LZ物业产业服务战略发展规划
我国物业行业在经历了20多年的发展并不断壮大。作为劳动密集型行业，人力成本的持续上涨不断挤压着并不高的行业平均利润率，并挑战现有商业模式的合理性。与此同时，城镇化进程受制于城市承载力的限制，使城市管理面临着成本越来越大，成效却越来越低的新问题。在这样的时代背景下，如能在问题中寻找商机，在混沌中谋求突破，建立一套全新的物业管理商业模式将会具有划时代的意义。
本文旨在对XL物业所处的战略环境、拥有的资源和具备的能力进行分析，规划其未来的发展战略，明确发展方向。希望通过此次规划能找寻找到企业的核心竞争力，扩大竞争优势，并最终获得超额利润。
一． 公司战略环境分析
战略环境分析是通过检测、评价XL物业所处的外部环境和所有的内部条件，明确企业面临的机遇和风险，把握自身的优势和劣势，从而做到趋利避害，寻觅商机，确立发展方向。
1. 外部环境
XL物业位于四川省LZ市，为能了解其所处的外部环境，首先需要对LZ市的宏观、中环和微观环境进行分析。通过对组织外部存在的、对组织具有潜在影响的所有因素的分析，寻找企业所面临的机会和威胁。
1.1 总体环境
为能更好地了解企业所处的总体环境，通常使用“PEST”分析法对LZ市进行深入的研究。
1.1.1 政治（Political）
从各渠道的公开信息中可以发现，LZ市委市政府为主动适应经济发展新常态，将主要工作围绕在“产业转型发展”和“稳增长”上，以确保经济实现平稳较快发展，社会保持和谐稳定。总体上看，目前LZ社会稳定，经济发展迅速，投资环境良好。
2015年1月17日，《LZ市智慧城市建设概念性规划》通过评审，在这一规划下，LZ将加快推进以智慧城市经济为载体的智慧城市建设。智慧城市的建设对LZ成为区域性综合交通枢纽、川滇黔渝结合部区域性中心城市和长江上游产业转型升级示范区，引领川南城市群发展有着重要的现实意义。这一政策说明了，LZ将会充分利用智慧城市的建设，推动经济社会发展，提高城市综合竞争力，提升政府治理能力，促进产业转型升级，改善人民生活质量。因此，智慧城市是LZ未来发展的必然方向。
根据《2016年LZ市政府工作报告》，LZ市将会坚持以城镇化为核心，稳步推进农业转移人口市民化，探索建立行政管理创新和行政成本降低的新型管理模式，统筹实施投融资机制改革、城乡规划管理体制机制改革。这意味着LZ将进一步推动城镇化。
从税收政策来看，增值税改革财政部、国家税务总局24日公布了自2016年5月1日起将在全国范围内全面推开的营业税改征增值税改革方案细则，全面规定了建筑业、房地产业、金融业、生活服务业四行业加入试点后的方案内容。增值税改革的初衷是为企业减税，但由于物业行业基本属于劳动密集型和轻资产型企业，所以增值税改革的现行政策可能会更加增加物业企业的负担。
1.1.2 经济（Economic）
LZ市近年经济发展速度保持稳定，整体经济环境较好，产业结构变化正在酝酿，第三产业将进入发展期。
图1 LZ市GDP数据统计图
由图1可以看出，LZ市的GDP保持了良好的增长趋势，其增长率保持在10%以上。在全国经济进入“新常态”的大环境下，LZ市的经济增长率仍保持着良好的趋势。根据《LZ“十三五”规划纲要》的内容显示，LZ未来地区生产总值目标保持年均增长9%以上，到2020年
图2 LZ市产业结构统计图
从产业结构看LZ市仍以工业为主，其传统的酒类制造、能源、化工、机械保持着良好的增长。第一产业比重在国民经济中不断下降，第二产业比重基本稳定在60%，第三产业比重正在增加。
图3 LZ市产业增长率统计图
从增速上看，第二产业在2011年后增速有着明显下降的趋势，并在2012-2014年间保持平稳增长，而第三产业则基本保持着稳定的增长幅度。在速率上，第三产业自2013年开始超过了第二产业。2014年LZ市家庭可支配收入达到4,000美元，根据“配第-克拉克”定律，LZ市未来的第三产业将会进入发展期，从数据上看，未来第三和第二产业的增长率会表现得更加纠缠，最终主导经济将会过渡到第三产业引领期。
位于LZ市的“LZ港”是四川唯一的全国28个内河主要港和四川第一大港；随着西城高铁、蓉泸高铁、渝昆高铁的相继通车，可以在交通上把“长江流域经济带”和“丝绸之路经济带”两大国家战略结合起来，这样LZ得天独厚的地理优势将会显现出来。因此，《LZ市“十三五”规划纲要》中所提出了“LZ将建成长江上游川、滇、黔、渝航运物流中心，到2020年，港口货物吞吐量达到4600万吨，其中集装箱吞吐量达到100万标箱”这一目标。如果LZ成为了物流中心，自然就会成为我国西南地区的信息中心、贸易中心、金融中心。因此，从整体规划来看，到2020年，未来LZ市第三产业的比重将会出现快速地发展，这将带动城市的进一步发展。
1.1.3 社会（Social）
根据《LZ市统计年鉴》数据显示，LZ市2015年市户籍登记总户数152.56万户，总人口505.68万人，其中农业户籍人口351.31万人，非农业户籍人口154.37万人。2015年末常住人口428.52万人，其中城镇常住人口197.46万人，乡村常住人口231.06万人，城区人口约100万。城镇化率46.08%，比上年提高1.24个百分点。该数据在2013年和2014年分别为43.29%和44.84%，由此看出LZ的城镇化速率为每年约1.5个百分点在增长。
根据《四川省LZ市推进国家新型城镇化综合试点工作方案》，LZ市将跻身“国家新型城镇化综合试点”的地级以上城市。这意味着LZ市将进入一个城镇化的快速通道中。
由于我国城乡社会资源的不均衡分布，“城镇化”的推动必然将带来“城市化”的进程，这意味着LZ市区的人口将会更加集聚。就城市发展，这既是契机，因为城市化可以快速推动城市在基础设施、经济、文化的快速发展；又是挑战，因为这将更加考验城市的管理能力。
就LZ市区的地理位置而言，城市为于沱江与长江交汇口，现有城市周边地势较为平坦，为城市的延伸和扩张提供了良好的地理条件。结合经济发展趋势看，如果各项条件保持不变，LZ市将会进一步扩展，未来中心城区城市人口有可能达到200万人，达到Ⅱ型大城市规模水平。
1.1.4 技术（Technological）
近些年是互联网技术快速发展的时期，在物业行业内部，利用互联网技术进行项目管理已经是非常普及了。
行业内部已经非常明确未来的物业管理必然将进入到智能互联和物联网时代。物业行业进入智能互联时代就意味着整个社会真正进入到智能社区和智慧城市阶段。在技术上，部分硬件已经被研发出来，但由于成本关系并未大面积普及。但从长远看，通过技术的发展改变整个行业的运营方式是未来的趋势，也是行业发展的必然。
1.1.5 总体环境分析小结
从LZ的总体环境看，LZ市正在面临一个战略发展机遇期。无论从经济发展的角度、或者从政府产业导向的角度看，未来会有一个快速发展期。这一期间会有较多的固定资产投资，尤其是在房地产和公共设施上。
与此同时，城市的快速地发展伴随着城镇化的进程，这将直接导致城市人口的快速导入，LZ将会从一个中型城市转变为大型城市，从城市发展的规律可以清晰地预见到：城市管理将会面临一个非常大的挑战。
综上所述，从整体环境分析中可以充分看到LZ未来的发展方向和发展中存在的问题。
1.2 行业环境
通常情况下，一般采用“波特五力模型”对行业进行分析，以了解整个行业在产业链上的地位及其所处的战略态势。
“波特五力模型”通过对于供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力的分析，明确中观环境的竞争态势。
1.2.1 同行业竞争者
目前而言，我国物业管理公司主要有外资（合资）企业、房管所转制企业、房产开发商自建企业、中小民营企业等模式。在整个行业中，由于准入门槛相对较低，随着上游房地产市场十多年的快速发展，物业行业也快速发展。整个行业出现了大量的竞争者，而这些竞争者的运营方式、成本结构、服务内容基本同质，市场结构属于充分竞争市场。各类企业利用各自的竞争优势抢占市场。
1.2.2 潜在进入者
随着国务院取消“物业管理师”的职业能力考试，使得物业行业的进入壁垒进一步降低，新成立的物业公司和其他相关资产管理公司、商业服务公司均可以较为方便地进入这一行业，这将使得这一行业更加竞争更加充分，成本更加透明。
1.2.3 相关利益方
对物业行业影响最大的相关利益方就是房地产开发行业以及其他房屋的固定资产投资方。目前来看市场环境稳定增长，但就总体而言，整个行业的发展出现地区的不均衡性，增速将会放缓。
1.2.4 供方议价能力
物业行业属于劳动密集型行业，行业利润对劳动力成本极其敏感。“十八大”上“国民工资收入翻一番”的提法会使得未来劳动力成本继续上升。由于物业行业大量使用“最低工资”员工，这使得行业面对了刚性的供方议价，而无论从外包服务方或者是自聘员工，都在供方议价能力上无法获得优势。而这一现象将会持续很长一段时间。
图4 上海最低工资趋势图
1.2.5 买方议价能力
从客户角度而言，由于市场的选择较大，因此有着较大的选择空间，大部分的物业企业所提供的产品附加值不高，成本透明，因此客户拥有较大的议价能力。
1.2.6 行业环境分析小结
就目前的物业行业来看，几乎所有的企业都在从事最为基础的物业服务工作，整个行业充分竞争且产业附加值极低，这使得行业的收入、成本和利润极为透明。在明确的未来人力成本的继续上升的情况下，这一行业如果不做出充分的变革将会整体面临生存问题。原有的物业管理制度也将会土崩瓦解。这是整个行业所面临的问题。
1.3 微观环境
环境的第三个维度----微观环境，主要是对企业构成直接影响的各种力量的分析，以便寻找区域市场上的竞争优势。
1.3.1 市场分析
LZ市住宅物业主要包括了中心半岛南城、北城、大山坪、华阳以及邻玉、蓝田、茜草七个街道，共有社区38个、成型物管小区339个，散居楼院或楼栋数1559个，总建筑面积5,000多万平方米。
目前全市有物业服务企业352家（含外来18家），包括一级企业7家（外来4家）、二级企业25家（外来1家）、三级企业320家（外来13家），物业企业平均项目数为4个。由此看出，LZ住宅市场结构属于完全竞争市场，这一市场结构下，企业经过长期博弈，服务价格约等于边际成本约等于平均成本，换句话说，市场过于透明，很难产生超额利润。
物业费根据政府指导价，最低0.3元/㎡/月，最高1.5元/㎡/月计算，按1元/㎡/月计算，LZ市住宅物业市场容量约6个亿。XL物业目前所管理的住宅物业面积约233万平方米，住宅市场占有率约4.66%。
根据《LZ市“十三五”规划纲要》相关内容，LZ市，到2020年，将建成动物园1个、植物园1个、科技馆1个、下停车场11处、地下商业设施7处；博物馆达到11个、图书馆达到8个、文化馆达到8个、体育场达到10个、三甲医院达到6所、三乙医院达到2所，停车场达到805个。由此预见，随着LZ经济的发展，各类商用物业和产业物业将进入快速发展期，市场潜力巨大。
由于非住宅物业市场的进入有着一定的壁垒，目前只有少数公司进入该领域，基本可以认为是一个新兴市场，从市场发展的经验来看，未来在结构上看很有可能会成为寡头垄断市场，而垄断类型基本为技术型垄断和资源型垄断。
1.3.2 客户分析
物业行业属于服务性行业，但与酒店、餐饮、交通等行业不同，物业企业往往面临着两类客户：一类是不动产权利人，其中包括了直接业主或业主群体代表，如开发商和单一物业业主属于直接业主，业委会属于业主群体代表，通常物业公司与权利人签订物业服务合同。另一类是物业实际使用者，就是利用不动产实际生活生产的自然人或法人。为便于区分两类客户，可以定义为客户和用户。
从LZ市场上看，对于客户基本可以分为发展商、业主委员会委会、政府机关及事业单位三大类。从发展商角度看，其对物业公司的要求将越来越高，不仅要求物业公司具备优质的基础物业管理能力，而且需要具备更多的增值服务。尤其是商业地产，需要物业公司具备了招商、策划、运营等综合能力。对于政府机关及事业单位而言，原有的后勤保障的职能将会被逐渐剥离，未来学校、医院、场馆等物业被外包的趋势越发明显，而作为公共场所，这些单位非常注意专业化运作。值得注意的是，公共物业服务的采购将会越来越正规，对于物业企业的服务能力和服务经验提出了更高的要求。就业委会而言，主要集中在住宅小区，由于目前的LZ物业企业服务能力差别不大，业委会在无较大的动力作用下，一般不太会更换物业公司。
从物业的实际使用的用户来看，市场各方的交易方式较为传统，目前LZ市场上并未有物业公司开展各类面向用户的生活或商务服务。与此同时，LZ互联网覆盖较为完善，人们已经接受了各类电子商务所带来的各种便捷，比较容易能够接受新的商业形态。
1.3.3 微观环境分析小结
从LZ城区内的市场环境来看，未来市场有着一个较大的发展的空间，尤其是非住宅物业的发展将会进入一个快速通道。与之相对应的是，客户对于服务质量已经不再仅仅满足于基础的物业服务，需要更多的更为专业的服务才能满足市场的需求。与此同时，物业的实际使用者完成了互联网消费的教育，能够接受比较新的商业模式。
同时从市场结构可以看出，未来的LZ住宅市场的竞争将会越发激烈，价格越发透明，利润率将越发下降；与此相较，非住宅市场呈现进入壁垒和投资回报率更高的状态。
2. 内部条件
XL物业由XL集团出资于2005年8月成立，注册资金500万元。目前经营范围包括物业管理、停车场管理，具有国家二级资质，经过多年的发展，XL物业取得了优良的经营成果，并被评为LZ市优秀物管企业、四川省物业服务行业诚信评价AA级企业。为能更好地挖掘企业潜力，需要对其内部条件进行更深入的分析。
2.1 企业资源分析
XL物业及其母公司XL集团深耕LZ多年，拥有深厚的行业背景和丰富的物业资源。XL集团已经成为了LZ市基础设施和城市建设的投融资主力军。隶属于XL集团并由XL物业管理的项目众多，其中包括了政府机关及事业单位所属项目、住宅项目、商业项目。
总体而言，企业资源主要集中在：物业资源、信息资源和客户资源。由于XL集团业务涉及物业投资，因此旗下拥有了庞大的物业资源；同时XL集团在LZ扮演了城市基础建设投资者的角色，因此掌握了大量的房地产开发的信息资源；而作为国资委旗下最大的企业之一，XL集团拥有了不可多得的客户资源。这些资源是大部分市场上的企业所不具备的，这使得企业有着得天独厚的优势。
2.2 企业能力分析
XL物业经过多年的发展，其技术能力、生产能力、营销能力、创新能力、管理能力均在LZ市行业内保持领先，但相较国内大型物业公司而言处于中下水平。相对而言LZ市场较为封闭，但随着LZ城市的开放，更多的优秀物业公司进入这一市场后，XL物业将会面临较大的冲击。
图5 XL物业员工学历结构图
众所周知，服务性行业中“人”的作用是不可替代。就物业公司而言，作为劳动密集型企业，人员素质决定了企业服务能力以及发展能力。相较于行业大专（含）以上15-20%的比例而言，XL物业的不到10%的数据相对有所欠缺。在整个行业面临变革的当下，如何吸引人才、留住人才决定了包括XL物业在内的大部分物业公司的走向。尤其在企业中层上人才的缺失问题上，会造成企业管理质量低下和高层战略意图无法实现的情况。
综上所述，在企业能力方面，如将XL物业放在目前的LZ市场上看有一定的竞争力，但放在全国和未来的维度上看，XL物业将面临较大的挑战。
2.3 企业竞争优势分析
通过上述分析可以认识到，XL集团国有背景所具备的物业、信息资源、客户资源以及其特有的品牌影响力在LZ市内能形成较大的优势。如果能够充分利用XL集团在LZ的各类资源的和影响力，XL物业将会得到快速地发展。
与此同时，受制于缺乏人才的原因，XL物业无法进行快速有效的扩张，如果强行拉长战线，可能会导致管理效率的下降影响品质而最终被市场淘汰。
3. 环境分析小结
在对公司的实际情况进行IFAS和EFAS后，寻找企业自身的优势与劣势和市场存在的机遇威胁；在此基础上进行SWOT战略设计，使企业能够实现扬长避短、趋利避险，长远发展。
3.1 环境分析结果
SWOT分析首先需要对IFAS和EFAS的各种要素进行高度提炼，为SWOT战略的组合做好基础工作，对于上文的实际情况可以获得以下优势、劣势、机会和威胁的信息。
3.1.1 优势
XL物业及XL集团的品牌具有一定的影响力
XL集团在LZ市有着良好的物业资源、信息资源和客户资源
企业能够提供针对于不同房屋性质的物业服务产品
轻资产运作，资本投入较少
3.1.2 劣势
人力资源无法支持组织更大规模的发展
企业具有各种“国企通病”
3.1.3 机遇
LZ将以智慧城市的发展促进区域经济的进一步发展和产业转型升级
LZ经济发展保持稳定，第三产业比重正在稳步上涨
在LZ港的带动下，LZ有望发展成为西南地区的物流中心、贸易中心、金融中心 互联网及其相关技术的发展为物业管理行业提供了有力的技术支持
LZ市非住宅市场刚处于起步阶段，市场潜力巨大
物业实际使用者已完成互联网消费教育，能够接受比较新的商业模式，但基于LBS
的产品供应相对匮乏
LZ快速的城市发展与其承载力相矛盾，城市管理面临挑战，存在商机
3.1.4 威胁
国税总局的税收改革会增加物业企业的负担
最低工资的持续上涨将进一步削弱物业行业盈利能力
LZ的住宅市场结构目前处于完全竞争状态，资本回报率保持下跌状态
3.2 SWOT战略制定 在梳理出企业未来面临的优势、劣势、机会和威胁后，可以通过SWOT矩阵确定未来的发展方向。
3.2.1 SO战略组合
LZ的城市的快速发展，尤其是第三产业的发展将推动更多的物业需求，与此同时快速地城市发展也带来了城市治理问题，而消费者在完成互联网消费教育后缺乏LBS市场的产品供应，在XL物业和XL集团的品牌影响力，可以提供相应的产品系列满足客户需求从而快速占领市场。
3.2.2 WO战略组合
面对劣势和机会，首先可以考虑通过与行业内领先的企业合资、合作的方式快速提升企业的服务能力，帮助公司快速发展；其次，需要吸引和储备各类人才，通过人才梯队的建设保证公司未来可持续发展；最后，需要通过股权激励等形式保证员工与企业的利益一致性以激发员工的主观能动性而使得企业能够永续发展。
3.2.3 ST战略组合
面对税收、工资上涨和激烈的竞争，需要企业利用自身创新能力和管理能力，在威胁中寻找商机，通过研发新的适应市场的产品而获得主动权。
3.2.4 WT战略组合
针对劣势和威胁，还是需要提高自身的项目服务能力和企业管理能力，再利用XL集团已有的物业资源快速切入市场，循序渐进，扩大在企业LZ市场的影响力。
在对内外部环境进行分析得出发展战略方向后，就可以以此为指导进一步进行公司的战略决策。
二． 公司的愿景和使命
通过外部环境和内部条件的分析和总结，公司可以获得设定企业愿景和使命的各种信息。在此基础上可以确定公司是干什么的，公司希望成为什么，以及公司为谁服务，并且推论出企业真正的愿景和使命。
1. 愿景
企业愿景（Vision）是对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。广义愿景是公司期望最终成为什么所做的描绘，反映了企业的精神、价值观和原则，是企业成立的动因。
客户利益是商业模式的必要组成部分之一，企业愿景的初衷来自于解决客户问题的愿望。从商业模式的角度上看，客户面临的问题越大，商机也就越大。在此次在企业外部环境和内部条件的梳理和分析下，我们发现了一些未来的社会矛盾和社会问题。
首先在对LZ城市的分析后，可以发现未来城市扩张和城市承载力之间的矛盾。可以看出，LZ市在未来5-10年间城市将快速扩张。而今LZ现有的城市承载力已经捉襟见肘，城市拥堵、停车拥挤等现象已经出现，进一步的城市扩张将会使LZ面临着目前特大型城市已经出现的城市管理问题，而囿于政府资源的限制，LZ的城市管理将面临成本越来越大，成效却越来越低的新挑战。
同时，在对物业行业的分析中，我们发现作为劳动密集型行业，由于人力成本的不断上涨使得行业平均利润率不断下降正在挑战物业商业模式的合理性。
这两个问题在整个中国社会上都具有普遍意义，如果能用商业模式解决这两个问题，就意为人们的城市生活更加美好。
在此基础上可以确定公司的愿景为“物业服务使城市生活更美好”。 2. 使命
企业使命（Mission）指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的客户。使命是愿景的具体化，也是对战略制定战略目标的基础，更是一种管理理念的高度提炼。
如上文所述，谁能够用商业的方式破解城市管理和物业商业模式中的任一难题，谁就能把握重大的商机而获得超额利润；而谁如能同时将这两大问题解决，将会获得一个客观的市场，并且真正做到“物业服务使城市生活更美好”。
城市管理和物业问题表面虽然看似相关性不强，但其面临的问题的实质却有着一定的共性，而两者也有着一定的产业互补性。
首先，两者的管理区域相加共同组成了城市。一般而言，物业服务是对有四至的特定区域的管理，所管理的内容依据业主方与物业企业的合同所约定；城市管理主要面对的是除这些特定区域的其他公共区域，主要由政府负责相关服务；两者空间相加覆盖了整个城市范围。
其次，两者工作内容大致相同。从本质上看，城市服务主要工种总体上也是围绕着保安、保洁、绿化和工程。目前，国内外都将机关、医院、学校、公园等管理外包给专业的产业服务团队，而其他如环卫、停车、路灯等管理工作与物业公司目前所做的大致相同，只是专业方向稍有区别，并也已经开始以政府购买服务的方式外包给专业团队。
同时，两者共同面临着服务生产效率的问题。属于典型的服务业的物业服务和政府城市管理服务所面临的服务生产率问题是目前所有服务性行业遇到的普遍难题。简单而言，服务生产率的外部效率要求更高的客户满意度，而其内部效率要求更低的运营成本。服务业由于大量的劳动力的投入产生过高的管理成本，同时管理效率限制了劳动力效率；同时生产设备
图6 工作时间分类图
如图6可以看出，假设一定的劳动条件和机械技术条件下，无论是人工还是机械，在工作时间上损失最容易造成了劳动效率的下降，如果压缩损失时间，必然能提高生产力。从城市管理和物业服务的服务共性相同的特点，可以将物业服务从原有的四至区域辐射到区域外，最终覆盖整个城市，利用管理区域内的工作同类项合并和管理层级的优化实现的区域管理规模化。在这样的城市级的管理模式下，可以通过管理的信息化、实现人力资源管理的扁平化，以提高劳动力的利用率；同时通过工器具使用的智能化和集约化，提高设施设备的使用效率和人员工作效率，从而最终提高提升整个城市的服务效率。
由此我们可以确定企业的使命为：“通过融合物业和城市服务，成为城市综合配套服务上，为城市居民提供生活、生产等全方位的服务。”
3. 战略目标和路径
战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的主要的目标。由于目前“城市综合配套服务商”的提法较为新颖，需要具备的条件较多，因此需要分时期，步骤实施，更需要明确一条清晰的战略路径。而在地域上，需要循序渐进、稳步发展、形成模板，在立足LZ后影响西南，最后面向全国。 按照“城市综合配套服务商”的理念，结合现有LZ实际情况，如图7所示，可以将业主分为住宅和非住宅两大门类，非住宅又可划分为商业、产业和城市三大品类，产业服务中涉及机关、医院、学校、场馆等产品条线；城市服务涉及路灯、公园、环卫、市政绿化、停车管理甚至是区域联防产品条线。按照这一产品线规划，结合上文关于市场分析的内容，可以确定通向城市配套综合服务商的道路必须获得发展商和政府机关及事业单位的认可。这就需要公司具备超越竞争对手的能力和资源。在此基础上可以分阶段明确未来的战略路径。
图7 产品线分类图
3.1 提供物业持有者支援服务
作为整个商业模式的基础，需要在LZ市内进行总体布局，只有在版图范围内有足够的支撑点，才有可能实现最终的全城市服务。而市场的获得需要更多的竞争力，因此在进行布局时需要推出较市场上的大部分物业公司所能提供的更为优秀的产品。因此可以利用向物业持有者提供各类支援服务而在短时间内建立市场竞争力，快速提高市场占有率。 3.2利用智能社区为物业使用者提供增值服务
单一的物业承接，就算是将产业和城市服务全部纳入服务范围，如果不能提供优质的服务品质就很容易被其他企业赶超。因此需要寻找公司特有的服务能力固化市场优势地位。 从LZ的未来的规划可以看到，智慧城市的发展将会是城市管理的必然趋势。然而从现有各个地区政府所组织的智慧城市布局都出现了一定的缺陷。受制于政府线下服务能力，智慧城市应用平台往往在信息传递层面的功能较为突出，而在实用性上有所欠缺。 物业企业在线下服务能力有着特有的优势，如果能够在自身平台下通过智能社区的建设为物业使用者提供增值服务，使得客户的生活、生产活动更为便捷。通过这些优质的服务快速建立行业壁垒，以阻止更多的同业者进入这一领域。
3.3 利用智慧城市线下服务全面提供城市综合服务
智慧城市是全方位的城市服务，城市由社区组成，因此一旦公司所服务的智能社区达到一定的比例，就可以与政府开发的智慧城市相结合。这种可以有效地为人们提供更为便捷、舒适的服务，从而达成了“物业服务使城市生活更美好”最初愿景。而通过智慧城市的构建，公司将牢牢占领LZ市场，并形成商业模式向外扩张。
在对战略目标和路径进行详细分析后，很自然地可以明确出未来企业公司层、业务层和职能层上的战略选择。未来必然是采用扩张的、多元化的、差异化的战略措施。
三． 公司战略规划
公司层战略是针对于总战略目标和路径选择的实现目标的主要发展策略。一般而言，公司战略可以分为公司层、业务层和职能层三个层次。三个层次都是公司战略不可或缺的重要组成部分。
1. 公司层战略
公司层战略决定着公司在市场环境中的位置和生存状态，对公司的规范协调运作和长远持续发展尤为重要。
在就公司层面而言，非住宅物业市场涵盖着众多公众物业，这类专业性的物业管理模式在LZ当地属于新兴市场，在这样的态势下，必然采取扩张战略。与此同时，为能快速占领市场，多点开花必然需要实现产品多元化，因此在产品层面采用多元化战略。
多元化战略是在新的产品领域和新的市场领域形成发展的态势，即企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略。通过多元化的战略可以发挥企业经营的协同效应。通过发挥协同效应可以使经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。合理的多元化战略可以通过更有效的利用企业的资源而产生明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。
在多元化有很多形式，结合上文说述产品线分类，可以确定公司层战略采用相关多元化。这种战略可以充分发挥范围经济的效应使得企业通过资源和能力共享，将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本。
核心竞争力
核心业务
相关业务
无关业务
图8 多元化业务示意图
从上文的分析看，XL物业只需要解决管理能力问题就拥有了对XL集团所具备各类资源的充分变现能力，这种能力体现在企业对各物业类型的综合服务能力，这种能力在LZ市即可成为公司的核心竞争力。作为公司的核心业务的商业和产业服务的同时，可以扩展到城市管理等相关业务领域。通过实施相关多元化可以通过增强和扩展资源和能力为客户创造价值，从而获得更大的竞争优势。
图9 公司板块示意图
在此基础上，从公司的组织结构上可以基本定位为如图9所示模式。该模式中，以公司为核心进行业务的总体管理，辖下各产品板块。考虑到由于产品的差异会形成管理的差别，以及管理风险隔离的因素，建议各板块以独立法人形式出现。
为能更好更快地占领目标市场，在稳固自身防线的同时，可以通过资本运作的方式并购其他公司，收购其他项目，不断扩大自身在LZ的影响力和市场占有率。
2. 业务层战略
业务层战略主要关注的是如何在特定的市场上成功地开展竞争，是将公司战略所包括的公司目标、发展方向和措施具体化，形成业务单位具体的竞争与经营战略。通常情况下，竞争战略上通常会在差异化、成本领先、聚焦三种主要战略上选择。
成本领先战略往往热衷于寻求高效的生产设施，并通过严格的成本控制努力降低成本，从而使其比竞争对手具备更有效的产品生产能力，由于物业行业属于劳动密集型，基层员工薪资参照了社会最低标准，因此成本控制的效果有限，成本领先战略将无法取得竞争优势。
聚焦战略意为着将全力集中于某一特定区域市场或消费群体，但是由于物业管理行业的壁垒不高，采用这一战略很容易被其他物业公司模仿，也无法在长期形成竞争优势。
差异化战略试图使自己公司的产品或服务区别于本行业其他公司的战略，在这种战略下，需要培养企业有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的能力，这一能力称之为核心竞争力。通过核心竞争力保持对竞争对手可持续的竞争优势，并转化为差异化优势，从而实现差异化战略。
根据上文中关于战略目标的相关论述，可以将战略期划分为三个阶段，分别确定这三个阶段上的核心竞争力试图保持对于竞争对手上的压力，达成差异化战略。
2.1 多产品业主支援服务能力
目前的LZ市场上从事物业、产业和城市服务的企业并不少，但全能型的企业却不多见；同时大部分的企业还停留在传统的“四保”业务上。因此在这样的市场条件下，利用多产品业主支援服务能力在LZ市场上可以形成一定的优势。
图10 物业商业模式演进示意图
如图10所示，随着物业行业的发展，在传统的物业管理上可以进化至“商业模式V2.0”，。在这样的模式下，物业公司可以为业主提供建筑物资产价值和机构的非核心业务服务而提高产品附加值。通过这些高附加值的产品提升业主服务幅度而获得业主认可，从而在市场上形成竞争优势。
与此同时，在产业服务的宽度上，向客户提供住宅、商业、产业和城市的综合物业服务，并通过管理的协同效应提高管理水准，降低管理成本而形成品牌优势。
2.2 全用户服务能力
仅仅是提供全产业服务会在一定的时期内形成竞争优势，但这一优势很容易被对手所模仿并且超越。因此需要找到一种更难被超越的能力。因此在第二阶段，除了形成产业服务宽度、业主服务幅度更要增加用户服务深度，并进入到“商业模式V3.0”阶段。
由于物业项目中的实际使用人活动范围较散，因此面对这一群体的捕捉方式只能是互联网。由此推断，智能社区是撬动用户群体服务的主要方式。这就意味着社区智能化是这一商业模式的基石。由此推论，如果做到社区智能化管理而搭建出智能社区，将会形成推动全用户服务能力作为核心竞争力，与此同时，可以推动智能城市的发展，进入下一个商业模式阶段。
2.3 智能化运营能力
通过智能社区的构建为用户提供了更多基于LBS的服务，基本可以保证较高程度的行业竞争力，并很难被逾越。但在此基础上，当智能社区覆盖范围足够广的情况下，可以解决政府智能城市无法涉及线下的问题。通过智能社区打通智慧城市的运营将使得企业在一定长时期内无法被超越，甚至拥有永续经营的能力。
如图11所示智慧城市的本质是对于城市居民在生活、生产等社会活动的整体服务，是一种社会服务功能的信息化和智能化。
图11 智慧城市服务内容示意图
在这样的定义下，智慧城市无非做到快速地信息传播和社会服务的O2O，通过智能社区的线下强大服务能力，智慧城市平台可以为居民在任何场景下提供便捷的社会服务。通过物业特有的现在资源，智慧城市的将为提高信息化与城市化的高度融合，优化城市运行系统之间的交融协作，从而达成有效的服务和管理。
通过三个阶段的具体的核心竞争力的打造，最终使得企业能够利于行业的顶端。同时三大目标将作为公司近期、中期和长期的业务发展目标。
3. 职能层战略
职能层战略是指公司各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员以实现公司层战略和业务层战略。职能层战略的主要包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略和研发战略等。
由于公司在LZ市场上的占有率并非很高，为保证服务生产效率和服务质量，最初的发展主要以项目为主，随着项目数量的提升，人力资源的限制使得未来的管理模式必然是集中职能化。因此，为了能宏观地表述公司的职能层战略的基本定位，通过公司发展的两个阶段的特点构建职能层战略模型。
3.1 以项目为核心管理模式
在LZ业务推动的初期的市场占有率必然很低，在此阶段无法实现资源归拢而产生的协同效应。因此在这一阶段主要以项目管理为主，甚至有些职能需要外包，公司总部承担市场拓展、品控、财务、人力资源和行政等职能的管理。
图12 以项目为核心管理模式示意图
如图12所示，在这种公司的模式下主要强调公司中央的管控力，有效控制项目的服务质量和资源管控，这种模式适合于规模并不大的业务运营模式。就项目而言，更多的下属非核心的职能，如果保安、保洁、绿化，甚至是工程也可以外包，强调项目运营的灵活性和业主支援活动的可靠性。
随着项目数量的增加，这种模式需要借助信息管理系统提高管理效率。从项目管理来看，这种模式对于服务质量管理有着较好的效果，但对人力资源，尤其是项目经理的要求较高。一般情况，HR采用75分位为招聘策略，吸引行业精英加入公司。但这种模式对资源的利用率不高，因此在项目数量基本能覆盖整个LZ的同时，需要转变为以资源为核心管理模式。
3.2 以资源为核心管理模式
以资源为核心的管理模式是将企业运作中的各种人力、资金、技术、信息、财务等内部资源外部化。将散落在企业内部各处的各类资源进行集合，并通过外部服务的形式通过内部结算以提高生产资料的利用率。
图13 以资源为核心管理模式示意图
无论是住宅、商业、产业和城市的服务内容，我们不难发现，这类服务都是基于人力的关于保安、保洁、绿化和工程等内容。如图13所示，在项目数量累积到一定的程度时，可以将这些核心的服务整合起来，以独立组织甚至是内部服务的方式向公司的其他部分提供服务，而项目负责运营的策划，使其合理而又有效地向资源资方提出资源需求，当然，这些需求都将资本化而使项目更加注重资源配置的效用最大化。在这种模式下，资源被集中而形成的集约化管理所带来的规模经济使得资源的利用率将会更高；与此同时，内部资源外部化会使得资源的配置更有效率，两者相加会使得企业的管理更加富有效率。
在这一阶段，信息化会帮助项目充分利用过往的数据设计未来的管理计划，计算机将会制定合理的管理方案，项目运营团队将会将精力更多地关注在项目内城市服务的相关领域，使得物业服务的对象的生活、工作更加便捷和美好。
四． 结语
通过对于LZ的外部环境和内部条件的分析，我们可以了解到未来LZ市将会出现一个快速地发展，物业市场较好。在这样的背景下，公司所具备的各种资源和管理能力完全可以去抢占这一市场。
未来，公司首先需要在市场上提供物业持有者支援服务；其次利用智能社区为物业使用者增值服务；最后利用智慧城市线下服务全面提供城市综合服务。通过融合物业和城市服务，成为城市综合配套服务商，为城市居民提供生活、生产等全方位的服务获得LZ市场的高占有率。
如今，物业行业正面临着困局，而原有的城市管理模式也捉襟见肘，此次对于公司的战略发展的规划也是破除这一局面的探索，唯有创新驱动，才有可能在未来站立于行业之端。
21 / 21
LZ物业产业服务战略发展规划
我国物业行业在经历了20多年的发展并不断壮大。作为劳动密集型行业，人力成本的持续上涨不断挤压着并不高的行业平均利润率，并挑战现有商业模式的合理性。与此同时，城镇化进程受制于城市承载力的限制，使城市管理面临着成本越来越大，成效却越来越低的新问题。在这样的时代背景下，如能在问题中寻找商机，在混沌中谋求突破，建立一套全新的物业管理商业模式将会具有划时代的意义。
本文旨在对XL物业所处的战略环境、拥有的资源和具备的能力进行分析，规划其未来的发展战略，明确发展方向。希望通过此次规划能找寻找到企业的核心竞争力，扩大竞争优势，并最终获得超额利润。
一． 公司战略环境分析
战略环境分析是通过检测、评价XL物业所处的外部环境和所有的内部条件，明确企业面临的机遇和风险，把握自身的优势和劣势，从而做到趋利避害，寻觅商机，确立发展方向。
1. 外部环境
XL物业位于四川省LZ市，为能了解其所处的外部环境，首先需要对LZ市的宏观、中环和微观环境进行分析。通过对组织外部存在的、对组织具有潜在影响的所有因素的分析，寻找企业所面临的机会和威胁。
1.1 总体环境
为能更好地了解企业所处的总体环境，通常使用“PEST”分析法对LZ市进行深入的研究。
1.1.1 政治（Political）
从各渠道的公开信息中可以发现，LZ市委市政府为主动适应经济发展新常态，将主要工作围绕在“产业转型发展”和“稳增长”上，以确保经济实现平稳较快发展，社会保持和谐稳定。总体上看，目前LZ社会稳定，经济发展迅速，投资环境良好。
2015年1月17日，《LZ市智慧城市建设概念性规划》通过评审，在这一规划下，LZ将加快推进以智慧城市经济为载体的智慧城市建设。智慧城市的建设对LZ成为区域性综合交通枢纽、川滇黔渝结合部区域性中心城市和长江上游产业转型升级示范区，引领川南城市群发展有着重要的现实意义。这一政策说明了，LZ将会充分利用智慧城市的建设，推动经济社会发展，提高城市综合竞争力，提升政府治理能力，促进产业转型升级，改善人民生活质量。因此，智慧城市是LZ未来发展的必然方向。
根据《2016年LZ市政府工作报告》，LZ市将会坚持以城镇化为核心，稳步推进农业转移人口市民化，探索建立行政管理创新和行政成本降低的新型管理模式，统筹实施投融资机制改革、城乡规划管理体制机制改革。这意味着LZ将进一步推动城镇化。
从税收政策来看，增值税改革财政部、国家税务总局24日公布了自2016年5月1日起将在全国范围内全面推开的营业税改征增值税改革方案细则，全面规定了建筑业、房地产业、金融业、生活服务业四行业加入试点后的方案内容。增值税改革的初衷是为企业减税，但由于物业行业基本属于劳动密集型和轻资产型企业，所以增值税改革的现行政策可能会更加增加物业企业的负担。
1.1.2 经济（Economic）
LZ市近年经济发展速度保持稳定，整体经济环境较好，产业结构变化正在酝酿，第三产业将进入发展期。
图1 LZ市GDP数据统计图
由图1可以看出，LZ市的GDP保持了良好的增长趋势，其增长率保持在10%以上。在全国经济进入“新常态”的大环境下，LZ市的经济增长率仍保持着良好的趋势。根据《LZ“十三五”规划纲要》的内容显示，LZ未来地区生产总值目标保持年均增长9%以上，到2020年
图2 LZ市产业结构统计图
从产业结构看LZ市仍以工业为主，其传统的酒类制造、能源、化工、机械保持着良好的增长。第一产业比重在国民经济中不断下降，第二产业比重基本稳定在60%，第三产业比重正在增加。
图3 LZ市产业增长率统计图
从增速上看，第二产业在2011年后增速有着明显下降的趋势，并在2012-2014年间保持平稳增长，而第三产业则基本保持着稳定的增长幅度。在速率上，第三产业自2013年开始超过了第二产业。2014年LZ市家庭可支配收入达到4,000美元，根据“配第-克拉克”定律，LZ市未来的第三产业将会进入发展期，从数据上看，未来第三和第二产业的增长率会表现得更加纠缠，最终主导经济将会过渡到第三产业引领期。
位于LZ市的“LZ港”是四川唯一的全国28个内河主要港和四川第一大港；随着西城高铁、蓉泸高铁、渝昆高铁的相继通车，可以在交通上把“长江流域经济带”和“丝绸之路经济带”两大国家战略结合起来，这样LZ得天独厚的地理优势将会显现出来。因此，《LZ市“十三五”规划纲要》中所提出了“LZ将建成长江上游川、滇、黔、渝航运物流中心，到2020年，港口货物吞吐量达到4600万吨，其中集装箱吞吐量达到100万标箱”这一目标。如果LZ成为了物流中心，自然就会成为我国西南地区的信息中心、贸易中心、金融中心。因此，从整体规划来看，到2020年，未来LZ市第三产业的比重将会出现快速地发展，这将带动城市的进一步发展。
1.1.3 社会（Social）
根据《LZ市统计年鉴》数据显示，LZ市2015年市户籍登记总户数152.56万户，总人口505.68万人，其中农业户籍人口351.31万人，非农业户籍人口154.37万人。2015年末常住人口428.52万人，其中城镇常住人口197.46万人，乡村常住人口231.06万人，城区人口约100万。城镇化率46.08%，比上年提高1.24个百分点。该数据在2013年和2014年分别为43.29%和44.84%，由此看出LZ的城镇化速率为每年约1.5个百分点在增长。
根据《四川省LZ市推进国家新型城镇化综合试点工作方案》，LZ市将跻身“国家新型城镇化综合试点”的地级以上城市。这意味着LZ市将进入一个城镇化的快速通道中。
由于我国城乡社会资源的不均衡分布，“城镇化”的推动必然将带来“城市化”的进程，这意味着LZ市区的人口将会更加集聚。就城市发展，这既是契机，因为城市化可以快速推动城市在基础设施、经济、文化的快速发展；又是挑战，因为这将更加考验城市的管理能力。
就LZ市区的地理位置而言，城市为于沱江与长江交汇口，现有城市周边地势较为平坦，为城市的延伸和扩张提供了良好的地理条件。结合经济发展趋势看，如果各项条件保持不变，LZ市将会进一步扩展，未来中心城区城市人口有可能达到200万人，达到Ⅱ型大城市规模水平。
1.1.4 技术（Technological）
近些年是互联网技术快速发展的时期，在物业行业内部，利用互联网技术进行项目管理已经是非常普及了。
行业内部已经非常明确未来的物业管理必然将进入到智能互联和物联网时代。物业行业进入智能互联时代就意味着整个社会真正进入到智能社区和智慧城市阶段。在技术上，部分硬件已经被研发出来，但由于成本关系并未大面积普及。但从长远看，通过技术的发展改变整个行业的运营方式是未来的趋势，也是行业发展的必然。
1.1.5 总体环境分析小结
从LZ的总体环境看，LZ市正在面临一个战略发展机遇期。无论从经济发展的角度、或者从政府产业导向的角度看，未来会有一个快速发展期。这一期间会有较多的固定资产投资，尤其是在房地产和公共设施上。
与此同时，城市的快速地发展伴随着城镇化的进程，这将直接导致城市人口的快速导入，LZ将会从一个中型城市转变为大型城市，从城市发展的规律可以清晰地预见到：城市管理将会面临一个非常大的挑战。
综上所述，从整体环境分析中可以充分看到LZ未来的发展方向和发展中存在的问题。
1.2 行业环境
通常情况下，一般采用“波特五力模型”对行业进行分析，以了解整个行业在产业链上的地位及其所处的战略态势。
“波特五力模型”通过对于供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力的分析，明确中观环境的竞争态势。
1.2.1 同行业竞争者
目前而言，我国物业管理公司主要有外资（合资）企业、房管所转制企业、房产开发商自建企业、中小民营企业等模式。在整个行业中，由于准入门槛相对较低，随着上游房地产市场十多年的快速发展，物业行业也快速发展。整个行业出现了大量的竞争者，而这些竞争者的运营方式、成本结构、服务内容基本同质，市场结构属于充分竞争市场。各类企业利用各自的竞争优势抢占市场。
1.2.2 潜在进入者
随着国务院取消“物业管理师”的职业能力考试，使得物业行业的进入壁垒进一步降低，新成立的物业公司和其他相关资产管理公司、商业服务公司均可以较为方便地进入这一行业，这将使得这一行业更加竞争更加充分，成本更加透明。
1.2.3 相关利益方
对物业行业影响最大的相关利益方就是房地产开发行业以及其他房屋的固定资产投资方。目前来看市场环境稳定增长，但就总体而言，整个行业的发展出现地区的不均衡性，增速将会放缓。
1.2.4 供方议价能力
物业行业属于劳动密集型行业，行业利润对劳动力成本极其敏感。“十八大”上“国民工资收入翻一番”的提法会使得未来劳动力成本继续上升。由于物业行业大量使用“最低工资”员工，这使得行业面对了刚性的供方议价，而无论从外包服务方或者是自聘员工，都在供方议价能力上无法获得优势。而这一现象将会持续很长一段时间。
图4 上海最低工资趋势图
1.2.5 买方议价能力
从客户角度而言，由于市场的选择较大，因此有着较大的选择空间，大部分的物业企业所提供的产品附加值不高，成本透明，因此客户拥有较大的议价能力。
1.2.6 行业环境分析小结
就目前的物业行业来看，几乎所有的企业都在从事最为基础的物业服务工作，整个行业充分竞争且产业附加值极低，这使得行业的收入、成本和利润极为透明。在明确的未来人力成本的继续上升的情况下，这一行业如果不做出充分的变革将会整体面临生存问题。原有的物业管理制度也将会土崩瓦解。这是整个行业所面临的问题。
1.3 微观环境
环境的第三个维度----微观环境，主要是对企业构成直接影响的各种力量的分析，以便寻找区域市场上的竞争优势。
1.3.1 市场分析
LZ市住宅物业主要包括了中心半岛南城、北城、大山坪、华阳以及邻玉、蓝田、茜草七个街道，共有社区38个、成型物管小区339个，散居楼院或楼栋数1559个，总建筑面积5,000多万平方米。
目前全市有物业服务企业352家（含外来18家），包括一级企业7家（外来4家）、二级企业25家（外来1家）、三级企业320家（外来13家），物业企业平均项目数为4个。由此看出，LZ住宅市场结构属于完全竞争市场，这一市场结构下，企业经过长期博弈，服务价格约等于边际成本约等于平均成本，换句话说，市场过于透明，很难产生超额利润。
物业费根据政府指导价，最低0.3元/㎡/月，最高1.5元/㎡/月计算，按1元/㎡/月计算，LZ市住宅物业市场容量约6个亿。XL物业目前所管理的住宅物业面积约233万平方米，住宅市场占有率约4.66%。
根据《LZ市“十三五”规划纲要》相关内容，LZ市，到2020年，将建成动物园1个、植物园1个、科技馆1个、下停车场11处、地下商业设施7处；博物馆达到11个、图书馆达到8个、文化馆达到8个、体育场达到10个、三甲医院达到6所、三乙医院达到2所，停车场达到805个。由此预见，随着LZ经济的发展，各类商用物业和产业物业将进入快速发展期，市场潜力巨大。
由于非住宅物业市场的进入有着一定的壁垒，目前只有少数公司进入该领域，基本可以认为是一个新兴市场，从市场发展的经验来看，未来在结构上看很有可能会成为寡头垄断市场，而垄断类型基本为技术型垄断和资源型垄断。
1.3.2 客户分析
物业行业属于服务性行业，但与酒店、餐饮、交通等行业不同，物业企业往往面临着两类客户：一类是不动产权利人，其中包括了直接业主或业主群体代表，如开发商和单一物业业主属于直接业主，业委会属于业主群体代表，通常物业公司与权利人签订物业服务合同。另一类是物业实际使用者，就是利用不动产实际生活生产的自然人或法人。为便于区分两类客户，可以定义为客户和用户。
从LZ市场上看，对于客户基本可以分为发展商、业主委员会委会、政府机关及事业单位三大类。从发展商角度看，其对物业公司的要求将越来越高，不仅要求物业公司具备优质的基础物业管理能力，而且需要具备更多的增值服务。尤其是商业地产，需要物业公司具备了招商、策划、运营等综合能力。对于政府机关及事业单位而言，原有的后勤保障的职能将会被逐渐剥离，未来学校、医院、场馆等物业被外包的趋势越发明显，而作为公共场所，这些单位非常注意专业化运作。值得注意的是，公共物业服务的采购将会越来越正规，对于物业企业的服务能力和服务经验提出了更高的要求。就业委会而言，主要集中在住宅小区，由于目前的LZ物业企业服务能力差别不大，业委会在无较大的动力作用下，一般不太会更换物业公司。
从物业的实际使用的用户来看，市场各方的交易方式较为传统，目前LZ市场上并未有物业公司开展各类面向用户的生活或商务服务。与此同时，LZ互联网覆盖较为完善，人们已经接受了各类电子商务所带来的各种便捷，比较容易能够接受新的商业形态。
1.3.3 微观环境分析小结
从LZ城区内的市场环境来看，未来市场有着一个较大的发展的空间，尤其是非住宅物业的发展将会进入一个快速通道。与之相对应的是，客户对于服务质量已经不再仅仅满足于基础的物业服务，需要更多的更为专业的服务才能满足市场的需求。与此同时，物业的实际使用者完成了互联网消费的教育，能够接受比较新的商业模式。
同时从市场结构可以看出，未来的LZ住宅市场的竞争将会越发激烈，价格越发透明，利润率将越发下降；与此相较，非住宅市场呈现进入壁垒和投资回报率更高的状态。
2. 内部条件
XL物业由XL集团出资于2005年8月成立，注册资金500万元。目前经营范围包括物业管理、停车场管理，具有国家二级资质，经过多年的发展，XL物业取得了优良的经营成果，并被评为LZ市优秀物管企业、四川省物业服务行业诚信评价AA级企业。为能更好地挖掘企业潜力，需要对其内部条件进行更深入的分析。
2.1 企业资源分析
XL物业及其母公司XL集团深耕LZ多年，拥有深厚的行业背景和丰富的物业资源。XL集团已经成为了LZ市基础设施和城市建设的投融资主力军。隶属于XL集团并由XL物业管理的项目众多，其中包括了政府机关及事业单位所属项目、住宅项目、商业项目。
总体而言，企业资源主要集中在：物业资源、信息资源和客户资源。由于XL集团业务涉及物业投资，因此旗下拥有了庞大的物业资源；同时XL集团在LZ扮演了城市基础建设投资者的角色，因此掌握了大量的房地产开发的信息资源；而作为国资委旗下最大的企业之一，XL集团拥有了不可多得的客户资源。这些资源是大部分市场上的企业所不具备的，这使得企业有着得天独厚的优势。
2.2 企业能力分析
XL物业经过多年的发展，其技术能力、生产能力、营销能力、创新能力、管理能力均在LZ市行业内保持领先，但相较国内大型物业公司而言处于中下水平。相对而言LZ市场较为封闭，但随着LZ城市的开放，更多的优秀物业公司进入这一市场后，XL物业将会面临较大的冲击。
图5 XL物业员工学历结构图
众所周知，服务性行业中“人”的作用是不可替代。就物业公司而言，作为劳动密集型企业，人员素质决定了企业服务能力以及发展能力。相较于行业大专（含）以上15-20%的比例而言，XL物业的不到10%的数据相对有所欠缺。在整个行业面临变革的当下，如何吸引人才、留住人才决定了包括XL物业在内的大部分物业公司的走向。尤其在企业中层上人才的缺失问题上，会造成企业管理质量低下和高层战略意图无法实现的情况。
综上所述，在企业能力方面，如将XL物业放在目前的LZ市场上看有一定的竞争力，但放在全国和未来的维度上看，XL物业将面临较大的挑战。
2.3 企业竞争优势分析
通过上述分析可以认识到，XL集团国有背景所具备的物业、信息资源、客户资源以及其特有的品牌影响力在LZ市内能形成较大的优势。如果能够充分利用XL集团在LZ的各类资源的和影响力，XL物业将会得到快速地发展。
与此同时，受制于缺乏人才的原因，XL物业无法进行快速有效的扩张，如果强行拉长战线，可能会导致管理效率的下降影响品质而最终被市场淘汰。
3. 环境分析小结
在对公司的实际情况进行IFAS和EFAS后，寻找企业自身的优势与劣势和市场存在的机遇威胁；在此基础上进行SWOT战略设计，使企业能够实现扬长避短、趋利避险，长远发展。
3.1 环境分析结果
SWOT分析首先需要对IFAS和EFAS的各种要素进行高度提炼，为SWOT战略的组合做好基础工作，对于上文的实际情况可以获得以下优势、劣势、机会和威胁的信息。
3.1.1 优势
XL物业及XL集团的品牌具有一定的影响力
XL集团在LZ市有着良好的物业资源、信息资源和客户资源
企业能够提供针对于不同房屋性质的物业服务产品
轻资产运作，资本投入较少
3.1.2 劣势
人力资源无法支持组织更大规模的发展
企业具有各种“国企通病”
3.1.3 机遇
LZ将以智慧城市的发展促进区域经济的进一步发展和产业转型升级
LZ经济发展保持稳定，第三产业比重正在稳步上涨
在LZ港的带动下，LZ有望发展成为西南地区的物流中心、贸易中心、金融中心 互联网及其相关技术的发展为物业管理行业提供了有力的技术支持
LZ市非住宅市场刚处于起步阶段，市场潜力巨大
物业实际使用者已完成互联网消费教育，能够接受比较新的商业模式，但基于LBS
的产品供应相对匮乏
LZ快速的城市发展与其承载力相矛盾，城市管理面临挑战，存在商机
3.1.4 威胁
国税总局的税收改革会增加物业企业的负担
最低工资的持续上涨将进一步削弱物业行业盈利能力
LZ的住宅市场结构目前处于完全竞争状态，资本回报率保持下跌状态
3.2 SWOT战略制定 在梳理出企业未来面临的优势、劣势、机会和威胁后，可以通过SWOT矩阵确定未来的发展方向。
3.2.1 SO战略组合
LZ的城市的快速发展，尤其是第三产业的发展将推动更多的物业需求，与此同时快速地城市发展也带来了城市治理问题，而消费者在完成互联网消费教育后缺乏LBS市场的产品供应，在XL物业和XL集团的品牌影响力，可以提供相应的产品系列满足客户需求从而快速占领市场。
3.2.2 WO战略组合
面对劣势和机会，首先可以考虑通过与行业内领先的企业合资、合作的方式快速提升企业的服务能力，帮助公司快速发展；其次，需要吸引和储备各类人才，通过人才梯队的建设保证公司未来可持续发展；最后，需要通过股权激励等形式保证员工与企业的利益一致性以激发员工的主观能动性而使得企业能够永续发展。
3.2.3 ST战略组合
面对税收、工资上涨和激烈的竞争，需要企业利用自身创新能力和管理能力，在威胁中寻找商机，通过研发新的适应市场的产品而获得主动权。
3.2.4 WT战略组合
针对劣势和威胁，还是需要提高自身的项目服务能力和企业管理能力，再利用XL集团已有的物业资源快速切入市场，循序渐进，扩大在企业LZ市场的影响力。
在对内外部环境进行分析得出发展战略方向后，就可以以此为指导进一步进行公司的战略决策。
二． 公司的愿景和使命
通过外部环境和内部条件的分析和总结，公司可以获得设定企业愿景和使命的各种信息。在此基础上可以确定公司是干什么的，公司希望成为什么，以及公司为谁服务，并且推论出企业真正的愿景和使命。
1. 愿景
企业愿景（Vision）是对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。广义愿景是公司期望最终成为什么所做的描绘，反映了企业的精神、价值观和原则，是企业成立的动因。
客户利益是商业模式的必要组成部分之一，企业愿景的初衷来自于解决客户问题的愿望。从商业模式的角度上看，客户面临的问题越大，商机也就越大。在此次在企业外部环境和内部条件的梳理和分析下，我们发现了一些未来的社会矛盾和社会问题。
首先在对LZ城市的分析后，可以发现未来城市扩张和城市承载力之间的矛盾。可以看出，LZ市在未来5-10年间城市将快速扩张。而今LZ现有的城市承载力已经捉襟见肘，城市拥堵、停车拥挤等现象已经出现，进一步的城市扩张将会使LZ面临着目前特大型城市已经出现的城市管理问题，而囿于政府资源的限制，LZ的城市管理将面临成本越来越大，成效却越来越低的新挑战。
同时，在对物业行业的分析中，我们发现作为劳动密集型行业，由于人力成本的不断上涨使得行业平均利润率不断下降正在挑战物业商业模式的合理性。
这两个问题在整个中国社会上都具有普遍意义，如果能用商业模式解决这两个问题，就意为人们的城市生活更加美好。
在此基础上可以确定公司的愿景为“物业服务使城市生活更美好”。 2. 使命
企业使命（Mission）指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的客户。使命是愿景的具体化，也是对战略制定战略目标的基础，更是一种管理理念的高度提炼。
如上文所述，谁能够用商业的方式破解城市管理和物业商业模式中的任一难题，谁就能把握重大的商机而获得超额利润；而谁如能同时将这两大问题解决，将会获得一个客观的市场，并且真正做到“物业服务使城市生活更美好”。
城市管理和物业问题表面虽然看似相关性不强，但其面临的问题的实质却有着一定的共性，而两者也有着一定的产业互补性。
首先，两者的管理区域相加共同组成了城市。一般而言，物业服务是对有四至的特定区域的管理，所管理的内容依据业主方与物业企业的合同所约定；城市管理主要面对的是除这些特定区域的其他公共区域，主要由政府负责相关服务；两者空间相加覆盖了整个城市范围。
其次，两者工作内容大致相同。从本质上看，城市服务主要工种总体上也是围绕着保安、保洁、绿化和工程。目前，国内外都将机关、医院、学校、公园等管理外包给专业的产业服务团队，而其他如环卫、停车、路灯等管理工作与物业公司目前所做的大致相同，只是专业方向稍有区别，并也已经开始以政府购买服务的方式外包给专业团队。
同时，两者共同面临着服务生产效率的问题。属于典型的服务业的物业服务和政府城市管理服务所面临的服务生产率问题是目前所有服务性行业遇到的普遍难题。简单而言，服务生产率的外部效率要求更高的客户满意度，而其内部效率要求更低的运营成本。服务业由于大量的劳动力的投入产生过高的管理成本，同时管理效率限制了劳动力效率；同时生产设备
图6 工作时间分类图
如图6可以看出，假设一定的劳动条件和机械技术条件下，无论是人工还是机械，在工作时间上损失最容易造成了劳动效率的下降，如果压缩损失时间，必然能提高生产力。从城市管理和物业服务的服务共性相同的特点，可以将物业服务从原有的四至区域辐射到区域外，最终覆盖整个城市，利用管理区域内的工作同类项合并和管理层级的优化实现的区域管理规模化。在这样的城市级的管理模式下，可以通过管理的信息化、实现人力资源管理的扁平化，以提高劳动力的利用率；同时通过工器具使用的智能化和集约化，提高设施设备的使用效率和人员工作效率，从而最终提高提升整个城市的服务效率。
由此我们可以确定企业的使命为：“通过融合物业和城市服务，成为城市综合配套服务上，为城市居民提供生活、生产等全方位的服务。”
3. 战略目标和路径
战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的主要的目标。由于目前“城市综合配套服务商”的提法较为新颖，需要具备的条件较多，因此需要分时期，步骤实施，更需要明确一条清晰的战略路径。而在地域上，需要循序渐进、稳步发展、形成模板，在立足LZ后影响西南，最后面向全国。 按照“城市综合配套服务商”的理念，结合现有LZ实际情况，如图7所示，可以将业主分为住宅和非住宅两大门类，非住宅又可划分为商业、产业和城市三大品类，产业服务中涉及机关、医院、学校、场馆等产品条线；城市服务涉及路灯、公园、环卫、市政绿化、停车管理甚至是区域联防产品条线。按照这一产品线规划，结合上文关于市场分析的内容，可以确定通向城市配套综合服务商的道路必须获得发展商和政府机关及事业单位的认可。这就需要公司具备超越竞争对手的能力和资源。在此基础上可以分阶段明确未来的战略路径。
图7 产品线分类图
3.1 提供物业持有者支援服务
作为整个商业模式的基础，需要在LZ市内进行总体布局，只有在版图范围内有足够的支撑点，才有可能实现最终的全城市服务。而市场的获得需要更多的竞争力，因此在进行布局时需要推出较市场上的大部分物业公司所能提供的更为优秀的产品。因此可以利用向物业持有者提供各类支援服务而在短时间内建立市场竞争力，快速提高市场占有率。 3.2利用智能社区为物业使用者提供增值服务
单一的物业承接，就算是将产业和城市服务全部纳入服务范围，如果不能提供优质的服务品质就很容易被其他企业赶超。因此需要寻找公司特有的服务能力固化市场优势地位。 从LZ的未来的规划可以看到，智慧城市的发展将会是城市管理的必然趋势。然而从现有各个地区政府所组织的智慧城市布局都出现了一定的缺陷。受制于政府线下服务能力，智慧城市应用平台往往在信息传递层面的功能较为突出，而在实用性上有所欠缺。 物业企业在线下服务能力有着特有的优势，如果能够在自身平台下通过智能社区的建设为物业使用者提供增值服务，使得客户的生活、生产活动更为便捷。通过这些优质的服务快速建立行业壁垒，以阻止更多的同业者进入这一领域。
3.3 利用智慧城市线下服务全面提供城市综合服务
智慧城市是全方位的城市服务，城市由社区组成，因此一旦公司所服务的智能社区达到一定的比例，就可以与政府开发的智慧城市相结合。这种可以有效地为人们提供更为便捷、舒适的服务，从而达成了“物业服务使城市生活更美好”最初愿景。而通过智慧城市的构建，公司将牢牢占领LZ市场，并形成商业模式向外扩张。
在对战略目标和路径进行详细分析后，很自然地可以明确出未来企业公司层、业务层和职能层上的战略选择。未来必然是采用扩张的、多元化的、差异化的战略措施。
三． 公司战略规划
公司层战略是针对于总战略目标和路径选择的实现目标的主要发展策略。一般而言，公司战略可以分为公司层、业务层和职能层三个层次。三个层次都是公司战略不可或缺的重要组成部分。
1. 公司层战略
公司层战略决定着公司在市场环境中的位置和生存状态，对公司的规范协调运作和长远持续发展尤为重要。
在就公司层面而言，非住宅物业市场涵盖着众多公众物业，这类专业性的物业管理模式在LZ当地属于新兴市场，在这样的态势下，必然采取扩张战略。与此同时，为能快速占领市场，多点开花必然需要实现产品多元化，因此在产品层面采用多元化战略。
多元化战略是在新的产品领域和新的市场领域形成发展的态势，即企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略。通过多元化的战略可以发挥企业经营的协同效应。通过发挥协同效应可以使经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。合理的多元化战略可以通过更有效的利用企业的资源而产生明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。
在多元化有很多形式，结合上文说述产品线分类，可以确定公司层战略采用相关多元化。这种战略可以充分发挥范围经济的效应使得企业通过资源和能力共享，将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本。
核心竞争力
核心业务
相关业务
无关业务
图8 多元化业务示意图
从上文的分析看，XL物业只需要解决管理能力问题就拥有了对XL集团所具备各类资源的充分变现能力，这种能力体现在企业对各物业类型的综合服务能力，这种能力在LZ市即可成为公司的核心竞争力。作为公司的核心业务的商业和产业服务的同时，可以扩展到城市管理等相关业务领域。通过实施相关多元化可以通过增强和扩展资源和能力为客户创造价值，从而获得更大的竞争优势。
图9 公司板块示意图
在此基础上，从公司的组织结构上可以基本定位为如图9所示模式。该模式中，以公司为核心进行业务的总体管理，辖下各产品板块。考虑到由于产品的差异会形成管理的差别，以及管理风险隔离的因素，建议各板块以独立法人形式出现。
为能更好更快地占领目标市场，在稳固自身防线的同时，可以通过资本运作的方式并购其他公司，收购其他项目，不断扩大自身在LZ的影响力和市场占有率。
2. 业务层战略
业务层战略主要关注的是如何在特定的市场上成功地开展竞争，是将公司战略所包括的公司目标、发展方向和措施具体化，形成业务单位具体的竞争与经营战略。通常情况下，竞争战略上通常会在差异化、成本领先、聚焦三种主要战略上选择。
成本领先战略往往热衷于寻求高效的生产设施，并通过严格的成本控制努力降低成本，从而使其比竞争对手具备更有效的产品生产能力，由于物业行业属于劳动密集型，基层员工薪资参照了社会最低标准，因此成本控制的效果有限，成本领先战略将无法取得竞争优势。
聚焦战略意为着将全力集中于某一特定区域市场或消费群体，但是由于物业管理行业的壁垒不高，采用这一战略很容易被其他物业公司模仿，也无法在长期形成竞争优势。
差异化战略试图使自己公司的产品或服务区别于本行业其他公司的战略，在这种战略下，需要培养企业有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的能力，这一能力称之为核心竞争力。通过核心竞争力保持对竞争对手可持续的竞争优势，并转化为差异化优势，从而实现差异化战略。
根据上文中关于战略目标的相关论述，可以将战略期划分为三个阶段，分别确定这三个阶段上的核心竞争力试图保持对于竞争对手上的压力，达成差异化战略。
2.1 多产品业主支援服务能力
目前的LZ市场上从事物业、产业和城市服务的企业并不少，但全能型的企业却不多见；同时大部分的企业还停留在传统的“四保”业务上。因此在这样的市场条件下，利用多产品业主支援服务能力在LZ市场上可以形成一定的优势。
图10 物业商业模式演进示意图
如图10所示，随着物业行业的发展，在传统的物业管理上可以进化至“商业模式V2.0”，。在这样的模式下，物业公司可以为业主提供建筑物资产价值和机构的非核心业务服务而提高产品附加值。通过这些高附加值的产品提升业主服务幅度而获得业主认可，从而在市场上形成竞争优势。
与此同时，在产业服务的宽度上，向客户提供住宅、商业、产业和城市的综合物业服务，并通过管理的协同效应提高管理水准，降低管理成本而形成品牌优势。
2.2 全用户服务能力
仅仅是提供全产业服务会在一定的时期内形成竞争优势，但这一优势很容易被对手所模仿并且超越。因此需要找到一种更难被超越的能力。因此在第二阶段，除了形成产业服务宽度、业主服务幅度更要增加用户服务深度，并进入到“商业模式V3.0”阶段。
由于物业项目中的实际使用人活动范围较散，因此面对这一群体的捕捉方式只能是互联网。由此推断，智能社区是撬动用户群体服务的主要方式。这就意味着社区智能化是这一商业模式的基石。由此推论，如果做到社区智能化管理而搭建出智能社区，将会形成推动全用户服务能力作为核心竞争力，与此同时，可以推动智能城市的发展，进入下一个商业模式阶段。
2.3 智能化运营能力
通过智能社区的构建为用户提供了更多基于LBS的服务，基本可以保证较高程度的行业竞争力，并很难被逾越。但在此基础上，当智能社区覆盖范围足够广的情况下，可以解决政府智能城市无法涉及线下的问题。通过智能社区打通智慧城市的运营将使得企业在一定长时期内无法被超越，甚至拥有永续经营的能力。
如图11所示智慧城市的本质是对于城市居民在生活、生产等社会活动的整体服务，是一种社会服务功能的信息化和智能化。
图11 智慧城市服务内容示意图
在这样的定义下，智慧城市无非做到快速地信息传播和社会服务的O2O，通过智能社区的线下强大服务能力，智慧城市平台可以为居民在任何场景下提供便捷的社会服务。通过物业特有的现在资源，智慧城市的将为提高信息化与城市化的高度融合，优化城市运行系统之间的交融协作，从而达成有效的服务和管理。
通过三个阶段的具体的核心竞争力的打造，最终使得企业能够利于行业的顶端。同时三大目标将作为公司近期、中期和长期的业务发展目标。
3. 职能层战略
职能层战略是指公司各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员以实现公司层战略和业务层战略。职能层战略的主要包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略和研发战略等。
由于公司在LZ市场上的占有率并非很高，为保证服务生产效率和服务质量，最初的发展主要以项目为主，随着项目数量的提升，人力资源的限制使得未来的管理模式必然是集中职能化。因此，为了能宏观地表述公司的职能层战略的基本定位，通过公司发展的两个阶段的特点构建职能层战略模型。
3.1 以项目为核心管理模式
在LZ业务推动的初期的市场占有率必然很低，在此阶段无法实现资源归拢而产生的协同效应。因此在这一阶段主要以项目管理为主，甚至有些职能需要外包，公司总部承担市场拓展、品控、财务、人力资源和行政等职能的管理。
图12 以项目为核心管理模式示意图
如图12所示，在这种公司的模式下主要强调公司中央的管控力，有效控制项目的服务质量和资源管控，这种模式适合于规模并不大的业务运营模式。就项目而言，更多的下属非核心的职能，如果保安、保洁、绿化，甚至是工程也可以外包，强调项目运营的灵活性和业主支援活动的可靠性。
随着项目数量的增加，这种模式需要借助信息管理系统提高管理效率。从项目管理来看，这种模式对于服务质量管理有着较好的效果，但对人力资源，尤其是项目经理的要求较高。一般情况，HR采用75分位为招聘策略，吸引行业精英加入公司。但这种模式对资源的利用率不高，因此在项目数量基本能覆盖整个LZ的同时，需要转变为以资源为核心管理模式。
3.2 以资源为核心管理模式
以资源为核心的管理模式是将企业运作中的各种人力、资金、技术、信息、财务等内部资源外部化。将散落在企业内部各处的各类资源进行集合，并通过外部服务的形式通过内部结算以提高生产资料的利用率。
图13 以资源为核心管理模式示意图
无论是住宅、商业、产业和城市的服务内容，我们不难发现，这类服务都是基于人力的关于保安、保洁、绿化和工程等内容。如图13所示，在项目数量累积到一定的程度时，可以将这些核心的服务整合起来，以独立组织甚至是内部服务的方式向公司的其他部分提供服务，而项目负责运营的策划，使其合理而又有效地向资源资方提出资源需求，当然，这些需求都将资本化而使项目更加注重资源配置的效用最大化。在这种模式下，资源被集中而形成的集约化管理所带来的规模经济使得资源的利用率将会更高；与此同时，内部资源外部化会使得资源的配置更有效率，两者相加会使得企业的管理更加富有效率。
在这一阶段，信息化会帮助项目充分利用过往的数据设计未来的管理计划，计算机将会制定合理的管理方案，项目运营团队将会将精力更多地关注在项目内城市服务的相关领域，使得物业服务的对象的生活、工作更加便捷和美好。
四． 结语
通过对于LZ的外部环境和内部条件的分析，我们可以了解到未来LZ市将会出现一个快速地发展，物业市场较好。在这样的背景下，公司所具备的各种资源和管理能力完全可以去抢占这一市场。
未来，公司首先需要在市场上提供物业持有者支援服务；其次利用智能社区为物业使用者增值服务；最后利用智慧城市线下服务全面提供城市综合服务。通过融合物业和城市服务，成为城市综合配套服务商，为城市居民提供生活、生产等全方位的服务获得LZ市场的高占有率。
如今，物业行业正面临着困局，而原有的城市管理模式也捉襟见肘，此次对于公司的战略发展的规划也是破除这一局面的探索，唯有创新驱动，才有可能在未来站立于行业之端。
21 / 21