国际化采购管理的一般流程
不同类型的企业的国际化采购流程存在一定的差异，但大体过程如下:
1．收集相关数据
企业一旦推行全球采购战略，需要有完备的市场信息和数据作为其决策的依据，否则将很难在全球范围内作出正确的采购决策。这些数据和信息来源比较广泛，有的来自于公司本身，有的来源于专业机构，有的来源于供应商，主要内容应包括以下几点：
(1)公司进行全球采购的历史数据（如果曾经有）；
(2)目前公司实际需要的采购量；
(3)未来一段时间公司计划（或预测）的采购量，全球采购面临较长的提前期（一般为3～4个月），因而准确的市场预测是进行全球采购的前提；
(4)目前公司已有的供应商、相互合作情况和其他特点；
(5)目前公司潜在的供应商及相关情况；
(6)目前整个供应商的市场环境和未来的发展趋势，对不同的行业应当定期进行必要的市场分析（可从有关专业机构处获得）；
(7)采购产品（或服务）的规格说明和技术要求，这关系到采购质量；
(8)采购货款的外币选择、支付交易情况；
(9)目前公司执行的采购合同期限；
(10)各供应商的采购提前期和在途运输时间；
(11)采购总成本，主要包括供应商提供产品的报价、货物运输价格和保险成本、货物装卸和驳运成本、资金的时间成本、关税和增值税等附加成本。
上述这些数据能够有助于企业制订适当的采购计划，选择合适的供应商，确定最佳的采购成本。
2．评价采购决策
传统的采购评价方式主要集中在对供应商的产品报价单进行简单的比较，这种方法在单一区域的供应市场进行采购时比较适用。当在两个不同区域的供应市场上进行采购时，这种方法将不能提供准确的结果。正因为如此，我们需要对相关的数据资料、供应商和采购成本进行系统分析。
3．数据资料分析
数据资料分析主要是对原始数据资料进行提炼和整理，使之能够符合统一的比较标准。包括以下步骤：
(1)根据目前各供应商的产品报价，按照现时的外汇兑换比率进行转换，并考虑关税和增值税等成本。
(2)检查是否存在明显的成本差异。如果差距明显，则需要重新审核一下各项步骤，看是否出现遗漏或错误；如果差距不是十分明显，则需要通过供应商分析和采购成本比较分析来确定。
(3)经初步删选后，剔除掉一些明显不合适的供应商，然后对剩下的供应商（包括现有的和潜在的）进行较详细的供应商分析和采购成本分析。
(4)初步设定采购物料（产品或服务）的目标成本或成本基准，以便于进行供应商选择和与
供应商的采购谈判。
4．供应商分析
对供应商进行分析，有助于系统了解供应商的现状和发展前景，保障稳定的资源供应。一般来讲，供应商分析主要考虑以下几大因素：
(1)供应商的技术水平。供应商在所处行业内是否具有一定的技术优势，有没有足够的技术能力去制造或供应所需的产品，有没有产品开发和创新改进的技术背景，能否独立进行产品的设计。
(2)供应商的生产能力。供应商有没有足够的生产能力满足需求，生产情况是否稳定，产品的制造和加工流程是否通畅，是否能够生产出缺陷尽可能少的产品，它主要涉及供应商的人力、物力等方面的因素。
(3)供应商的声誉和可靠性。具有良好市场声誉的供应商，能够给客户以稳定的印象，因而需要对供应商的市场声誉、经营稳定性及财务状况作比较详细的认识。
(4)供应商的售后服务。供应商是否具备进行售后服务的能力，目前的售后服务情况如何，市场对其售后服务的评价如何。供应商及时周到的售后服务能够使企业获得有效的技术和服务支持，增强企业的反应能力和竞争柔性。
(5)供应商的地理位置和地区特点。对制造厂商来说，供应商的地理位置将直接影响到产品的采购价格和送货周期，大多数制造厂商都期望供应商距离自己近些，以便于能够进行准时化的采购和配送。即使是在厂商紧急缺货时，也可以快速送货到位。
(6)供应商的其他因素。另外还需要考虑供应商的市场信用状况、人力资源情况和公司发展前景等，是否可以与供应商进行互惠经营，供应商是否愿意为采购方建立库存、进行多批次小批量的送货服务等准则。
5．采购成本分析
对采购成本的分析主要是确定最佳的成本基准，需要结合供应商的产品报价、相关的运输成本、关税和增值税等附加成本，从而计算出到各供应商地点进行采购的总成本。
国际化采购能够使企业获得优良的采购质量和较低的采购价格，但对大多数企业来讲，仍然希望能够在本地采购。这主要跟国际化采购的特点相关，对供应商的情况不够了解，采购提前期较长，不确定的因素较多，且手续繁琐，需花费大量的时间、物力和精力。相对而言，企业比较了解本地供应商，采购提前期相对较短。因而，在这种情况下，企业有必要对本地采购和国际化采购进行比较分析，以便采取最佳的选择决策。总体上来讲，是进行本地采购，还是进行国际化采购，主要是从公司的发展战略和采购物流的市场价格这两方面来考虑的。一般而言，根据企业的实际需要，某些物料在本地采购，某些物料进行国际化采购。例如，公司对某些核心部件的质量要求较高，本地供应商并不能满足其要求，因而需要寻求国外供应商；某些零部件的国外市场价格非常便宜，也可以考虑进行国际化采购；公司想与国外某家供应商结成战略同盟关系，考虑到未来双方的合作因素，有必要进行国际化采购。
6．供应商选择决策
国际采购供应商与国内供应商选择步骤与评价方法基本相同。国际采购中供应商与采购企业由于所处国籍、地域差异大，而导致不能获得充分的评价信息，因而对供应商的生产能力进行评价有一定的困难。评价信息的两个主要来源是采购者的经验和对供应商的实地考察。如果没有对供应商进行实地考察，采购者可以通过向供应方索取以下几方面信息以判断其生产能力：①过去几年及当前大客户名单；②款项支付过程；③相应银行的信息；④设备清单；⑤在质量协会中的成员资格；⑥其他基本商业情况，如经营业务的时间长短、销售情况、资产情况、产品线及所有权问题。
7．进行采购合同谈判
企业全面实施全球采购战略，必须与供应商进行沟通和谈判。在此阶段，需要投入足够的人力和精力来制订、组织、安排与供应商就采购目标、运输配送、货款支付等条款进行谈判，以期为己争取最大的利益，获得供应商的配合。特别注意的是，与海外供应商谈判需要考虑到所在国法律、文化风俗习惯的差异，并且需要对合同执行过程中可能出现的风险因素明确责任。
8．持续改进和评估
持续改进和评估的主要目的是进一步降低采购成本，提高采购质量，维持与供应商良好的合作关系。可以从以下几方面加以考虑：
(1)使采购标准不断合理化。当企业采购一种新的原材料或零部件时，通常需要制定一个合理的产品采购标准（包括对采购产品的技术要求、价格要求、服务要求等）。一般情况下，采购方只能先从供应商那里获得该产品的数据资料和性能说明，而这些数据资料或性能说明不一定能够完全满足采购方的要求，这就要求双方通过谈判和协商，共同制定和设定一套评估和选择标准。该项标准一旦确认，将直接决定该项产品的成本结构和技术参数，只有在市场情况发生改变时，才能得到修正或改进的机会。
(2)加强供应商过程分析。成本结构改善的另一途径是供应商过程分析，即分析供应商生产制造过程的各个环节，主要包括供应商采用的生产技术、原材料的消耗和劳动力资源的使用等方面的信息，进而考察供应商的资源利用情况和可能的利润空间。在不同供应商之间寻找其生产情况和资源利用过程中的共同点，如果存在共同的资源利用，则需要调查供应商资源的获得情况以及与供应商的协作情况。如果存在潜在的协作或更好的资源利用的机会，则需要重新设计供应商的供应链流程，并分析这种重新设计后的流程能够给供应商带来何种程度的成本降低或利润上升。如果实际操作可行，则需要与供应商协调谈判，重新改进标准参数，使之逐渐趋向合理化。这种对供应商生产过程的分析，有利于与供应商结成战略同盟关系，从而为双方创造更多的收益。
国际化采购管理的一般流程
不同类型的企业的国际化采购流程存在一定的差异，但大体过程如下:
1．收集相关数据
企业一旦推行全球采购战略，需要有完备的市场信息和数据作为其决策的依据，否则将很难在全球范围内作出正确的采购决策。这些数据和信息来源比较广泛，有的来自于公司本身，有的来源于专业机构，有的来源于供应商，主要内容应包括以下几点：
(1)公司进行全球采购的历史数据（如果曾经有）；
(2)目前公司实际需要的采购量；
(3)未来一段时间公司计划（或预测）的采购量，全球采购面临较长的提前期（一般为3～4个月），因而准确的市场预测是进行全球采购的前提；
(4)目前公司已有的供应商、相互合作情况和其他特点；
(5)目前公司潜在的供应商及相关情况；
(6)目前整个供应商的市场环境和未来的发展趋势，对不同的行业应当定期进行必要的市场分析（可从有关专业机构处获得）；
(7)采购产品（或服务）的规格说明和技术要求，这关系到采购质量；
(8)采购货款的外币选择、支付交易情况；
(9)目前公司执行的采购合同期限；
(10)各供应商的采购提前期和在途运输时间；
(11)采购总成本，主要包括供应商提供产品的报价、货物运输价格和保险成本、货物装卸和驳运成本、资金的时间成本、关税和增值税等附加成本。
上述这些数据能够有助于企业制订适当的采购计划，选择合适的供应商，确定最佳的采购成本。
2．评价采购决策
传统的采购评价方式主要集中在对供应商的产品报价单进行简单的比较，这种方法在单一区域的供应市场进行采购时比较适用。当在两个不同区域的供应市场上进行采购时，这种方法将不能提供准确的结果。正因为如此，我们需要对相关的数据资料、供应商和采购成本进行系统分析。
3．数据资料分析
数据资料分析主要是对原始数据资料进行提炼和整理，使之能够符合统一的比较标准。包括以下步骤：
(1)根据目前各供应商的产品报价，按照现时的外汇兑换比率进行转换，并考虑关税和增值税等成本。
(2)检查是否存在明显的成本差异。如果差距明显，则需要重新审核一下各项步骤，看是否出现遗漏或错误；如果差距不是十分明显，则需要通过供应商分析和采购成本比较分析来确定。
(3)经初步删选后，剔除掉一些明显不合适的供应商，然后对剩下的供应商（包括现有的和潜在的）进行较详细的供应商分析和采购成本分析。
(4)初步设定采购物料（产品或服务）的目标成本或成本基准，以便于进行供应商选择和与
供应商的采购谈判。
4．供应商分析
对供应商进行分析，有助于系统了解供应商的现状和发展前景，保障稳定的资源供应。一般来讲，供应商分析主要考虑以下几大因素：
(1)供应商的技术水平。供应商在所处行业内是否具有一定的技术优势，有没有足够的技术能力去制造或供应所需的产品，有没有产品开发和创新改进的技术背景，能否独立进行产品的设计。
(2)供应商的生产能力。供应商有没有足够的生产能力满足需求，生产情况是否稳定，产品的制造和加工流程是否通畅，是否能够生产出缺陷尽可能少的产品，它主要涉及供应商的人力、物力等方面的因素。
(3)供应商的声誉和可靠性。具有良好市场声誉的供应商，能够给客户以稳定的印象，因而需要对供应商的市场声誉、经营稳定性及财务状况作比较详细的认识。
(4)供应商的售后服务。供应商是否具备进行售后服务的能力，目前的售后服务情况如何，市场对其售后服务的评价如何。供应商及时周到的售后服务能够使企业获得有效的技术和服务支持，增强企业的反应能力和竞争柔性。
(5)供应商的地理位置和地区特点。对制造厂商来说，供应商的地理位置将直接影响到产品的采购价格和送货周期，大多数制造厂商都期望供应商距离自己近些，以便于能够进行准时化的采购和配送。即使是在厂商紧急缺货时，也可以快速送货到位。
(6)供应商的其他因素。另外还需要考虑供应商的市场信用状况、人力资源情况和公司发展前景等，是否可以与供应商进行互惠经营，供应商是否愿意为采购方建立库存、进行多批次小批量的送货服务等准则。
5．采购成本分析
对采购成本的分析主要是确定最佳的成本基准，需要结合供应商的产品报价、相关的运输成本、关税和增值税等附加成本，从而计算出到各供应商地点进行采购的总成本。
国际化采购能够使企业获得优良的采购质量和较低的采购价格，但对大多数企业来讲，仍然希望能够在本地采购。这主要跟国际化采购的特点相关，对供应商的情况不够了解，采购提前期较长，不确定的因素较多，且手续繁琐，需花费大量的时间、物力和精力。相对而言，企业比较了解本地供应商，采购提前期相对较短。因而，在这种情况下，企业有必要对本地采购和国际化采购进行比较分析，以便采取最佳的选择决策。总体上来讲，是进行本地采购，还是进行国际化采购，主要是从公司的发展战略和采购物流的市场价格这两方面来考虑的。一般而言，根据企业的实际需要，某些物料在本地采购，某些物料进行国际化采购。例如，公司对某些核心部件的质量要求较高，本地供应商并不能满足其要求，因而需要寻求国外供应商；某些零部件的国外市场价格非常便宜，也可以考虑进行国际化采购；公司想与国外某家供应商结成战略同盟关系，考虑到未来双方的合作因素，有必要进行国际化采购。
6．供应商选择决策
国际采购供应商与国内供应商选择步骤与评价方法基本相同。国际采购中供应商与采购企业由于所处国籍、地域差异大，而导致不能获得充分的评价信息，因而对供应商的生产能力进行评价有一定的困难。评价信息的两个主要来源是采购者的经验和对供应商的实地考察。如果没有对供应商进行实地考察，采购者可以通过向供应方索取以下几方面信息以判断其生产能力：①过去几年及当前大客户名单；②款项支付过程；③相应银行的信息；④设备清单；⑤在质量协会中的成员资格；⑥其他基本商业情况，如经营业务的时间长短、销售情况、资产情况、产品线及所有权问题。
7．进行采购合同谈判
企业全面实施全球采购战略，必须与供应商进行沟通和谈判。在此阶段，需要投入足够的人力和精力来制订、组织、安排与供应商就采购目标、运输配送、货款支付等条款进行谈判，以期为己争取最大的利益，获得供应商的配合。特别注意的是，与海外供应商谈判需要考虑到所在国法律、文化风俗习惯的差异，并且需要对合同执行过程中可能出现的风险因素明确责任。
8．持续改进和评估
持续改进和评估的主要目的是进一步降低采购成本，提高采购质量，维持与供应商良好的合作关系。可以从以下几方面加以考虑：
(1)使采购标准不断合理化。当企业采购一种新的原材料或零部件时，通常需要制定一个合理的产品采购标准（包括对采购产品的技术要求、价格要求、服务要求等）。一般情况下，采购方只能先从供应商那里获得该产品的数据资料和性能说明，而这些数据资料或性能说明不一定能够完全满足采购方的要求，这就要求双方通过谈判和协商，共同制定和设定一套评估和选择标准。该项标准一旦确认，将直接决定该项产品的成本结构和技术参数，只有在市场情况发生改变时，才能得到修正或改进的机会。
(2)加强供应商过程分析。成本结构改善的另一途径是供应商过程分析，即分析供应商生产制造过程的各个环节，主要包括供应商采用的生产技术、原材料的消耗和劳动力资源的使用等方面的信息，进而考察供应商的资源利用情况和可能的利润空间。在不同供应商之间寻找其生产情况和资源利用过程中的共同点，如果存在共同的资源利用，则需要调查供应商资源的获得情况以及与供应商的协作情况。如果存在潜在的协作或更好的资源利用的机会，则需要重新设计供应商的供应链流程，并分析这种重新设计后的流程能够给供应商带来何种程度的成本降低或利润上升。如果实际操作可行，则需要与供应商协调谈判，重新改进标准参数，使之逐渐趋向合理化。这种对供应商生产过程的分析，有利于与供应商结成战略同盟关系，从而为双方创造更多的收益。