独到的视角和见解。
甫瀚咨询在全球共设有60多间分支机构，是Robert Half International Inc.（纽约证券交易所代码：RHI ）的全资子公司。RHI 于1948年成立，为标准普尔500指数的成员公司。
甫瀚咨询并非一间注册会计师事务所，故并不就财务报表发表意见或提供鉴证服务。
2010上海甫瀚投资管理咨询有限公司
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当企业完成一项风险评估后，高管人员和董事们通常会问：“我们怎么才能知道已经完全掌握了所有重要的风险？”另外，经常也有人这样评论道：“风险评估流程并没能让我知悉我原本不知道的事。”现在，我们将围绕这些困惑探讨风险评估流程，包括为什么传统的评估方法无法满足期望，以及可以采用哪些不同的方法来增强管理层对评估流程的信心。在本期通讯中，我们会从战略性角度予以探讨，下一期则将从运营和合规角度分析风险评估。
系统性程序运行的结果，并且只能提供较为粗略的企业风险
概况。下面是一个风险图范例。
风险图的常见组成部分包括：基于商业战略或计划而制定的治理目标，为评估提供依据；通用语言，以了解相关的风险域；以及预先确定的评估标准。
虽然所有人都认为有效的风险评估不应止于为管理层提供一份风险清单，而应为决策者如何实施下一步措施提供有价值的意见和建议，但是传统的风险评估却往往只做到这一步。标准普尔（S&P）发布了一份关于非金融机构如何根据信贷审查来管理风险的报告。针对非金融机构的企业风险管理（ERM ）现状，报告指出，那些宣称已制定正规ERM 程序的企业，其ERM 的发展一般都处于未成熟阶段。S&P表示，这些拥有“正规程序”的企业：
传统的风险评估方法成效有限
针对未来潜在事件的影响力度及其发生可能性进行主观评估，然后根据评估结果绘制风险图和热力图，并确定风险评级，这就是常见的风险评估方法。这些方法能够提供总体的风险状况，大部分人都容易理解，但不足之处是它们往往是
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最常使用的方法是维护一份“风险清单”或“热力图”，以根据发生的可能性和影响程度对风险进行分类，然后逐一制定缓解战略。少数企业会委派特定人员负责应对重要的风险，制定不同的缓解战略，并在组织内部明确说明风险容忍度。而能够实现风险评估与战略决策的有机整合，向利益相关者明确说明企业的风险偏好，并且通过董事会对风险施以密切监督的企业则寥寥无几。1
究竟是什么原因令企业难以将风险评估转化为可行动的计划？我们认为有四个原因。第一，风险评估流程中可能会掺杂个人的偏见，因而影响评估结果，并且可能形成一种“群体思维”模式，导致打破常规的思维模式被压制。研究显示，对于依据严重性和可能性定性描述得出的风险评级，不同的人有不同的理解，应用方法也各异。对企业认识不足的评估者一般会对风险评级采取“中庸之道”，因而可能会歪曲整体评估结果。不同评估者的观点有时可以相距甚远，风险图上的相交点只是平均值，并不一定代表所有评估者的一致共识。
第四，评估流程未能提供应对极端风险事件的任何线索。评估流程有时会因为发生概率低，或者缺少历史先例而产生错误的安全感，进而导致“影响重大但可能性低”的风险不被重视。而这些事件一旦发生，后果也是最为致命的。因此，评估流程需要考虑有关影响的蔓延速度、持续的时间，以及企业是否已制定了应对措施。
传统的风险评估方法并非一无是处，它有助提高风险意识和
迅速掌握风险概况，尤其是当企业刚刚开展ERM 流程时。但是，随着企业风险管理活动的逐步演进，传统方法随着时间推移失去价值，变成一种回顾过去的审计工具而非前瞻性的活动。因此，企业需要更具针对性的评估机制，才能为管理层提供所需的视角。如果企业的风险评估流程在执行完毕后未促成任何举措，那么就表示应考虑使用其他的评估方法了。
打破常规审视风险特点
以下两项原则有助企业采取下一步措施。第一，企业需根据被评估风险的特点来组织评估工作。第二，企业应将风险评估流程委托给最适当的管理人员负责，确保评估完成后可以得到预期的、可行动的结果。这两项原则是风险管理整合战略的基础，也解释了为何传统的风险评估方法往往无法得到切实执行。
尽管所有风险都可能会对企业产生影响（由管理层认定），也存在发生的可能性，但风险之间仍存在重要差别。为便于讨论，我们将风险分为以下类别：战略、运营、财务及合规。每一风险类别基本上都具有不同的特点。如果商业模式不能与战略有效统一，就会出现战略风险，而未来的一宗或多宗事件也可能会导致与战略有关的基本假设无效。这些风险主要与外部环境有关（例如，竞争对手、客户、创新趋势、监管机构等）。
主观评估往往会受过往经验的影响。评估流程中的这一缺陷非常危险。前车之鉴告诉我们：在预测未来时，过往经验并不一定是一位可靠的导师。
第二，评估流程是线性的，只适用于某个时点，而非根据企业面临风险的特点量身定制。虽然利用通用分析框架来评估不同特点的风险，可以简化流程执行过程，但也可能会忽略相关风险之间的相互影响，而且无法缓解风险信息有限这一根本问题。风险评估完成后的“下一合理步骤”，是将不同风险委派给适当的风险责任人，但如果评估流程不够完善，便会产生问题，并且导致企业在进一步整合风险管理与核心管理流程时力不从心。
第三，主观评估往往会受过往经验的影响。评估流程中的这一缺陷非常危险。前车之鉴告诉我们：在预测未来时，过往经验并不一定是一位可靠的导师。例如，金融危机留给我们的教训便是，未知的领域可能比已知的更为重要。如果因为过去的成功而过度自信，或对未来的展望过于肤浅，都会削弱风险评估流程的完整性。
回答重要的“全局”问题
我们将以战略风险为例，说明如何构建适当的评估方法。考虑到战略风险的性质，评估的目标应是（a ）确保企业成功实施战略措施，（b ）在作出战略决策时明确考虑风险与收益之间的平衡，（c ）回答以下问题：“我们是否知晓哪些情况是我们所不了解的？”。此评估方法应当对制定战略时所采用的有关假设提出质疑，并评估这些假设在业务环境发生变化时是否仍然有效。另外，确保商业模式与战略保持一
1 “Standard & Poor’s Looks Further Into How Nonfinancial Companies Manage Risk”，第
三页，2010年6月24日。
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致，同时根据不同的未来状况对战略执行情况进行测试也十分重要。真正的重点是，管理层和董事会需要对价值的创造以及如何保护所创造的价值有更多的认识。
黑天鹅事件指代那些具有超大影响力、很难预测且罕有发生的事件，它超出了历史、科学、财务和技术的正常预期范围。根据纳西姆 • 尼古拉斯 • 塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的观点2，黑天鹅对大多数观察者来说都是意料之外的事件，因为它们发生的可能性极低，当今的风险评估方法通常都会忽视或不考虑它们。塔勒布指出，偏见令人们无视不确定性事件，对于罕有事件在历史上所扮演的重大角色亦毫无察觉，因而导致危险性增加。事发之后，人们往往又以事后孔明的姿态看待黑天鹅事件，认为这些本应在预料之中。总而言之，黑天鹅是一宗或多宗事件或情况的组合，企业无法在某个时点预见，而一旦低估其可能性，便会对企业造成打击。
怎样甄别“不了解的未知情况”？方法之一是对战略假设进行逆向认定。使用这种思维方法的前提是没有人能够预知所有可能的黑天鹅事件。倘若能够预知的话，这些事件从定义来说就不能构成黑天鹅事件。该方法的思路如下：
确定你的战略假设。•确定你的战略假设。就战略风险来说，一个有效的分析框架应侧重那些会严重损害企业的事件；这些事件会导致与战略有关的重要假设无效。战略假设是管理层在战略计划实施期间所秉持的“世界观”，与企业的能力、竞争对手的能力和行动、消费者偏好、技术趋势、资本可用性以及监管趋势等息息相关。事实上，战略假设是管理层的“白天鹅”，因为这些假设代表着管理层对战略实施期间整个企业所处运营环境的看法。3 SWOT（优势、弱势、机会和威胁）分析是该阶段可以使用的方法之一，它经常被用于识别那些有利于或不利于实现最终理想状态或战略目标的内部和外部因素。
制订逆向陈述。•制订逆向陈述。这些陈述是战略假设的“对立面”，即对假设作出否定。如果战略假设是管理层的“白天鹅”，相关的逆向陈述就是潜在的“黑天鹅”。4要认识到不是所有的逆向陈述都是黑天鹅。•要认识到不是所有的逆向陈述都是黑天鹅。找出那些一旦发生就倾向于对企业造成最大影响的陈述。这些陈述所反映的情况应是企业目前缺乏充分信息的事件，同时也是管理层容易在事后质疑当时为何未曾察觉的问题。
•阐明重要逆向陈述的影响。“影响陈述”代表了一种合成阐明重要逆向陈述的影响。
观点，即针对论点（战略假设）及其对立面（逆向陈述），通过取两者之共有事实，化解两者之间的矛盾冲突，得出一个新的主张。5事实上，影响陈述涉及两个问题——“如果与战略有关的重要假设不再有效，我们该怎么办？”及“我们如何知道假设已经无效？”。与对待战略上的诸多不确定性一样，根据影响陈述制定的行动计划通常也会运用新的趋势指标和其他指标，来监控那些与我们所关注的
风险密切相关的重要迹象。
说明示例
无论哪行哪业，企业制定的战略都存在相关假设，这些假设对于战略能否获得成功实施至关重要。为说明上文所说的逆向认定方法，我们选取众所周知的金融服务行业为例。•确定你的战略假设–当我们审视金融危机中深陷困境的金融机构所采用的典型战略时，我们可以发现，这些金融机构意图通过向低收入住房市场提供低息贷款来实现高速度、大规模的贷款。而他们的战略假设包括房价上升或保持稳定、能够持续提供低息贷款，以及经济保持持续增长等。•制订逆向陈述–对于房价上升或保持稳定这一假设，逆向陈述或许是：“住房市场在所有主要市场出现严重下滑，进而打击所有领域的次级贷款组合。”•要认识到不是所有的逆向陈述都是黑天鹅–很明显，在我们的案例中，房价超乎寻常的大幅下跌及其所涉范围之广，必定会对将借贷活动集中于次级贷款市场的机构产生重大影响。
•阐明重要逆向陈述的影响–最后，针对此案例我们可以得出以下结论：“银行需要监控拥有其大量贷款组合的所有主要市场的住房市场指标，并通过不定时地出售选定资产来测试房价。”
虽然我们永远无法确信我们已经知晓哪些情况是我们所不了解的，但是我们可以通过运用一些方法来鼓励知情的管理人员从宏观角度进行全面的战略性思考。上文所描述的“事前
2 The Black Swan, Nassim Nicholas Taleb, 2010年。
3 Surviving and Thriving in Uncertainty: Creating the Risk Intelligent Enterprise, Frederick
5 同前。
Funston and Stephen Wagner, 2010, pp. 86-87。
4 同前。
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预防式方法”6 便是这一流程的范例，旨在说明如何让管理人员采用逆向思维。这种方法是假定战略假设已经无效，提供假设在某个时点无效的原因，并说明这种情况可能产生的后果。
为什么要使用逆向思维？因为企业可能会由于过度沉溺于自己的商业模式和战略，而忽视了模式的变更——即“战略转折点”7 的问题。随着时间的推移，战略假设可能依然有效也可能变为无效，但可以肯定的是，没有人知道未来会发生怎样的事件导致假设无效。“逆向思维”流程能够帮助管理人员跳出常规，打破表面“和谐”，对有关假设提出创建性的质疑，同时给出新的理念完善有关战略。最重要的是，逆向思考可以让管理人员获得更多必需的知识和信息，以应对他们所不了解的不确定因素。
●“有所认识的未知事项”——我们认为不确定或无法了解的事项（比如真正的不确定因素，像未来利率、技术创新速度、经济增长速度、市场发展趋势以及政治选举结果等）
情景规划的艺术性在于，它跨越了很多的可能性，将企业了解和不了解的事项揉合在一起，进而形成有关未来的各种观点和看法。情景规划帮助企业挑战预期，提出一系列假设性
问题，识别应该予以监控的外部环境因素，识别应急计划和退出战略的需求，并且加强了执行战略时对灵活性的需求。管理层应坚决执行情景规划，确保其全面有效，能够识别和区分企业必须予以关注的重要迹象。
指定合适的流程责任人来实现预期行动结果
你需要回答以下问题：企业目前的风险评估流程能否就评估完成时应当采取的措施提供明确信息？有关人员是否询问评估结果？是否清楚由谁负责推动有关应对措施？这些人员是否履行职责？上述问题是实现战略制定、商业计划和绩效管理整合的根本。
为什么要使用逆向思维？因为企业可能会由于过度沉溺于自己的商业模式和战略，而忽视了模式的变更。
评估你对未来的看法
鉴于商务环境的复杂性，管理人员需要注意避免因明示或暗示的“官方”未来观而导致的过度自信。过度自信是幻想泛滥的温床。这种过度自信往往源自管理者们成功的经历以及他们对未来的美好设想。情景规划其实是一种通过设定不同的未来状况或事件，包括它们的结果和影响，以及组织应怎样应对或者怎样获利等来测试管理层“未来观”的流程。情景规划避免了企业对未来持有唯一一种观点的风险，它帮助管理层识别可能的方向，以及影响企业收入、成本、利润和市场份额的变化因素和这些因素的影响程度等。如要实施情景规划，首先要将有关事项分为两大类：● “有所了解的已知事项”——我们认为有所了解的事项（比如准备交付的订货、已正式签订的合同、当前的人口变化、季节性的消费者行为，以及从当前具有一定发展势头和连续性的环境中所观察到的其他因素等）
每个组织都应该弄清楚以下问题：我们有否通过关注企业的战略和所处的外部环境来充分思考我们所不了解的事项？根据众所周知的风险分类进行的风险评估不大可能会为管理层和董事会带来新的见解和视角。
我们曾在前文中指出，企业应将针对特定风险开展的风险评估指派给最合适的管理者负责，以确保达到预期的行动结果。当合适的分析框架应用于合适的风险，预期行动结果就变得愈加清晰。比如，就战略风险而言，通过逆向分析得出的观点很可能可以帮助企业识别出企业应当监测的重要迹象，进而给管理层带来“先行者”的优势。通过持续监测不断变化的商务环境，企业可以更好地识别新兴风险并做好准备，同时又可以为战略管理流程提供有价值的信息。负责战略管理流程的高级管理人员是推进这些行动，确保合适的管理者参与其中的最佳人选。
6 The Power of Intuition, Gary Klein, 2003, pp.98-101, 131。
7 该词出自英特尔公司前任首席执行官 Andy Grove的著作：Only the Paranoid Survive, 1996年。
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protiviti.cn
总结
每个组织都应该弄清楚以下问题：我们有否通过关注企业的战略和所处的外部环境来充分思考我们所不了解的事项？根据众所周知的风险分类进行的风险评估不大可能会为管理层和董事会带来新的见解和视角。评价风险评估流程的一个质量指标便是该流程能在多大范围内推动企业管理层和董事会分享新的见解和看法。企业在评估流程中识别的“未知事项”越多，风险评估流程就越有效，企业也就可以更好地提前做好准备，未雨绸缪。
过去，大多数企业认为只要了解了风险以及它们的管理模式就够了。但是，在这种标准下，风险往往是在战略设定后才予以考虑，并且沦为绩效管理的附属品。现在标准提高了。风险管理必须能够增强董事会和管理层的信心，使其确信企业战略可以成功执行、商业计划和目标可以成功达成。如果管理者们不投入大量时间思考意想不到的情况，他们的战略思考流程就不完整。
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甫瀚咨询(www.protiviti.com )是一家全球性的商业咨询和内部审计专业机构，汇聚了众多专门从事风险、咨询和并购服务的专家。我们帮助客户解决有关财务和并购、运营、技术、诉讼，以及治理、风险和合规等领域的问题。我们的专业人员均接受过高质量的培训，以结果为导向，就各类重大的商业问题为遍布美洲、亚太、欧洲和中东等地区的客户提供独到的视角和见解。
甫瀚咨询在全球共设有60多间分支机构，是Robert Half International Inc.（纽约证券交易所代码：RHI ）的全资子公司。RHI 于1948年成立，为标准普尔500指数的成员公司。
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