1.1.试论述管理者研究组织行为学的重要意义和作用。
2.1．试论述组织行为学研究方法所应具备的特征。
2.2．论述组织行为学的四个步骤研究过程。
3.1．试论述一下归因理论在管理中的应用。
3.2．联系实际说明管理者应如何提高员工的组织认同感和工作态度。
3.3．联系实际说明“控制方位论”在管理中的应用。
1.1.试论述管理者研究组织行为学的重要意义和作用。答：管理者研究组织行为学的重要性和迫切性，主要是由组织行为学的实质和管理者的工作性质所决定的。加强组织行为学的研究，对于改进管理工作和提高管理水平；对于培养和选拔各类管理人才；对于提高领导素质、改进领导作风、掌握领导艺术；对于改善领导与群众以及各种人际关系、调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性；对于增强群体凝聚力和整个组织的活力；对于提高工作绩效，加快社会生产力的发展，都具有重要的意义和作用。（1）研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。组织中的每一个人均有他们各自的个性特征，有他们不同的认知、气质、能力、性格、兴趣、价值观、理想、信念、需要、动机等，通过对个体心理行为差异的研究，使管理者能够全面地了解每个人的特点和能力的所长与所短，从而安排与之相适应的工作岗位和职务，真正做到扬长避短、人尽其才。才尽其用，发挥人力资源的最佳效益。同时，也可为我国当前的劳动人事制度的改革，为制定选人、用人、育人和留人的政策，提供科学依据。（2）研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。组织中的职工决不可能孤立行事，必然在一定的工作群体中与他人协作配合，从而发生各种各样的关系。其中有正式群体和非正式群体，管理者把组织中的正式群体和非正式群体的作用结合起来。工作群体只有在管理者正确的领导下，群体凝聚力和向心力越高，群体工作的绩效才能越好。（3）研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。领导者不同的素质、领导行为与领导艺术，会造成一个组织。单位内不同社会气氛、人际关系，给人们以不同的心理和行为的影响。因此，领导问题是影响一个部门或一个组织人力资源能否得到充分发挥的重要因素，是决定事业成败的关键。领导者和管理者只有研究掌握了组织行为学，把握了各类人员的心理与行为的规律性，才能妥善地处理好各方面的人际关系，提高领导的有效性。（4）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性。主动性和创造性。组织行为学认为，人是组织的主体，现代化的管理中，最重要的管理是对人的管理，要实现合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作为中心的管理制度；并且强调科学技术越发展就越要重视人的因素，通过各种激励措施，想方设法地吸引人才、培养人才，提高人的素质，挖掘现有人员的潜力，进一步提高脑力劳动在整个劳动中的比重。实践反复证明，越是高级脑力劳动者，就越需要实行具有人情味的管理，充分发挥他们的主动性、积极性和创造性。（5）研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效。（6）研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。
2.1．试论述组织行为学研究方法所应具备的特征。答：研究方法是揭示研究对象的手段。组织行为学的研究方法，是从实际出发的实事求是的方法。它是正确地全面揭示研究对象的重要手段c这种科学的研究方法具有如下六个主要特性：（1）研究程序的公开性。科学
的研究方法，必须公开说明研究的全过程、所使用的程序、所测的变量和所采用的测量方法。要使其他的研究人员只要按照这样的程序去做，就能得到同样的结论。（2）收集资料的客观性。如实地客观地进行观察和实验，这是最重要的原则和特点，研究者要尽量避免受自己的个性或主观偏见的影响。只有所收集和占有的资料是如实的客观存在，研究人员在此基础上进行分析，才可能得出正确而全面的结论。（3）观察和实验条件的可控性。鉴于影响人的行为和工作绩效的变量是多方面的，我们要找出某一种变量与人的工作绩效的关系，就必须把其他可能影响工作绩效的变量控制在一定的条件下，而集中精力专门观察和实验某一种变量对工作绩效的影响关系。（4）分析方法的系统性。鉴于影响人的心理与行为的因素是多方面的，所以，一方面必须把每个因素都置于整个体系中去研究分析，决不可只从个别因素和个别方向孤立地研究分析。另一方面，由于新的知识又是在过去已有知识的基础上发展的，还必须把有关这方面的知识从过去到现在加以系统化、条理化。（5）所得结论的再现性。如果采用上述相同的研究程序，收集的资料是客观的，在相同的可控条件下，不断重复地做相同的实验，相同的结论就会不断再现。这就证明这个结论是符合客观规律的，因而也是可信的。（6）对未来的预见性。只要能够掌握符合客观规律的结论，就可以预测未来。正因如此，也就可能事先采取有效的措施来预防消极的行为，引导积极行为的产生，化消极行为为积极行为。
2.2．论述组织行为学的四个步骤研究过程。答：四个步骤的研究过程包括：（1）观察和实验。组织行为学要研究组织中人的心理和行为的规律性，首先得实地观察和实验，并且如实记录影响个体、群体和整个组织行为的因素是哪些，它们在与环境发生关系情况下的行为反应和工作绩效的数据资料。（2）分析和评价。在收集客观数据资料的基础上，进行归纳综合、系统分析和评价，说明个体、群体、组织的行为和环境产生的原因及其相互关系的结论。在这过程中要强调分析方法的系统性，最后提出研究评价的报告。（3）预测和推断。运用上面系统分析和评价所得到的带有规律性的结论进行演绎推论，就能预测和推断某个人、群体或组织在未来相同的环境条件下可能产生的行为反应和工作绩效，从而对他们的工作做出计划安排。（4）检查和验证。按照在实施计划安排的实践中，来进一步检查和验证上面的预测与推论是否准确。如果实践结果5预测安排不相符合，那么可以根据在实践中所收集的新的数据和资料，对原来的预测和安排进行修正。
3.1．试论述一下归因理论在管理中的应用。答：归因理论是美国心理学家海德在有关社会知觉和人际关系理论的基础上发展起来的，是属于社会。乙理学的内容。归因论是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效；对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为。归因论所研究的基本问题有下列三个方面：（1）关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因。（2）社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异做出合理的推论。（3）期望与预测，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。归因论的依据是：良好的动机是直接推动人们学习和工作的内在动力，是人们发动和维持其成就活动的一种心理状态。实践证明，归因原理在激发成就动力，促进坚持努力的行为等方面有重要作用。归因理论的应用：坚持是成就行为的主要特征，对于前一段行为的因果关系的分析结论，直接影响和决定着以后的行为，成就的获得有赖于对过去工作是成功或失败的不同归因。总之，运用归因论原理来增强人们的坚持性，对取得成就行为有一定作用，特别是对学生和科研人员的作用更为显著。这实际上说明通过改变人的感觉、知觉。思想认识可以达到改变人的行为的目的。希望各级领导者和管理者，在对某方面活动的成功者和失败者今后行为的引导方面，尽可能地把成功
或失败的原因归于不稳定性因素。
3.2．联系实际说明管理者应如何提高员工的组织认同感和工作态度。答：组织认同感和工作参与度这两种工作态度的源头不同，即一个是组织，一个是工作c管理者可以通过一些力法同时改善这两种工作态度：（1）表明他们真诚地关心着员工的利益。管理者往往非常繁忙，除了创造一个安全的工作环境外，几乎无暇表明他们对员工利益的关心。组织认同感和参与程度都有赖于员工和组织任务间密切联系。如果这些任务把员工利益与挑战性的任务及参与感结合到一起，那么两种二作态度都很可能得以改善。（2）为员工创造实现个人目标的机会。如果员工渴望承担更多的责任，希望有更多的提升机会，那么有能力的管理者可以不必担心员工缺少积极性了。这时该做的就是设计好员工的工作，使其更有意义，更富于挑战性。（3）改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权。成功的管理者应该为他们提供参与决策的机会，满足他们的要求。（4）寻找机会及时奖励员工。如果员工遇到问题得不到管理者的及时帮助，那么很难形成有益的工作态度。（5）同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。管理者不仅要说明目标的重要性，而且必须积极提高自身管理才能。
3.3．联系实际说明“控制方位论”在管理中的应用。答：控制方位论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。这是一种对因果关系的理解c控制方位论的分类：
（1）内因控制论它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人主观努力和能动性的发挥与否所控制。（2）外因控制论，它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人所处的客观环境所控制。控制方位论与工作行为之间的关系：研究表明，内因控制论者更喜欢利用取得工作成就的工作场所。他们充满自信，能发挥主观能动性，相信绩效靠的是自己的技能而不是运气。内因控制论者会比外因控制论者表现得更积极、更出色。内因控制论者在做决定之前会尽可能收集相关信息。在工作中遇到疑问时，内因控制论者也会比外因控制论者更快更主动地采取行动。员工受到挫折后，外因控制论影响其情绪波动。外因控制论者更容易失去自信、沮丧，对同事产生敌对情绪，特别是对上级，因为上级经常给他们施加工作压力。内因控制论者更值得信任，并且更容易忘记工作中的失败。另外，他们喜欢民主的领导，对组织试图影响他们思想和行为的意图十分敏感。控制方位论在管理中的意义：当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。这种管理信念会鼓励所有员工向内在主观努力发展，其中包括那些赞成外因控制论的员工，当他们看到同事由于钻研新技术和取得更大成绩而受到奖励时，他们也许会受到同样的激励。为了达到这种效果而制定的各种机制应在全公司广泛宣传。另外，以技能为本的报酬的数额对发展员工工作中的“内因控制”十分重要。技能为本报酬制（给知识以报酬）意味着员工增加的工资中的一部分是来自其钻研与工作有关的新技术。这类制度能使员工更倾向于内因控制，使他们清楚地认识到工作绩效与所受奖赏的内在关系。研究结果还强调参与对于鼓励个人发展的重要件。管理者应该掌握员工的参与程度，特别是当员工技术的发展是管理决策中关键的因素时。我们知道内因控制论者愿意参与影响到他们自己的决策，这意味着当决策实行需要员工的支持或影响到个人的时候，管理者应该鼓励员工参与决策。此外，参与能使员工明确自己的责任。既然内因控制论者希望自己的付出得到相应的回报，那么管理者可以让他们参与决策来满足他们的愿望。控制方位论似乎与企业家行为及其所冒风险也有关系。研究者已经发现内因控制论者比外因控制论者更容易适应变革，并且在对目前条件不满意的时候更容易转向新的行业。以上论证说明了：内因控制论者看重按绩效行赏，这对管理有重要意义。如果他们相信良好的工作绩效会得到应得的奖励，那么也会坚信自己的努力会带来工作上的成功。公司的报酬制度应该能加强员工这种信念。如果这样，员工会在工作中更倾向于内因控制。这对公司来说是十分理想的，因为这样管理者
就可以从控制员工的沉重负担中解脱出来了。
4.1．联系实际试论述当今研究创造性行为的意义和作用。
4.2．联系我国实际试论述创造性行为的培养与开发。
5.1．联系实际分析当前开展事业生涯设计与开发的意义与作用。
5.2．联系实际，谈谈在实施事业生涯设计与开发中应注意的问题。
6.1．联系实际分析群体凝聚力对群体生产率的影响。
6.2．具体分析群体成员资源的两个重要性变量是如何影响群体行为的。
4.1．联系实际试论述当今研究创造性行为的意义和作用。答：（1）组织生存和发展需要创造性行为。任何组织特别是企业都要与成千上百的其他组织和企业进行竞争，这种竞争不只单纯为了金钱；而且还为了掌握其他生存和发展所需要的各种资源，包括：物质资源、资金资源、信息资源、人力资源；而且还包括对高层、顾客、社会公众、技术和舆论的争取等等。随着竞争加剧，为在竞争中求生存和发展，就需要不断地创新，发明新技术，开发新产品，发展新原材料，提供新服务。因此可以说，现代组织和企业的生存与发展史，也就是创造史。特别是在我国加人知叮D以后，各类组织和企业不仅在国内市场上进行竞争，而且要在国际市场上进行更为激烈的竞争，要使我国的企业在激烈竞争中处于主动地位，决不能单靠人们体力的拼搏和积极性的发挥，还必须靠人们脑力的开发和创造性的发挥。（2）改革开放需要创造性行为。改革开放本身就是创造性行为。改革开放，我们就是在做前人没有做过的事，并为后人开路的事。许多的企业被旧经营体制束缚得死死的，真是所谓“山穷水尽没有路”，而当他们突破了旧体制，转变了经营机制，进行了改革，就出现了“柳暗花明又一村的”大好新局面。（3）民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为。创造性行为是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。人类社会是不断进步的，创造性行为是不断涌现的，一部人类的文明史，实际上就是一部创造史。就是一部人类在不停顿地改造客观世界的同时，也不断地改造自身主观世界的历史。回顾人类历史，我们可以发现，人类总是在不断追求新的理想，开拓新的生活，实现新的价值。人类生活的本质就是创造，人类文明的源泉就是创造。创造性能力的培养、创造性行为的发挥，正是现代人类文明史的基础和不断发展的动力。人的创造性行为的产生既取决于他内在的主观特征及自我培养；也取决于他所处的外在客观环境，良好的客观环境会有利于创造性的开发。
4.2．联系我国实际试论述创造性行为的培养与开发。答；创造性行为是人的创造能力的外在表现。建立良好的环境对人们创造性行为的产生是重要的。所以应从家庭和学校到组织和社会各个方面，都要建立良好的环境。（1）家庭环境。家庭是社会的细胞，它对人的创造性行为的产生和发挥影响较大，是开发创造力的摇篮。①从家庭教育方面来看，父母对子女的教育方式对创造的需要和动机影响极大。②从家庭气氛来看，大量的调查研究实证资料说明，一个民主型的家庭气氛有利于培养孩子的创造力，可以大大增强了他们独立性，修炼了思维的灵活性，丰富了想像力，从而也就可以大大提高创造性。③从人际关系特别是夫妻关系上来看，家庭中人际关系和谐，家庭成员心理相容水平的高低，与创造的情绪、欲望、效率关系密切。（2）学校环境。在培养和发展人的创造性方面学校教育比家庭所起的作用还要大。要把学校教育从单纯的传播知识、记忆知识转移到不仅是传播知识而且更重要的是培养学生的求知欲。自学能力和创造才能上来。（3）组织环境。①要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。如果一个人长期处于恐惧、焦虑、自我防卫的心理状态，就会严重地抑制人的创造性行为。因此组织采取什么样的奖惩制度，造成一种什么样的气
氛，对人们创造性行为的发挥和抑制影响极大。②要有全力支持创新的领导。要开发一个企业、单位、部门或它们之中某个人的创造力，要顺利地开展各种创造活动，首先要求他们的领导者是富于创造精神的。③要有和谐的人际关系。和谐的人际关系有利于充分发挥人的创造性。④要有合理的群体结构。所谓群体结构指的是群体成员的组成成分，从不同角度上加以划分，如年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构、性格结构等。群体结构是否合理，人员搭配是否得当，对群体的工作效率和创造性的发挥影响极大。⑤要有良好的信息沟通。情报、信息是一种重要的资源。信息沟通是组织管理工作的基础，也是创造性行为产生的源泉。⑥要有相对分权和弹性的组织结构。组织结构有高度集权的组织结构与相对分权的组织结构之分。而高度集权的组织结构会阻碍创造与创新的活动。所谓弹性的组织结构，也就是说组织结构的框架并不是固定不变的，而是跟随客观环境的改变而有所改变的。这样的组织结构就能够促进创新活动。（4）任何创造性行为的产生均需要有安定的社会环境，因为只有安定的社会环境才能使人们产生创造的心理安全感、情绪的安定、注意力的集中。同时社会的需要对人的创造力产生巨大影响。为创造性行为的发挥应提供的重要社会环境，在此特别强调六个方面：①能允许人们自由选择工作单位和工作职业，也就是说允许人才自由流动。②全社会应该有“百花齐放、百家争鸣”的学术民主空气。③实行财税扶持政策，各级财政部门要加大对创新活动投人的力度。④完善科技人员管理制度，鼓励转化创新成果。⑤正确评价创新成果和进行奖励。⑥加强对知识产权的管理和保护。
5.1．联系实际分析当前开展事业生涯设计与开发的意义与作用答：研究事业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。（1）有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。一个人的事业究竟应向哪个方面发展，可以通过制定事业生涯的计划明确起来。历史上有很多人事业失败，并不是他们没有足够的知识和才能，而主要失败在他们没有设计和取得最适于他们发展成长的事业生涯目标与发展机会。因此，可以说，职业设计是事业成功的基础。（2）可使组织减少人才流失。从组织的角度看，事业生涯计划可以降低人才流动率，从而减少人才流动带来的损失。如果组织能够帮助员工制定事业生涯计划，那么这些计划更有可能与组织的目标协调起来，而且职工辞职的可能性就会减小。（3）为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据。有效的职业设计有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术水平。对个人来说，应有自知之明，不仅要知己之所长，还要知己之短。在制定事业生涯的设计与开发的计划时，能扬长避短，就可以选择合适的职业和职务。（4）能促进组织和个人之间的相互了解和合作。个人的事业生涯计划可以使组织更清楚地了解个人的事业目标、志向、兴趣、能力等方面的内容，因此能更有效地指导帮助职工制定或修正事业目标，进而监督和引导他们实现其目标。（5）有利于组织和本人有针对性地制定培训和开发计划。通过考察职工事业计划的情况，组织可以较全面地了解到有关职工的信息，如事业目标、兴趣、能力特点等。根据职工的事业目标、兴趣、能力、知识技能现状，组织更便于设计和执行合理的培训计划，以提高职工的专业知识水平和技能，帮助他们实现事业目标。员工本人针对事业生涯设计的目标，有目的地进行相关的专业技术、知识。能力的开发性培训活动，开发其潜能，更好地实现事业奋斗的目标。（6）有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
5.2．联系实际，谈谈在实施事业生涯设计与开发中应注意的问题。答：如何做好事业生涯的设计和开发工作，有很多应注意的问题：（1）制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性。一个人毕生的时间和事业是十分宝贵的，必须有效安排。制定事业生涯的计划就是达到这一目标的最佳方法。在制定事业生涯中要留有余地，事业的目标和方案可有
高、中、低三种。在具体实施过程中，就可能根据当时的环境和提供的机会灵活选择。制定事业生涯的设计和开发规划的目的，是组织给职工个人创造恰当配合的机会。当你着手设计将来的时候，你应该考虑给自己留下一些选择的余地，尤其是当你现在对未来的打算并不很有把握的时候，这样做尤为重要。（2）在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由。作为组织和整个社会环境就应当给予职工个人选择自己真正想做的又是职工能做得更好的事业的权利，允许自由择业。所谓择业权，就是职工自主选择职业、工种和单位的权利，其中包括两方面的含义：一是劳动者在求职前，可对将要去工作的地区、部门、单位及具体的职业和职务进行自主选择。另一方面，已经在某处工作的劳动者，还具有调离、辞职、重新择业的权利。（3）为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会。这类问题，只有通过公开招聘、平等竞争、合理考核来解决。（4）广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择。（5）两种生涯的结合（双事业生涯的配合）。随着社会进步，夫妻双方全力追求事业成就的家庭日益增多。这两种生涯相互结合的必要性，也使组织上在考虑职工事业生涯的设计和开发时更为复杂。工作转换为组织把两种生涯结合起来提供了机会。一个组织在聘用工作人员的过程中，对实现夫妇双方的事业生涯计划具有较多的控制权。夫妇俩的任～方事业生涯的变动，往往都导致另一方工作的变动。两种生涯结合也说明组织招收新成员时，必须为想要受聘的夫妻的另一方找到合适的工作。总之，事业生涯的设计与汗发，实际是为个人选择未来，而要选好未来，必须个人与组织的需要相结合。只有这样，才能做好人与工作的最佳配合。也只有最佳配合，个人事业上才能获取更大成就，组织的工作绩效也才能大大提高。
6.1．联系实际分析群体凝聚力对群体生产率的影响。答：研究表明，一般来说，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效，但凝聚力与群体效率的关系比较复杂，我们不能简单地说凝聚力高就好。首先，凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果。其次，两者的关系受群体绩效规范的影响。群体凝聚力与群体生产率是相互影响的。群体成员之间的友好关系有助于降低紧张情绪，提供一个顺利实现群体目标的良好环境。但正如我们前面所指出的，顺利地实现群体目标，以及群体成员作为成功群体的一分子的感觉，有助于提高群体成员对群体的忠诚感。更重要的是，凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。群体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随其目标。如果群体的绩效规范比较高那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却很低；群体生产率通常比较低。如果群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率比较高，不过比不L凝聚力和绩效规范都高的群体。如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。
6.2．具体分析群体成员资源的两个重要性变量是如何影响群体行为的。答：一个群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于群体成员个人给群体带来的资源。其中，引起人们最大关注的变量是：个人能力和性格特点。（1）能力。我们可以通过评价个体成员与工作有关的能力和智力水平来部分地预测群体的绩效。对于群体成员的能力与群体绩效，可以做出这样的推断：首先，事实证明，一个人如果拥有对于完成工作任务至关重要的能力，这个人更愿意参与群体活动，一般来说贡献也更多，成为群体领导的可能性也比较大，如果群体能够有效地。利用他们的能力，他们的满意度会更高。其次，群体成员的智力和与工作任务相关的能力都与群体绩效有关，但相关度不高，这说明，其他因素，比如群体的规模，所从事的工作任务类型，群体领导的行为方式，群体内部的冲突水平，都对群体绩效具有一定的影响。（2）性格特点。大量研究探讨了性格特质与群体态度和群体行为之间的关系。一般的结论是，具有积极意义的性格特质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极的影响，这些性格特质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反，那些具有
消极意义的特质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体生产率、群体士气、群体凝聚力有消极影响。这些性格特质通过影响群体成员在群体内部的相互作用方式，而影响到群体的绩效。了解群体成员某一方面的性格特点不一定能很好地预测群体行为。任何单一的性格特点的影响力都是很小的，但是，把性格特点放到一起来考察，对群体行为的影响就有重要意义了。
7.1．联系实际谈谈如何做到有效倾听。
7.2．对比个体决策，分析群体决策的利弊。
7.3．分析四种群体决策技术的有效性及适用条件。
8.1.影响合作与竞争的因素。
9.1．试述处理冲突的策略有哪些？如何在管理过程中加以应用？
9.2．试述群体间互动行为的产生过程。
7.1．联系实际谈谈如何做到有效倾听。答：下面的八种行为与有效的倾听技能有关。如果希望提高自己的倾听技能，请把这些行为作为行动指南：（1）使用目光接触。当你在说话时对方却不看你，你的感觉如何？大多数人将其解释为冷漠或不感兴趣。你用耳朵倾听，别人却通过观察你的眼睛判断你是否在倾听。（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情。有效的倾听者会对所听到的信息表现出兴趣。赞许性的点头、恰当的面部表情，与积极的目光接触相配合，向说话人表明你在认真倾听。（3）避免分心的举动或手势。表现出感兴趣的另一做法是避免那些表明思想走神的举动。注意不要进行下面这类活动：看表，心不在焉地翻阅文件，拿着笔乱写乱划等。（4）提问。批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行为保证了理解和准确，并使说者知道你在倾听。（5）复述。复述指用自己的话重述说话者所说的内容。首先，它是核查你是否认真倾听的最佳监控手段。其次，它是精确性的控制机制。（6）避免中间打断说话者。在你做出反应之前先让说话者讲完自己的想法。在别人说话时不要去猜测他的想法，当他说完时你就会知道了。（7）不要多说。大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说。很多人之所以倾听仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出Z尽管说可能更有乐趣而沉默使人不舒服，但我们不可能同时做到听和说。一个好听众知道这个道理并且不会多说。（8）使听者与说者的角色顺利转换。大多数工作情境中，听者与说者的角色在不断转换。有效的倾听者能够使说者到听者以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容，即使有机会也不去想自己接下来要说的话。
7.2．对比个体决策，分析群体决策的利弊。答：（1）群体决策的优点：群体决策和个体决策各有优势，但都不是可以适用于任何环境的。与个体决策相比，群体决策有下面一些主要的优点：①更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。②增加观点的多样性。除了更多的投人以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。③提高了决策的可接受性。许多决策在做出之前的画面因为不为人们接受而告夭折。但是，如果那些会受到决策影响的人和将来要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样，决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。④增加合法性。群体决策过程与民主理想是一致的，因此，被认为比个人决策更合乎法律要求。如果个人决策者在进行决策之前没有征求其他人的意见，决策者可能会被看成是独断专行。
（2）群体决策的缺点：①浪费时间。组织一个群体需要时间。群体产生之后，群体成员之间的相互任用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就
要多一些，从而就限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。③从众压力。在前面我们已经指出过，群体中存在社会压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。③少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。④责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责呢？对于个人决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任何一个成员的负责都会降低。（3）效果与效率：群体决策和个体决策的优劣，这取决于衡量决策效果的标准。就准确性而言，群体决策更准确。证据表明，群体决策比个人决策质量更优。但就速度而言，个体决策优势更大。如果你认为创造性最重要，那么群体决策比个人决策更有效。如果衡量的标准是最终方案的可接受性，那么还是群体决策好。但考察决策效果不能不考虑决策效率。就效率这一点来说，群体决策总是劣于个体决策。因此，在决定是否采用群体决策形式时，应权衡一下群体决策在决策效果k的优势能否超过它在效率上的损失。
7.3．分析四种群体决策技术的有效性及适用条件。答；群体决策技术主要有下面四种：（1）脑力激荡法。脑力激荡法也叫头脑风暴法，意思是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。其方法是，利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。但脑力激荡法只是创造观念的一种程序。下面三种技术能够提供更容易达成最后方案的方法。（2）命名小组技术。命名小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，这就是“命名”一词的含义。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。命名小组法的主要优点是，允许群体成员正式地聚在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维。（3）德尔斐技术。一种更为复杂，更费时间的方法是德尔斐技术。除了不需要群体成员见面这一点之外，它与命名小组法相似。事实上，德尔斐技术从来不让群体成员面对面地聚在一起。就像命名小组技术一样，德尔斐技术能够保证群体成员免于他人的不利影响。因为德尔斐技术不需要群体成员相互见面，它可以使地理位置分散的群体成员参与到一个决策中。当然，德尔斐技术也有其不足。因为这种方法要占用大量时间，如果需要快速做出决策，它就不适用了。另外，这种方法问题的方案。由于群体成员之间热烈的相互作用而激发创见的情况，使用德尔斐法的时候，是不会出现的。（4）电子会议。最近的一种群体决策方法是命名小组法与复杂的计算机技术的混合。我们称之为电子会议技术。电子会议技术的主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输人键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以真实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍地相互“交谈”，而不会打断别人。专家们认为，电子会议技术比传统的面对面的会议快55％。但这种方法也有缺点。那些打字速度快的人，与口才好但打字速度慢的人相比，能够更好地表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；而且这样做得到的信息也不如面对面的沟通所能得到的信息丰富。
8.1. 影响合作与竞争的因素。答：影响合作与竞争的因素有：（1）动机。一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。成就需要强、成就动机高的人，时时处处要与别人进行比较，要超出别人，这种人在工作中往往表现出更强的竞争倾向。而交往需要强、交往动机高的人则容易与别人相处，更倾向于表现出合作行为。
（2）威胁。威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。威胁是人们在生活和工作中经常使用的手段，对于解决冲突、达成合作，确实有一定的效果。但是，威胁达不到目的，反而导致冲突升级的现象也时有
发生。事实上，双方都没有威胁手段，一方拥有威胁手段时实现合作的可能性更大2一方拥有威胁手段比双方都拥有威胁手段时，更容易实现“合作”。（3）信息沟通。交往双方相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互了解和认识，对于正确理解对方的意图会有促进作用。双方各自说明自己的意图和目的，主动解释自己的动机，就可以减少对方做出错误判断的机会，增加相互信任。相反，如果交往的双方各自隐瞒自己的意图，不进行沟通，就难以避免胡乱猜疑，从而导致误解。信息的沟通和交流，是增加合作的有效途径。对于组织管理来讲，为了增加合作行为，上下级之间的沟通尤其重要。因为管理者与被管理者本来就是一对矛盾，双方各自站在自己的立场上看问题，容易形成偏见和误解。这时候，如果管理者能够主动与下属和员工进行沟通，可以在很大程度上减少冲突的根源，促进合作的行为。（4）个性特征。一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式具有决定性的作用。其中性格和能力的影响最为明显。在性格方面，好胜的人倾向于在各种活动中与别人竞争，富有自制力的人容易与别人合作，多疑的人难以与别人合作，自信的人更容易与人合作。（5）组织文化。组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。如果一个人组织鼓励成员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的惟一指标，则成员之间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更容易导致合作行为。组织内部信息畅通、沟通及时，就可以避免很多人不利的误解和偏见，更容易诱发合作行为；反之，如果组织内部沟通不畅，信息闭塞，相互之间不了解，就可能导致更多的竞争。
9.1．试述处理冲突的策略有哪些？如何在管理过程中加以应用？答：处理冲突的策略有：
（1）运用竞争。竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。但在下列情况下，这种策略是有效的：①当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）；②当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；③当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的；④为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。（2）运用合作。合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。在下列条例下可以使用这种策略：①当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时Z②当你的目的是为了学习时；③当你需要融合不同人的不同观点时；④当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。（3）运用回避。严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。适用于下列情况：①当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；③当你认识到不可能满足你的要求和关心时Z③当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时；④当收集信息比立刻决策更重要时；⑤当其他人能更有效地解决冲突时；③当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。（4）运用迁就。迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。虽然听起来让人不愿意接受，但在下列条件下迁就策略不失为一种有效的策略：①当你发现自己是错的，希望聆听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；②当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；③为了对以后的事情建立社会信任时Z④当别人胜过你时，造成的损失最小时；⑤当融洽与稳定至关重要时；⑥当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。（5）运用折衷。合作和竞争都取一处中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这一方法中，双方都做出一定程度的让步。适用于下列情况：①当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏性时；②当对手拥有同等的权力能为共同的目标做出承诺时；③当为了对一个复杂问题达到暂时的和解时；④当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；⑤这可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。
9.2．试述群体间互动行为的产生过程。答：群体间互动行为集中反映出组织中群体与群体
之间相互作用的行为特点。所谓群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。当我们讨论群体间互动行为时，至少涉及两个以上群体间的相互作用。群体与群体之间的关系既可以是同一个组织中的，也可能是与另外组织中的群体发生联系。因此，群体之间的关系既有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内部的联系，也有组织外部的联系。群体间行为如同群体内部行为一样，当它们置于组织环境的相互联系时，需要保持、维护和加强群体在组织中的地位、权力和利益分配，参与对组织资源的占有。同时，由于组织的业务流程和工作需要，各群体间必然存在客观的依从关系。因此，群体与群体之间的行为联系是必然的，群体间的互动行为就是在这种联系中产生的。群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的。或者说，互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。
10.1．论述领导权利的分配和运用。
10.2．分析领导威信的特点和作用，说明提高领导威信的方法。
11.1．论述领导生命周期论的内容以及作用。
11.2．试论述领导有效性的评价。
12.1．分析领导决策的客观依据有哪些？
12.2．论述决策对于领导有效性的意义。
10.1．论述领导权利的分配和运用。答：领导权力的分配，是指领导权力分配的形式和方法。一般来说，有两种基本的分配方式：（1）确定等级层次，然后按等级层级进行分配的结构权力方式；（2）划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。领导权的分配应坚持以下原则：（1）职权一致、责权对等原则；（2）层次分明、权责明确原则；
（3）分配适度、系统优化原则；（4）因事设人、量才授权原则。领导权分配在领导活动中具有现实意义：（1）是实现有效领导的重要手段；（2）有利于提高领导者的权威；（3）体现领导者的用人艺术。正确使用权力，对组织目标的实现具有特别重要的现实意义。（1）正确运用权力性影响力。运用法定权力要做到：一是审慎用权。二是善于授权。（2）正确运用非权力性影响力。对被领导者来说，权力性影响力和非权力性影响力的分离，只能起到奖赏和强制的作用，各种非权力性影响力更能激发下属工作的自觉性。
10.2．分析领导威信的特点和作用，说明提高领导威信的方法答：威信是领导在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。领导威信的特点是：（1）内在性。威信所带来的精神感召力来自领导者自身的因素。（2）持久性。威信由于不具有命令与服从关系，其效果往往显著而持久。领导威信的作用有：（1）决定领导者影响力的强弱。（2）提高领导效能的重要条件。（3）有利于推进组织改革。（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系。（5）有利于吸引人才。提高领导威信的方法是：权威一威信十权力，但威信与权力之间的关系是比较复杂的。威信可以提高一个领导者的权威，有助于提高其权力的使用效率。但是，有权力并不能说明一个领导者有威信。威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。因此，可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。这是因为：（1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素。（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。（3）工作绩
效。（4）以身作则。领导作为下属的榜样，具有行为示范性。
11.1．论述领导生命周期论的内容以及作用。答：领导生命周期理论，也叫领导行为的权变理论。特点是，在管理方格论的理论基础上，又增加了被领导者的工作成熟度这一权变因素。它认为，工作中的群体成员在大多数情况下呈现出逐步成熟的变化。随着被领导群体或个体成熟度的提高，领导的行为方式相应地做适当的移动性改变。领导的行为方式被按照关心工作和关心人这两个维度划分为四大类型。指令型领导。此象限被领导群体或个人的工作成熟度较低，需要领导给予较多的工作领导，适宜的领导方式是以工作为导向。说服式领导：被领导群体或个人在某些方面表现出较高的成熟度，适宜的领导方向是工作导向和人际关系并重。参与式领导：群体成员已经表现出相当程度的工作成熟度，适宜的领导方式是较高的人际关系导向和较低的工作导向。授权式领导。被领导者群体和个体的工作成熟度已发展到高层次水平，逐步把两种导向行为都降低到适度的水平是有效的领导方式。随着被领导者从不成熟到比较成熟、中等成熟、高度成熟的过程，领导者随之调整、变换适宜的领导方式，最后达到理想的参与式管理，完成了领导生命周期的基本循环，进人更高的层次。领导生命周期理论强调被领导者的特点对有效领导行为方式选择的影响，因此，在应用中，领导者应根据被领导者的成熟度的变化来选择领导方式。随着被领导者由不成熟逐步走向成熟，领导者应随之变化来调整和改变领导方式，沿着领导生命周期理论中领导方式改变的轨迹运行，以提高管理绩效水平。
11.2．试论述领导有效性的评价。答：领导类型权变理论、领导途径一目标理论和领导生命周期论研究的侧重方面虽然有所不同，但都一致认为：在管理中没有最好的领导方式，只有权变因素决定最适宜的领导方式，代表了现代领导权变理论的核心思想。因此，领导有效的评价也要着重考虑到权变的思想。（1）领导的评价体系。①领导有效性评价的理论依据。A．权变理论是领导有效性评价的核心。任何一种权变理论都告诉我们，离开了领导的权变因素讨论领导的有效性是没有意义的。B．从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价。C．应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价。现代管理强调领导的行为对组织、群体和个体的影响。领导的行为特征在某种意义上可以说明其管理的特征，并影响到整个组织的管理。②评价的主要方面：A，领导的工作绩效评价。领导的工作绩效不单是指其工作的数量和质量，还包括领导对下属的培训和对员工需求的把握，员工对工作的满意等方面内容。B。领导功能的组织评价。主要关心的是领导作为个人在组织中的成长和发展评价。领导帮助组织达成目标以及在组织中的作用评价、领导的工作目标评价等问题。（2）影响领导效能的因素。领导有效性评价往往集中在与领导有关的工作绩效评价，因此，人们习惯于从领导身上寻找失败或成功的因素。事实上，影响领导效能的因素是多方面的，归类如下：①领导者自身的因素：领导者的基本素质、能力和知识水平；领导者的行为方式工作类型；领导者的权力基础；领导群体的特征、年龄结构和构成。②被领导者方面的因素：被领导者的素质、工作技能水平、群体或组织的构成和规模；群体和组织的历史状况、运行知识；组织成员的动机、需求和期望水平；成员的一般心理状况，个性因素。③领导环境方面的因素：组织与周围的组织。环境之间的关系；组织或群体的人际关系、工作关系；组织、群体、个人和领导之间的合作程度；管理和决策系统的执行情况；组织的激励系统和领导的激励水平；组织的结构、设汁、变革和发展状况。领导的有效性评价决不是一件简单的事情，它是由一系列相关因素决定的，单纯从任何一个方面去评价领导的有效性，或思考领导的工作效能都是不全面的。
12.1．分析领导决策的客观依据有哪些？答：决策的客观依据就是对影响有效决策的主客观因素进行分析，从客观实际出发，明确决策问题的背景。领导者在决策过程中必须了解决策对象有哪些特点和规律、发展前景如何、社会是否需要，以及现行政策法律所允许的范
围等。（1）对决策对象本身特点和规律的研究。对决策对象本身的特点和规律进行充分研究，是领导决策有效性的重要内容。①决策对象的特定性。决策对象的特定性可从两个方面来考察：决策对象本身的固有属性和决策目标之间的相关性。②决策对象的运动规律。决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的拓展而出现的规律性变化。它包括两个方面：一是决策对象的相对静止状态，二是决策对象的动态变化状态。（2）对未来发展趋势的研究。社会发展趋势对领导者的决策具有重大影响。领导者制定决策不仅要防备可能发生的变化，更要利用可能发生的变化。决策是对具有许多不确定因素影响的未来行为进行事先的安排。决策所处理的可能性的问题，是未来的事情。预测的核心任务就是将未来的不确定因素的变化趋势用概率方式加以确定，以构成决策的前提假设。（3）对社会发展的研究。决策要充分考虑社会发展的需要，以需要为出发点和依据有效的决策应建立在客观的社会需要之上。从宏观上讲，任何一个组织要生存和发展，就要顺应社会发展潮流和趋势。从微观上讲，领导的决策要考虑是否有利于组织的生存和发展。（4）决策要符合政策和法律规范。现行国家政策和法律是领导进行决策的重要的外部环境，它们构成决策的约束条件。政策是最广泛的持续计划，是组织行为的一般指南。它通常为组织今后的计划活动确定出大前提和限制条件。现代社会中任何组织的决策活动都要受到法律的制约。法律对决策的影响表现为：①法律是领导者进行决策的外部先决条件。②立法给决策范围带来了外部限制。③在法律允许的范围内，企业可以在许多可行性中进行选择。
12.2．论述决策对于领导有效性的意义。答：决策与领导的关系十分密切，这是因为：（1）决策是领导过程中最主要的职能。决策贯穿于整个领导过程，领导活动的一切方面和一切环节都离不开决策。可以说，领导过程是否有效取决于决策的正确性。（2）领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策。决策作为一种领导活动，普遍存在于组织生产经营管理的各个方面和整个过程。决策的正确性是领导者取得成功的关键所在。领导者要行使权力，必须首先制定和选择目标，然后选择适当的方法和手段来实现目标，这正是领导者决策的内容。（3）科学决策是提高领导效能的根本措施。决策的科学化程度直接决定着领导的效能和组织的未来发展。现代管理的大量事实表明，决策正确会带来比较好的效益。相反，则会造成难以估量的损失。因此，领导者只有通过科学决策以免战略决策失误，是领导行为有效性的重要保证。（4）决策是竞争形势的需要。当今世界，科学技术发展日新月异，市场风云不断变化，国际竞争日趋激烈，任何一个组织要在激烈的市场竞争中获得生存和发展，必须迅速正确地做出反应和决策。（5）决策决定着组织运行的方向。在组织运行的所有方面都包含着这样或者那样的决策过程，事实上正是决策形成了所有领导活动的基础c决策之所以必要，是因为在组织运行过程，有着许多的变化：这可能是外部变化，它们是由政府政策、立法、技术或竞争所导致的；也有可能是内部变化，起因于新的目标，不同的管理结构，或者是以前的外部因素所产生的间接影响。由于这些因素的存在，组织必须而且经常要做出相应的决策，以保证组织沿着目标方向运行。
13.1.为什么说激励是管理人员最基本最主要的职能。
14.1．试比较分析四种内容激励理论。
14.2．行为改造性理论与内容型、过程型有何不同？它侧重研究什么问题？
15.1．“7S”模型对我国建立和健全激励机制的启示。
15.2．试分析海尔OEC模式的内容与理论基础。
13.1．为什么说激励是管理人员最基本最主要的职能。答：作为一名优秀的管理人员，他不仅要懂得人们行为的心理过程，因而能对员工的各种行为表现，做出合乎情理，合乎逻辑
的解释。更为重要的是，他应该洞察员工的需要，优化他们的动机，强化目标的刺激作用，把员工的个人目标与企业组织的目标有机地结合起来，使员工对达成组织目标的行为，由“要我做”转化为“我要做”。下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利。这一由理论到实践的飞跃，就是激励。在激励过程中，特别重视产生动机的内在因素（需要）和导向行为的外在因素刺激（目标）。从需要来看：人有多种需要，可以产生多种动机，但在众多动机中只有优势动机才能引起人的行为。兴趣、爱好、价值观、抱负水平影响人们优势动机的取向。人们的行为总是指向满足优势动机的强烈需要，这一需要得到满足后，其他需要的水平才会有所上升而成为优势动机。所以，在人的一生中，行为是不会终止的。但是“一万年太久，只争朝夕”，管理人员必须通过激励员工，使他们把个人需要与集体的利益结合起来，使符合组织目标的行为动机成为优势动机，增加达成组织目标的愿意程度，取得优异的工作绩效。再从目标来看，它首先是个体为了满足需要而追求的导向物。如果目标与需要关系不大，就很难产生动机、引起行为。但是，作为产生动机的外在因素刺激，目标还起着强化需要。激发动机的“诱因”作用。所以管理人员在设置目标时；既要重视目标满足需要的程度，又要考虑目标强化动机的“诱因”作用。例如，由于员工工资较低，企业认为增加收人是员工的需要，就给超额完成任务的员工发放奖金以满足他们的需要。此时存在两个问题，第一，若奖金数量太少，只能使员工萌发意向、意愿，产生不了动机，引不起员工超额完成任务的行为；第二，有些员工对奖金不屑一顾，却对价值相等甚至低廉、印有“先进工作者奖”的脸盆流露羡慕的心情，跃跃欲试。前者是需要的水平和数量问题，后者则是目标与需要的关系问题。
14.1．试比较分析四种内容激励理论。答：不论是需要层次理论。双因素理论、成就需要理论，还是奥德弗的生存、关系、成长理论，都是围绕着满足需要这一主题展开的，尽管他们在需求阶段的作用，先后顺序、行为特征等方面有不同的见解，但是都属同一类型，有许多共同之处。它们的关我们若以需求层次论中心，则需求层次理论中的高层次需要、双因素中的激励因素、ERG中的成长需要和麦克利兰成就需要，其内涵是相同的，因而它们同属于内容型激励理论。
14.2．行为改造性理论与内容型、过程型有何不同？它侧重研究什么问题？答：（1）内容型及过程型理论，侧重于人的需要、理解和认识等心理因素对激励的影响，在心理学上属于认知学派。它虽然对认知的心理过程描绘得淋漓尽致，却对行为结果及其反作用说明得不够。例如，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，反之，则会消退和终止。这种状况心理学中称为“强化”。这是为什么？它有什么理论依据？行为科学家对此进行了研究，并由此而建立了行为改造型激励理论，这一理论帮助管理人员采取可操作的激励措施，因而受到欢迎。（2）当代行为改造型激励理论的代表人物是哈佛大学教授斯金纳。斯金纳认为人们作用于环境的结果，如果使他的需要满足，这种行为的频率就会增加，这就称为强化刺激。凡能增强反应强度的刺激物，即称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。（3）斯金纳认为：运用“强化”以改造行为一般有四种方式，这四种方式可以单独使用，也可以结合使用，分别是：①正强化。用某种有吸引力的结果，在企业管理中称为奖酬。②负强化。预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，使职工避免不符合要求的行为以免发生令人不愉快的事件。③自然消退。取消正强化，对职工的某种行为不予理睬，以表示对该行为某种程度的否定。④惩罚。以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评。降职、罚款、开除等来创造一种令人不快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。（4）综上所述，行为改造型激励理论与内容型、过程型激励理论并不矛盾，而是在二者的基础上加以运用。所以有的理论家把它称为
ABC公式，A表示产生行为的前因；B指行为本身；C是行为的后果。这一概括，表达了行为的前因后果，前因是产生动机的内在因素、后果为导向目标的外在刺激，强化而形成激励。这一表述，大大增强了管理的可操作性。
15.1．“7S”模型对我国建立和健全激励机制的启示。答：“7S”模型是美国的两位教授在1981年设计出了简单明了而又十分有效的模型，认为全面地、系统地把握这个“7S”是企业成功的根本要素。所谓7S是指：战略是指一个企业如何获取和分配它有限资源的行动和计划。结构是指一个企业的组织方式。制度是指信息在内部传送的程序和形式。人员指企业内部整个人员的状况。作风Style指主要经理人员的行为方式，也包括企业的传统作风。技能Skill指主要人员和整个企业所特有的工作能力。最高目标指激动人心的，能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观。“7S”模型为我国建立有效的激励机制提供了思路。在我国企业建立和健全的激励机制，一般应遵循以下原则：（1）激励人们树立崇高的理想、坚定的信念，高昂的士气。（2）给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位。（3）激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，做更大的贡献。
（4）在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留、工资奖金有高有低。
15.2．试分析海尔OEC模式的内容与理论基础。答：OEC就是全方位对每天、每人、每事，进行清理、控制，它的核心是“日日清”。即：（1）企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺；（2）所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对照。（3）每天把工作结果与预定计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。纵横交错，动静结合的控制管理构成了“OEC”模式，从而使企业做到“总账不漏项、事事有人管、人人都管理、管事凭效果。管人凭考核、问题要纠偏、结果要兑现”。有人认为OEC与国外的无缺陷管理即事故、缺陷、废品为零的活动相仿，殊不知无缺陷活动是被雇佣员工对企业所做的承诺，并不是员工的自觉行为，而OEC则是通过一丝不苟的坚持和强化规章制度的权威性，把模式化为全体员工的自觉行动。OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。期望理论强调通过提高员工对实现组织目标重要性与可能性的认识来增强激发力量，并将工作绩效与奖酬挂钩，通过情感调整M为正值，感情增长。期望强化；综合激励理论强调工作任务本身的激励，认为这是一个不受外界因素干扰的独立变量，只要激起员工热爱本职工作，则即使外部环境影响任务完成，或是任务完成之后得不到期望的结果，员工仍能保持较高的士气，如若任务完成得好，任务结果令人满意，则综合激励力量迭加起来，可使员工士气高昂，所有这些，在OEC模式中均有所体现。
16.1．组织设计的原则。
16.2．试论述如何做到组织结构合理化。
16.3．组织不仅具有物质性，还具有心理性，那么，如何实现组织心理的和谐化 17.1．试论述一下组织变革的主要步骤。
17.2．结合宝钢，说明现代管理与传统管理的重大差别。
17.3．试分析一下我国大中型企业组织发展的思路。
18.1.试述组织文化的功能。
16.1．组织设计的原则。答：组织结构的设计原则有：（4）目标原则。任何组织都有其特定的发展目标。组织结构的设计或调整都是以实现该目标为前提的。先确定组织发展的战略方向、战略发展阶段及其每个阶段的发展任务等方向性前提，才能勾画出有效的结构的基本模式。（5）集权与分权结合的原则。集权是组织的决策权相对集中于高层管理层。倾向
于集权则有利集中统一指挥，提高绩效，机构精干，减少管理费用；但会使领导者直接控制面缩小，增加管理层次，不利于沟通和激励。分权则恰恰相反，它使直接控制面增大，减少管理层次，利于从环境需要出发，灵活高效地决策。当然，授权需将适当的权限授予有能力的人，使有关人员明确授权的内容和范围，并建立监督反馈机制。（6）责权利相结合的原则。管理基本原则是，一定的人对一定的工作完全负责。这基本上取决于责任、权限和利益三者的关系。（7）管理幅度和管理层次原则。管理者能够有效指挥和监督下属的数量被称为管理幅度。通常的管理幅度在7至9人之间。一个组织管理层次的多少，要受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比。在任何组织结构的设计时均要考虑管理幅度问题，选择适宜的规模及其相应的层次。
（8）稳定性与适应性结合原则。既要保证各方面工作正常运行，又要对内外部环境的变化做出正确反应，这要求组织结构设计时要兼顾稳定性与适应性。（9）执行与监督分开原则。在组织中，应分设执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、解决问题。（10）精简高效原则。精简而又高效，可以说是组织结构设计的基本要求。根据这一原则，要使组织成员达到能够保证需要的最少人数，人人有事做，事事有人管，充分发挥每个人的潜力，才可能改变许多组织中的弊端，以提高工作绩效。（11）信息的灵活沟通原则。从某种意义上说，灵活沟通是管理目标有效实现的前提。组织结构应保证信息沟通迅速准确，并满足组织成员的心理需要。为此，需确定合理的管理幅度，建立适合于组织结构的沟通网络。
16.2．试论述如何做到组织结构合理化。答：组织结构合理化需要做到下面四点：（1）组织目标设置的合理性。组织目标的设置应符合以下特征：①一致性，即目标与组织的地位、作用、分工及组织发展相一致；②协调性，即与个人目标、群体目标和部门目标有机结合；③适应性，与社会和经济发展状况及组织所处的特定环境相适应；④可行性，目标和设置应通过各种可行性分析，以确定其可行程度；③可操作性，即目标的设置应具有可实现的科学步骤、方案和程序；③认知度，通过大众参与目标的制定过程，提高组织成员对目标的认可和理解程度；①实现度，即一定时期内目标完成的程度，包括实现的质量、效率和数量。（2）管理幅度与管理层次设置的合理化。管理幅度是指管理者能够直接领导下属数目，管理层次则是因管理幅度的限制而将组织指挥系统划分的若干等级。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构，因此其合理与否在一定程度上决定并反映了组织结构的状态及合理性。其合理化的标志主要有：①权威的有效性；②监控的有效性；③沟通的灵敏度；④管理幅度与管理层次的平衡度。（3）权责体系设置的合理化。组织的权责体系主要是指由组织内部各级主管层层授权所组成的、使组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系。衡量其合理的指标有：①组织内权力结构的层次性和有序性，包括交叉权力的冲突程度；②组织授权行为的合理性；③责、权、利的一致性；④组织成员对授权和组织权威的认可度，及承担责任的相对程度2⑤权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。（4）组织结构的功能优化。组织的功能既反映组织结构的状况，同时又反作用于组织结构。因此，判断组织行为合理与否，必须分析组织在确认目标和最有效地完成目标方面是否功能良好。组织结构功能优化的程度可从这几个方面衡量：①正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、可行性及较大的认可度；②有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效率及成员满意度来衡量；③合理承担社会责任的能力，这是组织行为合理与否的一个重要标志。
16.3．组织不仅具有物质性，还具有心理性，那么，如何实现组织心理的和谐化答：组织不仅具有物质性，而且还具有心理性，是一种得到人们普遍承认的心理性组织。任何一种社会组织只有得到其组织成员共同一致的认可，才能形成一个有效发挥功能的整体。组织心理的和谐程度，就是组织成员心理要素的构成状态的总体特征。它包括：（1）组织成员的
认同感。组织成员的认同感是指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和。合理的组织结构能引导其成员正确地认识组织机构、地位。作用、使命、目标、特征、现状和前途，以及组织内外环境的相互关系和变化趋势。和谐的组织心理包括组织成员对其组织的使用采取共同态度，忠于组织的理想和宗旨，自觉适应组织发展的需要，在权利与义务、纪委与自由等问题上摆正个人与组织的关系，积极服从、服务于组织的共同事业。（2）组织成员的协同性。组织各群体功能的有效发挥、目标的真正实现都有赖于在总目标指导下的互相配合。随着现代化技术的发展和社会的进步。群体之间的依赖性大大增强，使协调工作有了更为重要的意义。真正群体及其成员如能达到较大的协同性，树立全局观念，克服个人主义和小团体意识，就可以实现有效合作。（3）组织成员的参与意识。参与意识的强弱与组织目标及组织成员自我实现的效果有很大的关系。在合理化的组织中，由于广泛实行民主管理，所有组织成员能够合理分享信息。权力和工作成果。员工因此更加主动地关心组织，具有强烈的参与意识。。（4）人际关系的和谐程度。所谓和谐的人际关系是指组织成员之间彼此认识协调、情感和谐、行为合作等基本特征的人际相容性。这是组织心理合理性的重要标志。组织成员彼此认识协调，才能互相平等。顾全大局、求同存异，从而使认识上的公与私、正与误的矛盾得以解决；情感和谐是由共同活动的满意而产生的同化过程，它使组织成员互帮互补、激发前进；另外，社会分工越细，合作的重要性就越强，协调合作既是组织心理和谐性的标志，又是影响组织效能的重要因素。
17.1．试论述一下组织变革的主要步骤。答：组织变革的主要步骤一般有：（1）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性。（2）诊断问题，提出明确的目标。（3）进行具体分析，确定变革内容。（4）分析变革的限制条件。（5）正确地选择变革的策略和步调。①变革的策略。根据下级参与变革的程度分为命令式、参与式和分权式等三种策略。按变革解决问题的广度可分为计划变革和改良变革。③变革的步调。变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种：A突破式是指领导用最大势决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。其优点是可以短时间内解决重要问题；缺点是可能因时间仓促等因素的影响，考虑不周，执行过粗，致使部分员工士气低落，增加变革的阻力。B渐进式是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革目标。此步调所遇的自然阻力小，易于接受，但容易将变革持久化，结果每一阶段的变革成效不大。（6）制定具体的变革计划。在确定变革策略和步调之后，要将策略具体化，并且不能忽视变革计划中的各种配套因素。配套因素的变革也是影响变革的重要一环，否则，变革仅是一厢情愿，脱离实际。（7）实施变革计划。①实施变革计划要恰当地选择发起变革的时间和范围。②充分认识变革阻力，并力求化解矛盾。（8）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。在实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指示信息。如果没有达到预期的阶段性效果，应马上采取纠偏或凋整标准等积极措施，直到出现满意结果为止。
17.2．结合宝钢，说明现代管理与传统管理的重大差别。答：以宝钢为例来说明现代管理与传统管理的重大差别：（1）管理模式形成的基础不同。现代管理是建立在现代环境和现代技术以及与之相适应的现代管理理论和公司法律制度的基础上；传统管理特别是原苏联模式是建立在封闭环境和陈旧技术及与之相适应的传统的乃至古典的管理理论基础上。（2）管理目标不同。现代管理以高效率、高效益、高质量、低消耗为目标，并确保其实现；传统管理在这些方面实际上要低若干档次，实质上强调国家指令性计划的完成和超额完成。
（3）管理职能结构不同。①现代企业不能办社会。这却成为我国目前多数企业长期想解决而解决不了的沉重负担。③现代管理发挥自身优势，有所不为，才有所为；传统管理是尽量搞全，万事不求人。③现代管理职能清晰，责权明确，以作业管理职能为界，与此有关
的交基层承担，无直接关系的交上层管理，主要管理及经营大权集中到公司总部；而传统管理则上下职能混淆不清、责权不配套。④在现代管理中，上层职能管理实行集中原则，并形成母一子公司系统体系，做到政出一门，以期高效地为基层服务，使指挥。控制与服务三者相互协调；传统管理则机构臃肿、互相牵制、政出多门、不成系统，基层管理形不成管理层次，甚至在管理上成为上层的附属，成为单纯的执行者，而且经常要为L层服务。⑤在现代管理中，基层管理重心下移到作业管理层上，将基层领导权分别委让给作业工长，使其甚至让车间职工来共同承担全车间管理工作，让现场问题尽量在现场得以解决，并通过成套制度强化基层管理；传统管理的中层管理者往往责多权少，现场问题要靠远离现场的人来指挥解决。（4）部门结构及干部配备不同。在现代管理中，部门按系统原则设置，不仅数量少而且形成相对独立系统，部门（部、处、科）原则上不设副职，因而做到令出一人，提高效率；传统管理则副职众多、职能重叠，协调工作量大，办事效率低。（5）管理规范化程度不同。现代管理少数例外性工作外，对所有常规性工作都做到程序化、标准化、规范化；而传统管理则是偏于随机性和随意性的管理，人治多于法治。总结并研究我国企业组织变革，特别是管理模式更新的经验，不仅具有重大的实践意义，而且具有重要的理论意义；不仅可佐证组织行为的有关理论，而且还可以丰富和发展组织行为理论。 17.3．试分析一下我国大中型企业组织发展的思路。答：企业组织的变革与发展，实质上就是从一种组织形态向另一种组织形态的过渡。企业的组织变革与发展必然要与此相适应，由此，会呈现出如下趋势：（1）组织结构形式的多样化。随着现代企业制度的健全和完善，以及多种经营形式的发展，我国大中型企业组织结构基本雷同的模式已经被突破，正向形式多样化的方向发展。（2）企业管理的战略化与企业发展的国际化。企业加强战略管理是改革开放这一新形势的必然要求。首先，改革产生了日益激烈竞争，迫使企业要努力去提高自身的竞争实力，谋划竞争战略，在竞争中求生存。图发展。其次，改革使我国生产力得到很快的发展，需求结构在静态和动态上均起了巨大变化，迫使企业提高自己对市场的预测力，加快产品开发的步伐。第三，国际竞争的日益激烈以及世界性的新技术革命的发展使现代企业的战略环境发生一系列巨大变化。企业能否形成强有力的战略管理能力还有赖于其自身的努力。为此，在加强战略管理的过程中要注意：①要从以个人为主的战略管理转向以组织为主的战略管理；②要从被动式、反应式的战略管理转向积极主动的、预见式战略管理；③要从战略管理的需要出发，突出管理的重要职能：④广泛沟通，减少战略执行的阻力。（3）组织职能经营化和组织发展社会化。企业为了应付复杂多变的外部环境，强化经营管理职能是一项基本的组织对策。企业组织职能经营化的过程可归纳如下：首先，销售部门独立出来，第二步，随着销售部门业务的拓展，市场调研、广告宣传与今后服务等业务也越来越经常化和专业化，需设专门人员从事这些工作。第三步，着眼于短期产品推销的销售职能与着眼于长期产品和市场开发的营销职能逐渐分化，要求在组织形式上设置专门人员负责协调这两方面工作。第四步，组织全面经营化。（4）组织发展规模趋于小型化。世界各国在展开竞争的过程中，对中小企业的兴趣和重视与日俱增。小企业表现出大企业所不具有的竞争优势：投资少，工作效率高，成员创造性强，易开发出短、平、快产品，适应性强，灵活性好c尤其是高科技专业化式的小型企业，由于其独到的技术诀窍，具有长期独立生存的能力。（5）组织运作的高效化和民主化。管理工作的效率通常是指完成某项活动的产出与投人之比。高效化就是要使投人减少而产出增加。从我国目前企业状况来看，达到高效化的基本对策就是把多余的人精简下来，但精简人员和机构并非是实现管理工作高效化的惟一途径，它还需要其他手段相配合。采用现代化办公设备，实行标准化作业，通过取消或合井等工作，工作单位的结构式调整。在强调管理工作高效化的同时，企业管理民主化也是不容忽视的一个重要方面。
18.1. 试述组织文化的功能。答：（1）组织文化的积极作用：①目标导向功能。使组织中的个体目标与整体目标一致。②凝聚功能。使组织成员团结在一起，形成强大的力量。③激励功能。以组织文化作为组织的精神目标和支柱，激励全体成员的自信自强，团结进取。④创新功能。组织文化注重营造适当的环境，以赋予其成员超越和创新的动机，提高创新素质，引导创新行为。⑤约束功能。通过文化优势创建出一种为其成员共同接受井自觉遵守的价值观体系，即一些非正式的约定俗成的群体规范和价值观念。⑥效率功能。组织文化一方面通过增强组织成员的个体活力来提高组织整体活力，另一方面对组织内部管理体制提出挑战，以开放型的体制代替传统的僵硬封闭管理，来提高组织效率。综上所述，组织文化有助于提高组织效能，增强组织成员行为的一致性和一贯性。（2）组织文化的消极作用。当组织文化的核心价值观得到强烈而广泛的认同，这种组织文化就是强文化。它在组织内部形成一种很强的行为控制氛围，组织成员对于组织的目标和立场有着高度一致的看法。这种目标的一致性导致了凝聚力、忠诚感和一贯性。因此，这种强文化还会产生这样的后果：①阻碍组织的变革。当组织处于动态的环境中，组织的共同价值观与其现行需要不相符时，组织文化很可能就成为组织变革的障碍。②削弱个体优势。在这种强文化的压力下，新成员往往会放弃个性而服从组织文化。组织文化通常会削弱不同背景的人带来组织中的独特优势，而这些优势又往往可能是组织在未来发展时所必须的。③组织合并的障碍。在组织合并时，管理者如果忽略了两个不同类型的组织文化的差异，这将给合并后的组织带来一系列的麻烦，甚至会导致合并的失败。
1.1.试论述管理者研究组织行为学的重要意义和作用。
2.1．试论述组织行为学研究方法所应具备的特征。
2.2．论述组织行为学的四个步骤研究过程。
3.1．试论述一下归因理论在管理中的应用。
3.2．联系实际说明管理者应如何提高员工的组织认同感和工作态度。
3.3．联系实际说明“控制方位论”在管理中的应用。
1.1.试论述管理者研究组织行为学的重要意义和作用。答：管理者研究组织行为学的重要性和迫切性，主要是由组织行为学的实质和管理者的工作性质所决定的。加强组织行为学的研究，对于改进管理工作和提高管理水平；对于培养和选拔各类管理人才；对于提高领导素质、改进领导作风、掌握领导艺术；对于改善领导与群众以及各种人际关系、调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性；对于增强群体凝聚力和整个组织的活力；对于提高工作绩效，加快社会生产力的发展，都具有重要的意义和作用。（1）研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。组织中的每一个人均有他们各自的个性特征，有他们不同的认知、气质、能力、性格、兴趣、价值观、理想、信念、需要、动机等，通过对个体心理行为差异的研究，使管理者能够全面地了解每个人的特点和能力的所长与所短，从而安排与之相适应的工作岗位和职务，真正做到扬长避短、人尽其才。才尽其用，发挥人力资源的最佳效益。同时，也可为我国当前的劳动人事制度的改革，为制定选人、用人、育人和留人的政策，提供科学依据。（2）研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。组织中的职工决不可能孤立行事，必然在一定的工作群体中与他人协作配合，从而发生各种各样的关系。其中有正式群体和非正式群体，管理者把组织中的正式群体和非正式群体的作用结合起来。工作群体只有在管理者正确的领导下，群体凝聚力和向心力越高，群体工作的绩效才能越好。（3）研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。领导者不同的素质、领导行为与领导艺术，会造成一个组织。单位内不同社会气氛、人际关系，给人们以不同的心理和行为的影响。因此，领导问题是影响一个部门或一个组织人力资源能否得到充分发挥的重要因素，是决定事业成败的关键。领导者和管理者只有研究掌握了组织行为学，把握了各类人员的心理与行为的规律性，才能妥善地处理好各方面的人际关系，提高领导的有效性。（4）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性。主动性和创造性。组织行为学认为，人是组织的主体，现代化的管理中，最重要的管理是对人的管理，要实现合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作为中心的管理制度；并且强调科学技术越发展就越要重视人的因素，通过各种激励措施，想方设法地吸引人才、培养人才，提高人的素质，挖掘现有人员的潜力，进一步提高脑力劳动在整个劳动中的比重。实践反复证明，越是高级脑力劳动者，就越需要实行具有人情味的管理，充分发挥他们的主动性、积极性和创造性。（5）研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效。（6）研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。
2.1．试论述组织行为学研究方法所应具备的特征。答：研究方法是揭示研究对象的手段。组织行为学的研究方法，是从实际出发的实事求是的方法。它是正确地全面揭示研究对象的重要手段c这种科学的研究方法具有如下六个主要特性：（1）研究程序的公开性。科学
的研究方法，必须公开说明研究的全过程、所使用的程序、所测的变量和所采用的测量方法。要使其他的研究人员只要按照这样的程序去做，就能得到同样的结论。（2）收集资料的客观性。如实地客观地进行观察和实验，这是最重要的原则和特点，研究者要尽量避免受自己的个性或主观偏见的影响。只有所收集和占有的资料是如实的客观存在，研究人员在此基础上进行分析，才可能得出正确而全面的结论。（3）观察和实验条件的可控性。鉴于影响人的行为和工作绩效的变量是多方面的，我们要找出某一种变量与人的工作绩效的关系，就必须把其他可能影响工作绩效的变量控制在一定的条件下，而集中精力专门观察和实验某一种变量对工作绩效的影响关系。（4）分析方法的系统性。鉴于影响人的心理与行为的因素是多方面的，所以，一方面必须把每个因素都置于整个体系中去研究分析，决不可只从个别因素和个别方向孤立地研究分析。另一方面，由于新的知识又是在过去已有知识的基础上发展的，还必须把有关这方面的知识从过去到现在加以系统化、条理化。（5）所得结论的再现性。如果采用上述相同的研究程序，收集的资料是客观的，在相同的可控条件下，不断重复地做相同的实验，相同的结论就会不断再现。这就证明这个结论是符合客观规律的，因而也是可信的。（6）对未来的预见性。只要能够掌握符合客观规律的结论，就可以预测未来。正因如此，也就可能事先采取有效的措施来预防消极的行为，引导积极行为的产生，化消极行为为积极行为。
2.2．论述组织行为学的四个步骤研究过程。答：四个步骤的研究过程包括：（1）观察和实验。组织行为学要研究组织中人的心理和行为的规律性，首先得实地观察和实验，并且如实记录影响个体、群体和整个组织行为的因素是哪些，它们在与环境发生关系情况下的行为反应和工作绩效的数据资料。（2）分析和评价。在收集客观数据资料的基础上，进行归纳综合、系统分析和评价，说明个体、群体、组织的行为和环境产生的原因及其相互关系的结论。在这过程中要强调分析方法的系统性，最后提出研究评价的报告。（3）预测和推断。运用上面系统分析和评价所得到的带有规律性的结论进行演绎推论，就能预测和推断某个人、群体或组织在未来相同的环境条件下可能产生的行为反应和工作绩效，从而对他们的工作做出计划安排。（4）检查和验证。按照在实施计划安排的实践中，来进一步检查和验证上面的预测与推论是否准确。如果实践结果5预测安排不相符合，那么可以根据在实践中所收集的新的数据和资料，对原来的预测和安排进行修正。
3.1．试论述一下归因理论在管理中的应用。答：归因理论是美国心理学家海德在有关社会知觉和人际关系理论的基础上发展起来的，是属于社会。乙理学的内容。归因论是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效；对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为。归因论所研究的基本问题有下列三个方面：（1）关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因。（2）社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异做出合理的推论。（3）期望与预测，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。归因论的依据是：良好的动机是直接推动人们学习和工作的内在动力，是人们发动和维持其成就活动的一种心理状态。实践证明，归因原理在激发成就动力，促进坚持努力的行为等方面有重要作用。归因理论的应用：坚持是成就行为的主要特征，对于前一段行为的因果关系的分析结论，直接影响和决定着以后的行为，成就的获得有赖于对过去工作是成功或失败的不同归因。总之，运用归因论原理来增强人们的坚持性，对取得成就行为有一定作用，特别是对学生和科研人员的作用更为显著。这实际上说明通过改变人的感觉、知觉。思想认识可以达到改变人的行为的目的。希望各级领导者和管理者，在对某方面活动的成功者和失败者今后行为的引导方面，尽可能地把成功
或失败的原因归于不稳定性因素。
3.2．联系实际说明管理者应如何提高员工的组织认同感和工作态度。答：组织认同感和工作参与度这两种工作态度的源头不同，即一个是组织，一个是工作c管理者可以通过一些力法同时改善这两种工作态度：（1）表明他们真诚地关心着员工的利益。管理者往往非常繁忙，除了创造一个安全的工作环境外，几乎无暇表明他们对员工利益的关心。组织认同感和参与程度都有赖于员工和组织任务间密切联系。如果这些任务把员工利益与挑战性的任务及参与感结合到一起，那么两种二作态度都很可能得以改善。（2）为员工创造实现个人目标的机会。如果员工渴望承担更多的责任，希望有更多的提升机会，那么有能力的管理者可以不必担心员工缺少积极性了。这时该做的就是设计好员工的工作，使其更有意义，更富于挑战性。（3）改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权。成功的管理者应该为他们提供参与决策的机会，满足他们的要求。（4）寻找机会及时奖励员工。如果员工遇到问题得不到管理者的及时帮助，那么很难形成有益的工作态度。（5）同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。管理者不仅要说明目标的重要性，而且必须积极提高自身管理才能。
3.3．联系实际说明“控制方位论”在管理中的应用。答：控制方位论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。这是一种对因果关系的理解c控制方位论的分类：
（1）内因控制论它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人主观努力和能动性的发挥与否所控制。（2）外因控制论，它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人所处的客观环境所控制。控制方位论与工作行为之间的关系：研究表明，内因控制论者更喜欢利用取得工作成就的工作场所。他们充满自信，能发挥主观能动性，相信绩效靠的是自己的技能而不是运气。内因控制论者会比外因控制论者表现得更积极、更出色。内因控制论者在做决定之前会尽可能收集相关信息。在工作中遇到疑问时，内因控制论者也会比外因控制论者更快更主动地采取行动。员工受到挫折后，外因控制论影响其情绪波动。外因控制论者更容易失去自信、沮丧，对同事产生敌对情绪，特别是对上级，因为上级经常给他们施加工作压力。内因控制论者更值得信任，并且更容易忘记工作中的失败。另外，他们喜欢民主的领导，对组织试图影响他们思想和行为的意图十分敏感。控制方位论在管理中的意义：当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。这种管理信念会鼓励所有员工向内在主观努力发展，其中包括那些赞成外因控制论的员工，当他们看到同事由于钻研新技术和取得更大成绩而受到奖励时，他们也许会受到同样的激励。为了达到这种效果而制定的各种机制应在全公司广泛宣传。另外，以技能为本的报酬的数额对发展员工工作中的“内因控制”十分重要。技能为本报酬制（给知识以报酬）意味着员工增加的工资中的一部分是来自其钻研与工作有关的新技术。这类制度能使员工更倾向于内因控制，使他们清楚地认识到工作绩效与所受奖赏的内在关系。研究结果还强调参与对于鼓励个人发展的重要件。管理者应该掌握员工的参与程度，特别是当员工技术的发展是管理决策中关键的因素时。我们知道内因控制论者愿意参与影响到他们自己的决策，这意味着当决策实行需要员工的支持或影响到个人的时候，管理者应该鼓励员工参与决策。此外，参与能使员工明确自己的责任。既然内因控制论者希望自己的付出得到相应的回报，那么管理者可以让他们参与决策来满足他们的愿望。控制方位论似乎与企业家行为及其所冒风险也有关系。研究者已经发现内因控制论者比外因控制论者更容易适应变革，并且在对目前条件不满意的时候更容易转向新的行业。以上论证说明了：内因控制论者看重按绩效行赏，这对管理有重要意义。如果他们相信良好的工作绩效会得到应得的奖励，那么也会坚信自己的努力会带来工作上的成功。公司的报酬制度应该能加强员工这种信念。如果这样，员工会在工作中更倾向于内因控制。这对公司来说是十分理想的，因为这样管理者
就可以从控制员工的沉重负担中解脱出来了。
4.1．联系实际试论述当今研究创造性行为的意义和作用。
4.2．联系我国实际试论述创造性行为的培养与开发。
5.1．联系实际分析当前开展事业生涯设计与开发的意义与作用。
5.2．联系实际，谈谈在实施事业生涯设计与开发中应注意的问题。
6.1．联系实际分析群体凝聚力对群体生产率的影响。
6.2．具体分析群体成员资源的两个重要性变量是如何影响群体行为的。
4.1．联系实际试论述当今研究创造性行为的意义和作用。答：（1）组织生存和发展需要创造性行为。任何组织特别是企业都要与成千上百的其他组织和企业进行竞争，这种竞争不只单纯为了金钱；而且还为了掌握其他生存和发展所需要的各种资源，包括：物质资源、资金资源、信息资源、人力资源；而且还包括对高层、顾客、社会公众、技术和舆论的争取等等。随着竞争加剧，为在竞争中求生存和发展，就需要不断地创新，发明新技术，开发新产品，发展新原材料，提供新服务。因此可以说，现代组织和企业的生存与发展史，也就是创造史。特别是在我国加人知叮D以后，各类组织和企业不仅在国内市场上进行竞争，而且要在国际市场上进行更为激烈的竞争，要使我国的企业在激烈竞争中处于主动地位，决不能单靠人们体力的拼搏和积极性的发挥，还必须靠人们脑力的开发和创造性的发挥。（2）改革开放需要创造性行为。改革开放本身就是创造性行为。改革开放，我们就是在做前人没有做过的事，并为后人开路的事。许多的企业被旧经营体制束缚得死死的，真是所谓“山穷水尽没有路”，而当他们突破了旧体制，转变了经营机制，进行了改革，就出现了“柳暗花明又一村的”大好新局面。（3）民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为。创造性行为是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。人类社会是不断进步的，创造性行为是不断涌现的，一部人类的文明史，实际上就是一部创造史。就是一部人类在不停顿地改造客观世界的同时，也不断地改造自身主观世界的历史。回顾人类历史，我们可以发现，人类总是在不断追求新的理想，开拓新的生活，实现新的价值。人类生活的本质就是创造，人类文明的源泉就是创造。创造性能力的培养、创造性行为的发挥，正是现代人类文明史的基础和不断发展的动力。人的创造性行为的产生既取决于他内在的主观特征及自我培养；也取决于他所处的外在客观环境，良好的客观环境会有利于创造性的开发。
4.2．联系我国实际试论述创造性行为的培养与开发。答；创造性行为是人的创造能力的外在表现。建立良好的环境对人们创造性行为的产生是重要的。所以应从家庭和学校到组织和社会各个方面，都要建立良好的环境。（1）家庭环境。家庭是社会的细胞，它对人的创造性行为的产生和发挥影响较大，是开发创造力的摇篮。①从家庭教育方面来看，父母对子女的教育方式对创造的需要和动机影响极大。②从家庭气氛来看，大量的调查研究实证资料说明，一个民主型的家庭气氛有利于培养孩子的创造力，可以大大增强了他们独立性，修炼了思维的灵活性，丰富了想像力，从而也就可以大大提高创造性。③从人际关系特别是夫妻关系上来看，家庭中人际关系和谐，家庭成员心理相容水平的高低，与创造的情绪、欲望、效率关系密切。（2）学校环境。在培养和发展人的创造性方面学校教育比家庭所起的作用还要大。要把学校教育从单纯的传播知识、记忆知识转移到不仅是传播知识而且更重要的是培养学生的求知欲。自学能力和创造才能上来。（3）组织环境。①要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。如果一个人长期处于恐惧、焦虑、自我防卫的心理状态，就会严重地抑制人的创造性行为。因此组织采取什么样的奖惩制度，造成一种什么样的气
氛，对人们创造性行为的发挥和抑制影响极大。②要有全力支持创新的领导。要开发一个企业、单位、部门或它们之中某个人的创造力，要顺利地开展各种创造活动，首先要求他们的领导者是富于创造精神的。③要有和谐的人际关系。和谐的人际关系有利于充分发挥人的创造性。④要有合理的群体结构。所谓群体结构指的是群体成员的组成成分，从不同角度上加以划分，如年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构、性格结构等。群体结构是否合理，人员搭配是否得当，对群体的工作效率和创造性的发挥影响极大。⑤要有良好的信息沟通。情报、信息是一种重要的资源。信息沟通是组织管理工作的基础，也是创造性行为产生的源泉。⑥要有相对分权和弹性的组织结构。组织结构有高度集权的组织结构与相对分权的组织结构之分。而高度集权的组织结构会阻碍创造与创新的活动。所谓弹性的组织结构，也就是说组织结构的框架并不是固定不变的，而是跟随客观环境的改变而有所改变的。这样的组织结构就能够促进创新活动。（4）任何创造性行为的产生均需要有安定的社会环境，因为只有安定的社会环境才能使人们产生创造的心理安全感、情绪的安定、注意力的集中。同时社会的需要对人的创造力产生巨大影响。为创造性行为的发挥应提供的重要社会环境，在此特别强调六个方面：①能允许人们自由选择工作单位和工作职业，也就是说允许人才自由流动。②全社会应该有“百花齐放、百家争鸣”的学术民主空气。③实行财税扶持政策，各级财政部门要加大对创新活动投人的力度。④完善科技人员管理制度，鼓励转化创新成果。⑤正确评价创新成果和进行奖励。⑥加强对知识产权的管理和保护。
5.1．联系实际分析当前开展事业生涯设计与开发的意义与作用答：研究事业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。（1）有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。一个人的事业究竟应向哪个方面发展，可以通过制定事业生涯的计划明确起来。历史上有很多人事业失败，并不是他们没有足够的知识和才能，而主要失败在他们没有设计和取得最适于他们发展成长的事业生涯目标与发展机会。因此，可以说，职业设计是事业成功的基础。（2）可使组织减少人才流失。从组织的角度看，事业生涯计划可以降低人才流动率，从而减少人才流动带来的损失。如果组织能够帮助员工制定事业生涯计划，那么这些计划更有可能与组织的目标协调起来，而且职工辞职的可能性就会减小。（3）为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据。有效的职业设计有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术水平。对个人来说，应有自知之明，不仅要知己之所长，还要知己之短。在制定事业生涯的设计与开发的计划时，能扬长避短，就可以选择合适的职业和职务。（4）能促进组织和个人之间的相互了解和合作。个人的事业生涯计划可以使组织更清楚地了解个人的事业目标、志向、兴趣、能力等方面的内容，因此能更有效地指导帮助职工制定或修正事业目标，进而监督和引导他们实现其目标。（5）有利于组织和本人有针对性地制定培训和开发计划。通过考察职工事业计划的情况，组织可以较全面地了解到有关职工的信息，如事业目标、兴趣、能力特点等。根据职工的事业目标、兴趣、能力、知识技能现状，组织更便于设计和执行合理的培训计划，以提高职工的专业知识水平和技能，帮助他们实现事业目标。员工本人针对事业生涯设计的目标，有目的地进行相关的专业技术、知识。能力的开发性培训活动，开发其潜能，更好地实现事业奋斗的目标。（6）有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
5.2．联系实际，谈谈在实施事业生涯设计与开发中应注意的问题。答：如何做好事业生涯的设计和开发工作，有很多应注意的问题：（1）制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性。一个人毕生的时间和事业是十分宝贵的，必须有效安排。制定事业生涯的计划就是达到这一目标的最佳方法。在制定事业生涯中要留有余地，事业的目标和方案可有
高、中、低三种。在具体实施过程中，就可能根据当时的环境和提供的机会灵活选择。制定事业生涯的设计和开发规划的目的，是组织给职工个人创造恰当配合的机会。当你着手设计将来的时候，你应该考虑给自己留下一些选择的余地，尤其是当你现在对未来的打算并不很有把握的时候，这样做尤为重要。（2）在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由。作为组织和整个社会环境就应当给予职工个人选择自己真正想做的又是职工能做得更好的事业的权利，允许自由择业。所谓择业权，就是职工自主选择职业、工种和单位的权利，其中包括两方面的含义：一是劳动者在求职前，可对将要去工作的地区、部门、单位及具体的职业和职务进行自主选择。另一方面，已经在某处工作的劳动者，还具有调离、辞职、重新择业的权利。（3）为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会。这类问题，只有通过公开招聘、平等竞争、合理考核来解决。（4）广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择。（5）两种生涯的结合（双事业生涯的配合）。随着社会进步，夫妻双方全力追求事业成就的家庭日益增多。这两种生涯相互结合的必要性，也使组织上在考虑职工事业生涯的设计和开发时更为复杂。工作转换为组织把两种生涯结合起来提供了机会。一个组织在聘用工作人员的过程中，对实现夫妇双方的事业生涯计划具有较多的控制权。夫妇俩的任～方事业生涯的变动，往往都导致另一方工作的变动。两种生涯结合也说明组织招收新成员时，必须为想要受聘的夫妻的另一方找到合适的工作。总之，事业生涯的设计与汗发，实际是为个人选择未来，而要选好未来，必须个人与组织的需要相结合。只有这样，才能做好人与工作的最佳配合。也只有最佳配合，个人事业上才能获取更大成就，组织的工作绩效也才能大大提高。
6.1．联系实际分析群体凝聚力对群体生产率的影响。答：研究表明，一般来说，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效，但凝聚力与群体效率的关系比较复杂，我们不能简单地说凝聚力高就好。首先，凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果。其次，两者的关系受群体绩效规范的影响。群体凝聚力与群体生产率是相互影响的。群体成员之间的友好关系有助于降低紧张情绪，提供一个顺利实现群体目标的良好环境。但正如我们前面所指出的，顺利地实现群体目标，以及群体成员作为成功群体的一分子的感觉，有助于提高群体成员对群体的忠诚感。更重要的是，凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。群体的凝聚力越强，群体成员就越容易追随其目标。如果群体的绩效规范比较高那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却很低；群体生产率通常比较低。如果群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率比较高，不过比不L凝聚力和绩效规范都高的群体。如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。
6.2．具体分析群体成员资源的两个重要性变量是如何影响群体行为的。答：一个群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于群体成员个人给群体带来的资源。其中，引起人们最大关注的变量是：个人能力和性格特点。（1）能力。我们可以通过评价个体成员与工作有关的能力和智力水平来部分地预测群体的绩效。对于群体成员的能力与群体绩效，可以做出这样的推断：首先，事实证明，一个人如果拥有对于完成工作任务至关重要的能力，这个人更愿意参与群体活动，一般来说贡献也更多，成为群体领导的可能性也比较大，如果群体能够有效地。利用他们的能力，他们的满意度会更高。其次，群体成员的智力和与工作任务相关的能力都与群体绩效有关，但相关度不高，这说明，其他因素，比如群体的规模，所从事的工作任务类型，群体领导的行为方式，群体内部的冲突水平，都对群体绩效具有一定的影响。（2）性格特点。大量研究探讨了性格特质与群体态度和群体行为之间的关系。一般的结论是，具有积极意义的性格特质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极的影响，这些性格特质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反，那些具有
消极意义的特质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体生产率、群体士气、群体凝聚力有消极影响。这些性格特质通过影响群体成员在群体内部的相互作用方式，而影响到群体的绩效。了解群体成员某一方面的性格特点不一定能很好地预测群体行为。任何单一的性格特点的影响力都是很小的，但是，把性格特点放到一起来考察，对群体行为的影响就有重要意义了。
7.1．联系实际谈谈如何做到有效倾听。
7.2．对比个体决策，分析群体决策的利弊。
7.3．分析四种群体决策技术的有效性及适用条件。
8.1.影响合作与竞争的因素。
9.1．试述处理冲突的策略有哪些？如何在管理过程中加以应用？
9.2．试述群体间互动行为的产生过程。
7.1．联系实际谈谈如何做到有效倾听。答：下面的八种行为与有效的倾听技能有关。如果希望提高自己的倾听技能，请把这些行为作为行动指南：（1）使用目光接触。当你在说话时对方却不看你，你的感觉如何？大多数人将其解释为冷漠或不感兴趣。你用耳朵倾听，别人却通过观察你的眼睛判断你是否在倾听。（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情。有效的倾听者会对所听到的信息表现出兴趣。赞许性的点头、恰当的面部表情，与积极的目光接触相配合，向说话人表明你在认真倾听。（3）避免分心的举动或手势。表现出感兴趣的另一做法是避免那些表明思想走神的举动。注意不要进行下面这类活动：看表，心不在焉地翻阅文件，拿着笔乱写乱划等。（4）提问。批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行为保证了理解和准确，并使说者知道你在倾听。（5）复述。复述指用自己的话重述说话者所说的内容。首先，它是核查你是否认真倾听的最佳监控手段。其次，它是精确性的控制机制。（6）避免中间打断说话者。在你做出反应之前先让说话者讲完自己的想法。在别人说话时不要去猜测他的想法，当他说完时你就会知道了。（7）不要多说。大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说。很多人之所以倾听仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出Z尽管说可能更有乐趣而沉默使人不舒服，但我们不可能同时做到听和说。一个好听众知道这个道理并且不会多说。（8）使听者与说者的角色顺利转换。大多数工作情境中，听者与说者的角色在不断转换。有效的倾听者能够使说者到听者以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容，即使有机会也不去想自己接下来要说的话。
7.2．对比个体决策，分析群体决策的利弊。答：（1）群体决策的优点：群体决策和个体决策各有优势，但都不是可以适用于任何环境的。与个体决策相比，群体决策有下面一些主要的优点：①更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。②增加观点的多样性。除了更多的投人以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。③提高了决策的可接受性。许多决策在做出之前的画面因为不为人们接受而告夭折。但是，如果那些会受到决策影响的人和将来要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样，决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。④增加合法性。群体决策过程与民主理想是一致的，因此，被认为比个人决策更合乎法律要求。如果个人决策者在进行决策之前没有征求其他人的意见，决策者可能会被看成是独断专行。
（2）群体决策的缺点：①浪费时间。组织一个群体需要时间。群体产生之后，群体成员之间的相互任用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就
要多一些，从而就限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。③从众压力。在前面我们已经指出过，群体中存在社会压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。③少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。④责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责呢？对于个人决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任何一个成员的负责都会降低。（3）效果与效率：群体决策和个体决策的优劣，这取决于衡量决策效果的标准。就准确性而言，群体决策更准确。证据表明，群体决策比个人决策质量更优。但就速度而言，个体决策优势更大。如果你认为创造性最重要，那么群体决策比个人决策更有效。如果衡量的标准是最终方案的可接受性，那么还是群体决策好。但考察决策效果不能不考虑决策效率。就效率这一点来说，群体决策总是劣于个体决策。因此，在决定是否采用群体决策形式时，应权衡一下群体决策在决策效果k的优势能否超过它在效率上的损失。
7.3．分析四种群体决策技术的有效性及适用条件。答；群体决策技术主要有下面四种：（1）脑力激荡法。脑力激荡法也叫头脑风暴法，意思是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。其方法是，利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。但脑力激荡法只是创造观念的一种程序。下面三种技术能够提供更容易达成最后方案的方法。（2）命名小组技术。命名小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，这就是“命名”一词的含义。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。命名小组法的主要优点是，允许群体成员正式地聚在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维。（3）德尔斐技术。一种更为复杂，更费时间的方法是德尔斐技术。除了不需要群体成员见面这一点之外，它与命名小组法相似。事实上，德尔斐技术从来不让群体成员面对面地聚在一起。就像命名小组技术一样，德尔斐技术能够保证群体成员免于他人的不利影响。因为德尔斐技术不需要群体成员相互见面，它可以使地理位置分散的群体成员参与到一个决策中。当然，德尔斐技术也有其不足。因为这种方法要占用大量时间，如果需要快速做出决策，它就不适用了。另外，这种方法问题的方案。由于群体成员之间热烈的相互作用而激发创见的情况，使用德尔斐法的时候，是不会出现的。（4）电子会议。最近的一种群体决策方法是命名小组法与复杂的计算机技术的混合。我们称之为电子会议技术。电子会议技术的主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输人键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以真实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍地相互“交谈”，而不会打断别人。专家们认为，电子会议技术比传统的面对面的会议快55％。但这种方法也有缺点。那些打字速度快的人，与口才好但打字速度慢的人相比，能够更好地表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；而且这样做得到的信息也不如面对面的沟通所能得到的信息丰富。
8.1. 影响合作与竞争的因素。答：影响合作与竞争的因素有：（1）动机。一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。成就需要强、成就动机高的人，时时处处要与别人进行比较，要超出别人，这种人在工作中往往表现出更强的竞争倾向。而交往需要强、交往动机高的人则容易与别人相处，更倾向于表现出合作行为。
（2）威胁。威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。威胁是人们在生活和工作中经常使用的手段，对于解决冲突、达成合作，确实有一定的效果。但是，威胁达不到目的，反而导致冲突升级的现象也时有
发生。事实上，双方都没有威胁手段，一方拥有威胁手段时实现合作的可能性更大2一方拥有威胁手段比双方都拥有威胁手段时，更容易实现“合作”。（3）信息沟通。交往双方相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互了解和认识，对于正确理解对方的意图会有促进作用。双方各自说明自己的意图和目的，主动解释自己的动机，就可以减少对方做出错误判断的机会，增加相互信任。相反，如果交往的双方各自隐瞒自己的意图，不进行沟通，就难以避免胡乱猜疑，从而导致误解。信息的沟通和交流，是增加合作的有效途径。对于组织管理来讲，为了增加合作行为，上下级之间的沟通尤其重要。因为管理者与被管理者本来就是一对矛盾，双方各自站在自己的立场上看问题，容易形成偏见和误解。这时候，如果管理者能够主动与下属和员工进行沟通，可以在很大程度上减少冲突的根源，促进合作的行为。（4）个性特征。一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式具有决定性的作用。其中性格和能力的影响最为明显。在性格方面，好胜的人倾向于在各种活动中与别人竞争，富有自制力的人容易与别人合作，多疑的人难以与别人合作，自信的人更容易与人合作。（5）组织文化。组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。如果一个人组织鼓励成员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的惟一指标，则成员之间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更容易导致合作行为。组织内部信息畅通、沟通及时，就可以避免很多人不利的误解和偏见，更容易诱发合作行为；反之，如果组织内部沟通不畅，信息闭塞，相互之间不了解，就可能导致更多的竞争。
9.1．试述处理冲突的策略有哪些？如何在管理过程中加以应用？答：处理冲突的策略有：
（1）运用竞争。竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。但在下列情况下，这种策略是有效的：①当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）；②当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；③当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的；④为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。（2）运用合作。合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。在下列条例下可以使用这种策略：①当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时Z②当你的目的是为了学习时；③当你需要融合不同人的不同观点时；④当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。（3）运用回避。严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。适用于下列情况：①当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；③当你认识到不可能满足你的要求和关心时Z③当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时；④当收集信息比立刻决策更重要时；⑤当其他人能更有效地解决冲突时；③当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。（4）运用迁就。迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。虽然听起来让人不愿意接受，但在下列条件下迁就策略不失为一种有效的策略：①当你发现自己是错的，希望聆听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；②当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；③为了对以后的事情建立社会信任时Z④当别人胜过你时，造成的损失最小时；⑤当融洽与稳定至关重要时；⑥当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。（5）运用折衷。合作和竞争都取一处中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这一方法中，双方都做出一定程度的让步。适用于下列情况：①当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成潜在的破坏性时；②当对手拥有同等的权力能为共同的目标做出承诺时；③当为了对一个复杂问题达到暂时的和解时；④当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；⑤这可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。
9.2．试述群体间互动行为的产生过程。答：群体间互动行为集中反映出组织中群体与群体
之间相互作用的行为特点。所谓群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。当我们讨论群体间互动行为时，至少涉及两个以上群体间的相互作用。群体与群体之间的关系既可以是同一个组织中的，也可能是与另外组织中的群体发生联系。因此，群体之间的关系既有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内部的联系，也有组织外部的联系。群体间行为如同群体内部行为一样，当它们置于组织环境的相互联系时，需要保持、维护和加强群体在组织中的地位、权力和利益分配，参与对组织资源的占有。同时，由于组织的业务流程和工作需要，各群体间必然存在客观的依从关系。因此，群体与群体之间的行为联系是必然的，群体间的互动行为就是在这种联系中产生的。群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的。或者说，互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。
10.1．论述领导权利的分配和运用。
10.2．分析领导威信的特点和作用，说明提高领导威信的方法。
11.1．论述领导生命周期论的内容以及作用。
11.2．试论述领导有效性的评价。
12.1．分析领导决策的客观依据有哪些？
12.2．论述决策对于领导有效性的意义。
10.1．论述领导权利的分配和运用。答：领导权力的分配，是指领导权力分配的形式和方法。一般来说，有两种基本的分配方式：（1）确定等级层次，然后按等级层级进行分配的结构权力方式；（2）划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。领导权的分配应坚持以下原则：（1）职权一致、责权对等原则；（2）层次分明、权责明确原则；
（3）分配适度、系统优化原则；（4）因事设人、量才授权原则。领导权分配在领导活动中具有现实意义：（1）是实现有效领导的重要手段；（2）有利于提高领导者的权威；（3）体现领导者的用人艺术。正确使用权力，对组织目标的实现具有特别重要的现实意义。（1）正确运用权力性影响力。运用法定权力要做到：一是审慎用权。二是善于授权。（2）正确运用非权力性影响力。对被领导者来说，权力性影响力和非权力性影响力的分离，只能起到奖赏和强制的作用，各种非权力性影响力更能激发下属工作的自觉性。
10.2．分析领导威信的特点和作用，说明提高领导威信的方法答：威信是领导在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。领导威信的特点是：（1）内在性。威信所带来的精神感召力来自领导者自身的因素。（2）持久性。威信由于不具有命令与服从关系，其效果往往显著而持久。领导威信的作用有：（1）决定领导者影响力的强弱。（2）提高领导效能的重要条件。（3）有利于推进组织改革。（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系。（5）有利于吸引人才。提高领导威信的方法是：权威一威信十权力，但威信与权力之间的关系是比较复杂的。威信可以提高一个领导者的权威，有助于提高其权力的使用效率。但是，有权力并不能说明一个领导者有威信。威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。因此，可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。这是因为：（1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素。（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。（3）工作绩
效。（4）以身作则。领导作为下属的榜样，具有行为示范性。
11.1．论述领导生命周期论的内容以及作用。答：领导生命周期理论，也叫领导行为的权变理论。特点是，在管理方格论的理论基础上，又增加了被领导者的工作成熟度这一权变因素。它认为，工作中的群体成员在大多数情况下呈现出逐步成熟的变化。随着被领导群体或个体成熟度的提高，领导的行为方式相应地做适当的移动性改变。领导的行为方式被按照关心工作和关心人这两个维度划分为四大类型。指令型领导。此象限被领导群体或个人的工作成熟度较低，需要领导给予较多的工作领导，适宜的领导方式是以工作为导向。说服式领导：被领导群体或个人在某些方面表现出较高的成熟度，适宜的领导方向是工作导向和人际关系并重。参与式领导：群体成员已经表现出相当程度的工作成熟度，适宜的领导方式是较高的人际关系导向和较低的工作导向。授权式领导。被领导者群体和个体的工作成熟度已发展到高层次水平，逐步把两种导向行为都降低到适度的水平是有效的领导方式。随着被领导者从不成熟到比较成熟、中等成熟、高度成熟的过程，领导者随之调整、变换适宜的领导方式，最后达到理想的参与式管理，完成了领导生命周期的基本循环，进人更高的层次。领导生命周期理论强调被领导者的特点对有效领导行为方式选择的影响，因此，在应用中，领导者应根据被领导者的成熟度的变化来选择领导方式。随着被领导者由不成熟逐步走向成熟，领导者应随之变化来调整和改变领导方式，沿着领导生命周期理论中领导方式改变的轨迹运行，以提高管理绩效水平。
11.2．试论述领导有效性的评价。答：领导类型权变理论、领导途径一目标理论和领导生命周期论研究的侧重方面虽然有所不同，但都一致认为：在管理中没有最好的领导方式，只有权变因素决定最适宜的领导方式，代表了现代领导权变理论的核心思想。因此，领导有效的评价也要着重考虑到权变的思想。（1）领导的评价体系。①领导有效性评价的理论依据。A．权变理论是领导有效性评价的核心。任何一种权变理论都告诉我们，离开了领导的权变因素讨论领导的有效性是没有意义的。B．从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价。C．应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价。现代管理强调领导的行为对组织、群体和个体的影响。领导的行为特征在某种意义上可以说明其管理的特征，并影响到整个组织的管理。②评价的主要方面：A，领导的工作绩效评价。领导的工作绩效不单是指其工作的数量和质量，还包括领导对下属的培训和对员工需求的把握，员工对工作的满意等方面内容。B。领导功能的组织评价。主要关心的是领导作为个人在组织中的成长和发展评价。领导帮助组织达成目标以及在组织中的作用评价、领导的工作目标评价等问题。（2）影响领导效能的因素。领导有效性评价往往集中在与领导有关的工作绩效评价，因此，人们习惯于从领导身上寻找失败或成功的因素。事实上，影响领导效能的因素是多方面的，归类如下：①领导者自身的因素：领导者的基本素质、能力和知识水平；领导者的行为方式工作类型；领导者的权力基础；领导群体的特征、年龄结构和构成。②被领导者方面的因素：被领导者的素质、工作技能水平、群体或组织的构成和规模；群体和组织的历史状况、运行知识；组织成员的动机、需求和期望水平；成员的一般心理状况，个性因素。③领导环境方面的因素：组织与周围的组织。环境之间的关系；组织或群体的人际关系、工作关系；组织、群体、个人和领导之间的合作程度；管理和决策系统的执行情况；组织的激励系统和领导的激励水平；组织的结构、设汁、变革和发展状况。领导的有效性评价决不是一件简单的事情，它是由一系列相关因素决定的，单纯从任何一个方面去评价领导的有效性，或思考领导的工作效能都是不全面的。
12.1．分析领导决策的客观依据有哪些？答：决策的客观依据就是对影响有效决策的主客观因素进行分析，从客观实际出发，明确决策问题的背景。领导者在决策过程中必须了解决策对象有哪些特点和规律、发展前景如何、社会是否需要，以及现行政策法律所允许的范
围等。（1）对决策对象本身特点和规律的研究。对决策对象本身的特点和规律进行充分研究，是领导决策有效性的重要内容。①决策对象的特定性。决策对象的特定性可从两个方面来考察：决策对象本身的固有属性和决策目标之间的相关性。②决策对象的运动规律。决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的拓展而出现的规律性变化。它包括两个方面：一是决策对象的相对静止状态，二是决策对象的动态变化状态。（2）对未来发展趋势的研究。社会发展趋势对领导者的决策具有重大影响。领导者制定决策不仅要防备可能发生的变化，更要利用可能发生的变化。决策是对具有许多不确定因素影响的未来行为进行事先的安排。决策所处理的可能性的问题，是未来的事情。预测的核心任务就是将未来的不确定因素的变化趋势用概率方式加以确定，以构成决策的前提假设。（3）对社会发展的研究。决策要充分考虑社会发展的需要，以需要为出发点和依据有效的决策应建立在客观的社会需要之上。从宏观上讲，任何一个组织要生存和发展，就要顺应社会发展潮流和趋势。从微观上讲，领导的决策要考虑是否有利于组织的生存和发展。（4）决策要符合政策和法律规范。现行国家政策和法律是领导进行决策的重要的外部环境，它们构成决策的约束条件。政策是最广泛的持续计划，是组织行为的一般指南。它通常为组织今后的计划活动确定出大前提和限制条件。现代社会中任何组织的决策活动都要受到法律的制约。法律对决策的影响表现为：①法律是领导者进行决策的外部先决条件。②立法给决策范围带来了外部限制。③在法律允许的范围内，企业可以在许多可行性中进行选择。
12.2．论述决策对于领导有效性的意义。答：决策与领导的关系十分密切，这是因为：（1）决策是领导过程中最主要的职能。决策贯穿于整个领导过程，领导活动的一切方面和一切环节都离不开决策。可以说，领导过程是否有效取决于决策的正确性。（2）领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策。决策作为一种领导活动，普遍存在于组织生产经营管理的各个方面和整个过程。决策的正确性是领导者取得成功的关键所在。领导者要行使权力，必须首先制定和选择目标，然后选择适当的方法和手段来实现目标，这正是领导者决策的内容。（3）科学决策是提高领导效能的根本措施。决策的科学化程度直接决定着领导的效能和组织的未来发展。现代管理的大量事实表明，决策正确会带来比较好的效益。相反，则会造成难以估量的损失。因此，领导者只有通过科学决策以免战略决策失误，是领导行为有效性的重要保证。（4）决策是竞争形势的需要。当今世界，科学技术发展日新月异，市场风云不断变化，国际竞争日趋激烈，任何一个组织要在激烈的市场竞争中获得生存和发展，必须迅速正确地做出反应和决策。（5）决策决定着组织运行的方向。在组织运行的所有方面都包含着这样或者那样的决策过程，事实上正是决策形成了所有领导活动的基础c决策之所以必要，是因为在组织运行过程，有着许多的变化：这可能是外部变化，它们是由政府政策、立法、技术或竞争所导致的；也有可能是内部变化，起因于新的目标，不同的管理结构，或者是以前的外部因素所产生的间接影响。由于这些因素的存在，组织必须而且经常要做出相应的决策，以保证组织沿着目标方向运行。
13.1.为什么说激励是管理人员最基本最主要的职能。
14.1．试比较分析四种内容激励理论。
14.2．行为改造性理论与内容型、过程型有何不同？它侧重研究什么问题？
15.1．“7S”模型对我国建立和健全激励机制的启示。
15.2．试分析海尔OEC模式的内容与理论基础。
13.1．为什么说激励是管理人员最基本最主要的职能。答：作为一名优秀的管理人员，他不仅要懂得人们行为的心理过程，因而能对员工的各种行为表现，做出合乎情理，合乎逻辑
的解释。更为重要的是，他应该洞察员工的需要，优化他们的动机，强化目标的刺激作用，把员工的个人目标与企业组织的目标有机地结合起来，使员工对达成组织目标的行为，由“要我做”转化为“我要做”。下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利。这一由理论到实践的飞跃，就是激励。在激励过程中，特别重视产生动机的内在因素（需要）和导向行为的外在因素刺激（目标）。从需要来看：人有多种需要，可以产生多种动机，但在众多动机中只有优势动机才能引起人的行为。兴趣、爱好、价值观、抱负水平影响人们优势动机的取向。人们的行为总是指向满足优势动机的强烈需要，这一需要得到满足后，其他需要的水平才会有所上升而成为优势动机。所以，在人的一生中，行为是不会终止的。但是“一万年太久，只争朝夕”，管理人员必须通过激励员工，使他们把个人需要与集体的利益结合起来，使符合组织目标的行为动机成为优势动机，增加达成组织目标的愿意程度，取得优异的工作绩效。再从目标来看，它首先是个体为了满足需要而追求的导向物。如果目标与需要关系不大，就很难产生动机、引起行为。但是，作为产生动机的外在因素刺激，目标还起着强化需要。激发动机的“诱因”作用。所以管理人员在设置目标时；既要重视目标满足需要的程度，又要考虑目标强化动机的“诱因”作用。例如，由于员工工资较低，企业认为增加收人是员工的需要，就给超额完成任务的员工发放奖金以满足他们的需要。此时存在两个问题，第一，若奖金数量太少，只能使员工萌发意向、意愿，产生不了动机，引不起员工超额完成任务的行为；第二，有些员工对奖金不屑一顾，却对价值相等甚至低廉、印有“先进工作者奖”的脸盆流露羡慕的心情，跃跃欲试。前者是需要的水平和数量问题，后者则是目标与需要的关系问题。
14.1．试比较分析四种内容激励理论。答：不论是需要层次理论。双因素理论、成就需要理论，还是奥德弗的生存、关系、成长理论，都是围绕着满足需要这一主题展开的，尽管他们在需求阶段的作用，先后顺序、行为特征等方面有不同的见解，但是都属同一类型，有许多共同之处。它们的关我们若以需求层次论中心，则需求层次理论中的高层次需要、双因素中的激励因素、ERG中的成长需要和麦克利兰成就需要，其内涵是相同的，因而它们同属于内容型激励理论。
14.2．行为改造性理论与内容型、过程型有何不同？它侧重研究什么问题？答：（1）内容型及过程型理论，侧重于人的需要、理解和认识等心理因素对激励的影响，在心理学上属于认知学派。它虽然对认知的心理过程描绘得淋漓尽致，却对行为结果及其反作用说明得不够。例如，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，反之，则会消退和终止。这种状况心理学中称为“强化”。这是为什么？它有什么理论依据？行为科学家对此进行了研究，并由此而建立了行为改造型激励理论，这一理论帮助管理人员采取可操作的激励措施，因而受到欢迎。（2）当代行为改造型激励理论的代表人物是哈佛大学教授斯金纳。斯金纳认为人们作用于环境的结果，如果使他的需要满足，这种行为的频率就会增加，这就称为强化刺激。凡能增强反应强度的刺激物，即称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。（3）斯金纳认为：运用“强化”以改造行为一般有四种方式，这四种方式可以单独使用，也可以结合使用，分别是：①正强化。用某种有吸引力的结果，在企业管理中称为奖酬。②负强化。预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，使职工避免不符合要求的行为以免发生令人不愉快的事件。③自然消退。取消正强化，对职工的某种行为不予理睬，以表示对该行为某种程度的否定。④惩罚。以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评。降职、罚款、开除等来创造一种令人不快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。（4）综上所述，行为改造型激励理论与内容型、过程型激励理论并不矛盾，而是在二者的基础上加以运用。所以有的理论家把它称为
ABC公式，A表示产生行为的前因；B指行为本身；C是行为的后果。这一概括，表达了行为的前因后果，前因是产生动机的内在因素、后果为导向目标的外在刺激，强化而形成激励。这一表述，大大增强了管理的可操作性。
15.1．“7S”模型对我国建立和健全激励机制的启示。答：“7S”模型是美国的两位教授在1981年设计出了简单明了而又十分有效的模型，认为全面地、系统地把握这个“7S”是企业成功的根本要素。所谓7S是指：战略是指一个企业如何获取和分配它有限资源的行动和计划。结构是指一个企业的组织方式。制度是指信息在内部传送的程序和形式。人员指企业内部整个人员的状况。作风Style指主要经理人员的行为方式，也包括企业的传统作风。技能Skill指主要人员和整个企业所特有的工作能力。最高目标指激动人心的，能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观。“7S”模型为我国建立有效的激励机制提供了思路。在我国企业建立和健全的激励机制，一般应遵循以下原则：（1）激励人们树立崇高的理想、坚定的信念，高昂的士气。（2）给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位。（3）激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，做更大的贡献。
（4）在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留、工资奖金有高有低。
15.2．试分析海尔OEC模式的内容与理论基础。答：OEC就是全方位对每天、每人、每事，进行清理、控制，它的核心是“日日清”。即：（1）企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺；（2）所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对照。（3）每天把工作结果与预定计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。纵横交错，动静结合的控制管理构成了“OEC”模式，从而使企业做到“总账不漏项、事事有人管、人人都管理、管事凭效果。管人凭考核、问题要纠偏、结果要兑现”。有人认为OEC与国外的无缺陷管理即事故、缺陷、废品为零的活动相仿，殊不知无缺陷活动是被雇佣员工对企业所做的承诺，并不是员工的自觉行为，而OEC则是通过一丝不苟的坚持和强化规章制度的权威性，把模式化为全体员工的自觉行动。OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。期望理论强调通过提高员工对实现组织目标重要性与可能性的认识来增强激发力量，并将工作绩效与奖酬挂钩，通过情感调整M为正值，感情增长。期望强化；综合激励理论强调工作任务本身的激励，认为这是一个不受外界因素干扰的独立变量，只要激起员工热爱本职工作，则即使外部环境影响任务完成，或是任务完成之后得不到期望的结果，员工仍能保持较高的士气，如若任务完成得好，任务结果令人满意，则综合激励力量迭加起来，可使员工士气高昂，所有这些，在OEC模式中均有所体现。
16.1．组织设计的原则。
16.2．试论述如何做到组织结构合理化。
16.3．组织不仅具有物质性，还具有心理性，那么，如何实现组织心理的和谐化 17.1．试论述一下组织变革的主要步骤。
17.2．结合宝钢，说明现代管理与传统管理的重大差别。
17.3．试分析一下我国大中型企业组织发展的思路。
18.1.试述组织文化的功能。
16.1．组织设计的原则。答：组织结构的设计原则有：（4）目标原则。任何组织都有其特定的发展目标。组织结构的设计或调整都是以实现该目标为前提的。先确定组织发展的战略方向、战略发展阶段及其每个阶段的发展任务等方向性前提，才能勾画出有效的结构的基本模式。（5）集权与分权结合的原则。集权是组织的决策权相对集中于高层管理层。倾向
于集权则有利集中统一指挥，提高绩效，机构精干，减少管理费用；但会使领导者直接控制面缩小，增加管理层次，不利于沟通和激励。分权则恰恰相反，它使直接控制面增大，减少管理层次，利于从环境需要出发，灵活高效地决策。当然，授权需将适当的权限授予有能力的人，使有关人员明确授权的内容和范围，并建立监督反馈机制。（6）责权利相结合的原则。管理基本原则是，一定的人对一定的工作完全负责。这基本上取决于责任、权限和利益三者的关系。（7）管理幅度和管理层次原则。管理者能够有效指挥和监督下属的数量被称为管理幅度。通常的管理幅度在7至9人之间。一个组织管理层次的多少，要受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比。在任何组织结构的设计时均要考虑管理幅度问题，选择适宜的规模及其相应的层次。
（8）稳定性与适应性结合原则。既要保证各方面工作正常运行，又要对内外部环境的变化做出正确反应，这要求组织结构设计时要兼顾稳定性与适应性。（9）执行与监督分开原则。在组织中，应分设执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、解决问题。（10）精简高效原则。精简而又高效，可以说是组织结构设计的基本要求。根据这一原则，要使组织成员达到能够保证需要的最少人数，人人有事做，事事有人管，充分发挥每个人的潜力，才可能改变许多组织中的弊端，以提高工作绩效。（11）信息的灵活沟通原则。从某种意义上说，灵活沟通是管理目标有效实现的前提。组织结构应保证信息沟通迅速准确，并满足组织成员的心理需要。为此，需确定合理的管理幅度，建立适合于组织结构的沟通网络。
16.2．试论述如何做到组织结构合理化。答：组织结构合理化需要做到下面四点：（1）组织目标设置的合理性。组织目标的设置应符合以下特征：①一致性，即目标与组织的地位、作用、分工及组织发展相一致；②协调性，即与个人目标、群体目标和部门目标有机结合；③适应性，与社会和经济发展状况及组织所处的特定环境相适应；④可行性，目标和设置应通过各种可行性分析，以确定其可行程度；③可操作性，即目标的设置应具有可实现的科学步骤、方案和程序；③认知度，通过大众参与目标的制定过程，提高组织成员对目标的认可和理解程度；①实现度，即一定时期内目标完成的程度，包括实现的质量、效率和数量。（2）管理幅度与管理层次设置的合理化。管理幅度是指管理者能够直接领导下属数目，管理层次则是因管理幅度的限制而将组织指挥系统划分的若干等级。管理幅度和管理层次分别决定了组织的横向结构和纵向结构，因此其合理与否在一定程度上决定并反映了组织结构的状态及合理性。其合理化的标志主要有：①权威的有效性；②监控的有效性；③沟通的灵敏度；④管理幅度与管理层次的平衡度。（3）权责体系设置的合理化。组织的权责体系主要是指由组织内部各级主管层层授权所组成的、使组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系。衡量其合理的指标有：①组织内权力结构的层次性和有序性，包括交叉权力的冲突程度；②组织授权行为的合理性；③责、权、利的一致性；④组织成员对授权和组织权威的认可度，及承担责任的相对程度2⑤权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。（4）组织结构的功能优化。组织的功能既反映组织结构的状况，同时又反作用于组织结构。因此，判断组织行为合理与否，必须分析组织在确认目标和最有效地完成目标方面是否功能良好。组织结构功能优化的程度可从这几个方面衡量：①正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、可行性及较大的认可度；②有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效率及成员满意度来衡量；③合理承担社会责任的能力，这是组织行为合理与否的一个重要标志。
16.3．组织不仅具有物质性，还具有心理性，那么，如何实现组织心理的和谐化答：组织不仅具有物质性，而且还具有心理性，是一种得到人们普遍承认的心理性组织。任何一种社会组织只有得到其组织成员共同一致的认可，才能形成一个有效发挥功能的整体。组织心理的和谐程度，就是组织成员心理要素的构成状态的总体特征。它包括：（1）组织成员的
认同感。组织成员的认同感是指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和。合理的组织结构能引导其成员正确地认识组织机构、地位。作用、使命、目标、特征、现状和前途，以及组织内外环境的相互关系和变化趋势。和谐的组织心理包括组织成员对其组织的使用采取共同态度，忠于组织的理想和宗旨，自觉适应组织发展的需要，在权利与义务、纪委与自由等问题上摆正个人与组织的关系，积极服从、服务于组织的共同事业。（2）组织成员的协同性。组织各群体功能的有效发挥、目标的真正实现都有赖于在总目标指导下的互相配合。随着现代化技术的发展和社会的进步。群体之间的依赖性大大增强，使协调工作有了更为重要的意义。真正群体及其成员如能达到较大的协同性，树立全局观念，克服个人主义和小团体意识，就可以实现有效合作。（3）组织成员的参与意识。参与意识的强弱与组织目标及组织成员自我实现的效果有很大的关系。在合理化的组织中，由于广泛实行民主管理，所有组织成员能够合理分享信息。权力和工作成果。员工因此更加主动地关心组织，具有强烈的参与意识。。（4）人际关系的和谐程度。所谓和谐的人际关系是指组织成员之间彼此认识协调、情感和谐、行为合作等基本特征的人际相容性。这是组织心理合理性的重要标志。组织成员彼此认识协调，才能互相平等。顾全大局、求同存异，从而使认识上的公与私、正与误的矛盾得以解决；情感和谐是由共同活动的满意而产生的同化过程，它使组织成员互帮互补、激发前进；另外，社会分工越细，合作的重要性就越强，协调合作既是组织心理和谐性的标志，又是影响组织效能的重要因素。
17.1．试论述一下组织变革的主要步骤。答：组织变革的主要步骤一般有：（1）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性。（2）诊断问题，提出明确的目标。（3）进行具体分析，确定变革内容。（4）分析变革的限制条件。（5）正确地选择变革的策略和步调。①变革的策略。根据下级参与变革的程度分为命令式、参与式和分权式等三种策略。按变革解决问题的广度可分为计划变革和改良变革。③变革的步调。变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种：A突破式是指领导用最大势决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。其优点是可以短时间内解决重要问题；缺点是可能因时间仓促等因素的影响，考虑不周，执行过粗，致使部分员工士气低落，增加变革的阻力。B渐进式是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革目标。此步调所遇的自然阻力小，易于接受，但容易将变革持久化，结果每一阶段的变革成效不大。（6）制定具体的变革计划。在确定变革策略和步调之后，要将策略具体化，并且不能忽视变革计划中的各种配套因素。配套因素的变革也是影响变革的重要一环，否则，变革仅是一厢情愿，脱离实际。（7）实施变革计划。①实施变革计划要恰当地选择发起变革的时间和范围。②充分认识变革阻力，并力求化解矛盾。（8）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。在实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指示信息。如果没有达到预期的阶段性效果，应马上采取纠偏或凋整标准等积极措施，直到出现满意结果为止。
17.2．结合宝钢，说明现代管理与传统管理的重大差别。答：以宝钢为例来说明现代管理与传统管理的重大差别：（1）管理模式形成的基础不同。现代管理是建立在现代环境和现代技术以及与之相适应的现代管理理论和公司法律制度的基础上；传统管理特别是原苏联模式是建立在封闭环境和陈旧技术及与之相适应的传统的乃至古典的管理理论基础上。（2）管理目标不同。现代管理以高效率、高效益、高质量、低消耗为目标，并确保其实现；传统管理在这些方面实际上要低若干档次，实质上强调国家指令性计划的完成和超额完成。
（3）管理职能结构不同。①现代企业不能办社会。这却成为我国目前多数企业长期想解决而解决不了的沉重负担。③现代管理发挥自身优势，有所不为，才有所为；传统管理是尽量搞全，万事不求人。③现代管理职能清晰，责权明确，以作业管理职能为界，与此有关
的交基层承担，无直接关系的交上层管理，主要管理及经营大权集中到公司总部；而传统管理则上下职能混淆不清、责权不配套。④在现代管理中，上层职能管理实行集中原则，并形成母一子公司系统体系，做到政出一门，以期高效地为基层服务，使指挥。控制与服务三者相互协调；传统管理则机构臃肿、互相牵制、政出多门、不成系统，基层管理形不成管理层次，甚至在管理上成为上层的附属，成为单纯的执行者，而且经常要为L层服务。⑤在现代管理中，基层管理重心下移到作业管理层上，将基层领导权分别委让给作业工长，使其甚至让车间职工来共同承担全车间管理工作，让现场问题尽量在现场得以解决，并通过成套制度强化基层管理；传统管理的中层管理者往往责多权少，现场问题要靠远离现场的人来指挥解决。（4）部门结构及干部配备不同。在现代管理中，部门按系统原则设置，不仅数量少而且形成相对独立系统，部门（部、处、科）原则上不设副职，因而做到令出一人，提高效率；传统管理则副职众多、职能重叠，协调工作量大，办事效率低。（5）管理规范化程度不同。现代管理少数例外性工作外，对所有常规性工作都做到程序化、标准化、规范化；而传统管理则是偏于随机性和随意性的管理，人治多于法治。总结并研究我国企业组织变革，特别是管理模式更新的经验，不仅具有重大的实践意义，而且具有重要的理论意义；不仅可佐证组织行为的有关理论，而且还可以丰富和发展组织行为理论。 17.3．试分析一下我国大中型企业组织发展的思路。答：企业组织的变革与发展，实质上就是从一种组织形态向另一种组织形态的过渡。企业的组织变革与发展必然要与此相适应，由此，会呈现出如下趋势：（1）组织结构形式的多样化。随着现代企业制度的健全和完善，以及多种经营形式的发展，我国大中型企业组织结构基本雷同的模式已经被突破，正向形式多样化的方向发展。（2）企业管理的战略化与企业发展的国际化。企业加强战略管理是改革开放这一新形势的必然要求。首先，改革产生了日益激烈竞争，迫使企业要努力去提高自身的竞争实力，谋划竞争战略，在竞争中求生存。图发展。其次，改革使我国生产力得到很快的发展，需求结构在静态和动态上均起了巨大变化，迫使企业提高自己对市场的预测力，加快产品开发的步伐。第三，国际竞争的日益激烈以及世界性的新技术革命的发展使现代企业的战略环境发生一系列巨大变化。企业能否形成强有力的战略管理能力还有赖于其自身的努力。为此，在加强战略管理的过程中要注意：①要从以个人为主的战略管理转向以组织为主的战略管理；②要从被动式、反应式的战略管理转向积极主动的、预见式战略管理；③要从战略管理的需要出发，突出管理的重要职能：④广泛沟通，减少战略执行的阻力。（3）组织职能经营化和组织发展社会化。企业为了应付复杂多变的外部环境，强化经营管理职能是一项基本的组织对策。企业组织职能经营化的过程可归纳如下：首先，销售部门独立出来，第二步，随着销售部门业务的拓展，市场调研、广告宣传与今后服务等业务也越来越经常化和专业化，需设专门人员从事这些工作。第三步，着眼于短期产品推销的销售职能与着眼于长期产品和市场开发的营销职能逐渐分化，要求在组织形式上设置专门人员负责协调这两方面工作。第四步，组织全面经营化。（4）组织发展规模趋于小型化。世界各国在展开竞争的过程中，对中小企业的兴趣和重视与日俱增。小企业表现出大企业所不具有的竞争优势：投资少，工作效率高，成员创造性强，易开发出短、平、快产品，适应性强，灵活性好c尤其是高科技专业化式的小型企业，由于其独到的技术诀窍，具有长期独立生存的能力。（5）组织运作的高效化和民主化。管理工作的效率通常是指完成某项活动的产出与投人之比。高效化就是要使投人减少而产出增加。从我国目前企业状况来看，达到高效化的基本对策就是把多余的人精简下来，但精简人员和机构并非是实现管理工作高效化的惟一途径，它还需要其他手段相配合。采用现代化办公设备，实行标准化作业，通过取消或合井等工作，工作单位的结构式调整。在强调管理工作高效化的同时，企业管理民主化也是不容忽视的一个重要方面。
18.1. 试述组织文化的功能。答：（1）组织文化的积极作用：①目标导向功能。使组织中的个体目标与整体目标一致。②凝聚功能。使组织成员团结在一起，形成强大的力量。③激励功能。以组织文化作为组织的精神目标和支柱，激励全体成员的自信自强，团结进取。④创新功能。组织文化注重营造适当的环境，以赋予其成员超越和创新的动机，提高创新素质，引导创新行为。⑤约束功能。通过文化优势创建出一种为其成员共同接受井自觉遵守的价值观体系，即一些非正式的约定俗成的群体规范和价值观念。⑥效率功能。组织文化一方面通过增强组织成员的个体活力来提高组织整体活力，另一方面对组织内部管理体制提出挑战，以开放型的体制代替传统的僵硬封闭管理，来提高组织效率。综上所述，组织文化有助于提高组织效能，增强组织成员行为的一致性和一贯性。（2）组织文化的消极作用。当组织文化的核心价值观得到强烈而广泛的认同，这种组织文化就是强文化。它在组织内部形成一种很强的行为控制氛围，组织成员对于组织的目标和立场有着高度一致的看法。这种目标的一致性导致了凝聚力、忠诚感和一贯性。因此，这种强文化还会产生这样的后果：①阻碍组织的变革。当组织处于动态的环境中，组织的共同价值观与其现行需要不相符时，组织文化很可能就成为组织变革的障碍。②削弱个体优势。在这种强文化的压力下，新成员往往会放弃个性而服从组织文化。组织文化通常会削弱不同背景的人带来组织中的独特优势，而这些优势又往往可能是组织在未来发展时所必须的。③组织合并的障碍。在组织合并时，管理者如果忽略了两个不同类型的组织文化的差异，这将给合并后的组织带来一系列的麻烦，甚至会导致合并的失败。