企業管理概論
第一編 企業及其管理總論
第一章 對企業的基本認識
第一节 企業的概念與類型
1. 企業
企業是指適應市場需要以獲取盈利，實行自主經營、自負盈虧，依法獨立享有民事權利並承擔民事責任的商品生產和經營組織。
2. 企業類型
①企業類型劃分
（1）生產資料所有制：公有制企業 、 非公有制企業
（2）企業所屬行業：農業企業 、 工業企業 、 商業企業
（3）企業主要經營資源：勞動密集型企業、資金密集型企業、
技術密集型企業、知識密集型企業
（4）企業規模：大型企業 、 中型企業 、 小型企業
（5）企業組織形式：簡單綜合型企業、簡單專業化企業、
多元專業化企業、跨行業綜合型企業
（6）市場類型【商品市場，金融市場，技術市場】：內向型企業、外向型企業、跨國公司
（7）企業運用總體技術：傳統技術企業 、 高新技術企業
②常見的企業類型
（1）外商投資企業
⊙中外合資經營企業：外國企業和其他經濟組織或個人，按照平等互利的原則，
同中國的企業或者其他經濟組織在中國境內共同投資舉辦
的企業。
優點：有利於雙方在生產經營中實現優勢互補。這是利用外資，
引進先進技術和管理經驗的一種重要
⊙中外合作經營企業：外國企業和其他經濟組織或個人，按照平等互利的原則，
同中國的企業或者其他經濟組織在中國境內共同舉辦的契
約式合營企業。
優點：組織形式靈活
⊙外商獨資經營企業：外國投資者（包括企業和其他經濟組織和或個人）以及華
僑和港澳同胞、臺灣同胞，經中國政府批准，在中國境內
租憑土地、獨立投資興辦的企業。
優點：有利於我們瞭解國際技術發展情況，增加我國經濟收入和
外匯收入，擴大國內就業。
（2）私營企業：企業資產屬於私人所有，雇工8人以上的營利性經濟組織。其經濟性質
屬於私有經濟，採取雇傭勞動制度。自主經營、自負盈虧。
個體企業：個體勞動者興辦，生產經營和管理主要依靠個體勞動者本人及其家庭成
員。
優點： 社會主義市場經濟的重要組成部分，對充分調動社會各個方面的積極性、
加快生產力發展有重要作用。
（3）高新技術企業：從業人員一中高級科技人員為主體，以研究開發新技術、新產品，
在某個新技術領域佔據領先地位為關鍵，通過佔有技術專利，特許
權，使之擴散到更多的生產部門和專業領域去獲取更高利潤的企
業。
優點：對於實現我國經濟結構的戰略性調整，加速傳統產業改造，增強我國企業的國際
競爭能力，推進現代化建設，具有十分重要的戰略意義。
（4）外向型企業:生產和經營面向國際市場，以國際市場為產品銷售的主要場所的企業。 跨國企業：實現了完全的國際化經營，進行對外的直接投資，在多個國家設立
分支機搆或子公司，從而在全球範圍內捕捉市場機會，以最適宜的
方式在最適宜的地區進行生產、銷售或其他經營活動，實現全球性
的經營戰略目標的企業。
優點：充分利用國內國外倆種資源，倆個市場，加速我國現代化建設步
伐。積極參與並充分利用國際分工，節約社會勞動，加快我國經濟
發展，促進科學技術的雙向交流，不間斷地吸收世界最先進的技術，
使我國逐步躋身世界科技發展前列；廣泛利用國外資金、技術、自
然資源和人力資源，克服國內經濟發展瓶頸，同時利用就地生產與
銷售的便利條件，擴大出口貿易。
（5）協力廠商物流商（3PL ）：專門從事物流的仲介組織（物流商）按照合約的要求，在
指定時間期限內，為製造商提供部分或全部的物流服務經營
管理活動。
第四方物流商（4PL ）：通過集成商【核心】協調整個供應鏈範圍內的所以服務供應
商（協力廠商物流，資訊產業，合約物流等組織）之間的相
互關係，使其滿足滿足客戶和供應鏈合作夥伴的需求。
3. 企業系統結構及特徵 ①企業系統結構
（1）企業五要素: 產品、人、財、物、資訊
（2）企業生產經營流程： 物流、資金流、人事流、資訊流
②企業系統特徵
（1）大規模採用機器和機器體系進行生產，系統地將科學技術應用與生產。
（2）勞動分工精細，協作關係複雜、嚴密。
（3）生產過程具有高度的比例性和連續性。
（4）生產社會化程度高，有廣泛、密切的外部聯繫。
第二節 企業組織形式的多樣化
1. 企業組織形式的概念：企業財產及其社會化大生產的組織形態，它表明一個業
的財產構成、內部分工協作與外部社會經濟聯繫的方
式。
優點:關係到生產要素在企業內部和企業之間進行優化配置與
組合，對於增強企業活力，提高企業經濟效益，改進和
加強企業管理，均有全域性影響。
2. 企業組織形式的類型
①按財產構成劃分的企業組織形式
（1）個人業主制企業:由業主一個人出資興辦，並由業主自己直接經營，自負盈虧。業主
對企業債務有無限責任。
（2）合夥制企業：由倆個以上的個人共同出資，通過簽訂協定而聯合經營的企業。按
照協議，可以由其中一位合夥人負責經營，也可以由幾個合夥人或
全體合夥人共同經營。全體合夥人共用企業盈利，共擔企業虧損，
對企業債務負有無限連帶責任。
（3）公司制企業：由倆個以上的出資者共同投資、依法組建，以其全部法人財產自主
經營、自負盈虧的企業組織形式。
特點：有限責任、產權分離、法人
具體形式：⊙有限責任公司：有倆個以上股東共同出資，每個股東以其出資額為限對公
司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔
責任的企業法人。
⊙股份有限公司：註冊資本為等額股份構成，通過發行股票籌集資
本，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公
司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法
人。
優點：適應社會化大生產和市場經濟發展要求的常務，具有大規模籌資能力，
能迅速擴大企業生產經營規模，增強企業實力，推動整個國民經濟的
發展；有限責任制減輕了股東的投資風險，有利於資本集中，實現規
模經營；
②按企業內部分工協作劃分
（1）單廠型企業：由在生產技術上有密切聯繫的若干基本生產車間、一些輔助生產單位
和管理部門所構成的，實行全廠統一經營，統負盈虧的企業。
（2）總廠型企業：在裝配型行業中，以產品為物件，以裝配廠為中心，把一些擔負零部
件加工和工藝協作的工廠組織起來，由總廠統一經營、統一核算、統
一處理對外緊急聯繫。
（3）專業公司：同一行業中生產同類產品或同類零部件，或者從事同類工藝服務的工廠
聯合的公司。
③按企業外部社會聯繫方式劃分
（1）聯合公司：由若干個彼此存在一定生產技術經濟聯繫的不同行業或生產不同類產
品的工廠聯合組成的公司；綜合利用一種原料、生產出各種不同產品
的工廠註冊的聯合公司；主產品生產同輔助生產、附屬生產、副業生
產的工廠組成的聯合公司。
（2）企業聯合體：以大中型企業為依託，由若干具有獨立法人地位的、相互之間具有
一定經濟技術聯繫的企業，按照專業化協作和經濟合理的原則，自願
結合、以謀求共同發展而形成的相對穩定的經濟聯合組織。
（3）戰略聯盟：倆個或倆個以上的企業為了某些具有戰略性的目標，通過一定方式組
成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。
⊙後競爭戰略聯盟：產業內的垂直價值鏈關係，互動與合作程度都比較低，如製
造商與供應商結盟。
⊙競爭聯盟：存在市場競爭關係的企業之間彼此結盟，他們在某些方面聯合、
協作，同時在終極產品市場上又可能成為直接的競爭者。互動程
度較高，但是潛在的衝突也較大。
⊙非競爭聯盟：產業內非競爭企業之間結成的戰略夥伴關係。差異較大，企業間
互動水準較高。
⊙前競爭聯盟：一些分別處於不相關嫦娥內的企業聯盟，在一些特定的領域結成
聯盟。互動程度有限。
（4）虛擬企業：為了實現某種市場機會，依靠資訊技術和網路技術，將擁有實現該機會所
需資源的若干企業集結而成的一種網路化的動態合作經濟實體。
優越性：1. 提高企業競爭力；2. 更充分地利用各種勞動力資源；3. 在關鍵性的職能
方面，可以實現跨組織的協調；4. 降低管理費用。
過於依賴外包的缺點：1. 失去控制力；2. 降低組織的參與性；3. 降低員工的忠誠度。
3. 我國國有企業的公司制改造
（1）改造原因：1. 產權關係模糊；2. 投資主體單一；3. 企業資產呆滯；
4.政企職責不分；5. 經濟效益不佳。
（2）概念：現代企業制度是指企業法人財產制度為核心內容，以公司制為主要形式，以
產權清晰、職權明確、政企分開、管理科學為特徵的企業制度。
（3）優點：能有效實現出資者所有權與企業法人財產權的分離，有利於政企分離，又能大
規模籌集資金，分散國有資產的風險，有利於促使企業不斷改善經營管理，
提高資產運營效率。
4. 企業集團
（1）概念：作為一種經濟組織和企業組織形式，它是一個以少數幾個或一個大企業為
核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制和影響的企業為週
邊、通過各種不同的聯繫方式而結成的比較穩定和緊密的企業聯合體。
（2）特徵：1. 具備一個實力雄厚、對集團成員企業具有控制力和影響力的核心企業，
它有獨立資產，有法人地位，能統一規劃集團的投資活動
2.組織結構具有層次性，集團公司、子公司、參股企業、協作關聯企業
3.多管道影響和控制成員企業，以資產連接為主。
（3）類型：①產品輻射型：以名優產品為龍頭，以大型骨幹企業為核心，與相關的協
作配套企業、銷售企業和科研機構聯合所組成的企業集團。
②多元複合型：以有實力、有影響的大企業為核心，聯合相關的工業企業、
商業企業、金融企業和科研單位等，跨越多個行業和部門，
是經營領域比較廣的綜合性企業集團。
③項目成套型：以一種或幾種相近的工程項目為物件，把從事設備成套經
營活動的若干企業聯合的集團。
④經營服務型：以知名度較高的大型企業為核心，把生產經營活動存在聯
繫的科、工、商、貿等企業聯合起來，以相互提供市場訊息、
促進科技開發、擴大銷售和服務範圍為主要內容，彼此之間
緊密協作。
⑤出口導向型：面向國際市場，為了擴大出口，以外貿企業為核心，聯合
若干生產出口產品的企業而逐漸組建起來的企業集團。
（4）優點：是目前世界上最有生命力和競爭力、發展最快的一種企業組織形式。有利 于增強我國國有大中型企業的活力，提高企業經濟效益，對於加快建設社
會主義市場經濟體制，具有重要的意義。
第二章 企業管理的基本理論與一般方法
第一節 企業的二重性
1. 企業管理的產生：企業管理是生產力發展的結果，是調節人與勞動資料之間的關係以
及人與人之間關係的結果，並伴隨著生產力的發展和調節生產關係的
不斷地向前發展。
2. 企業管理的二重性
①含義：一方面，企業管理具有同社會化大生產和生產力相聯繫的自然屬性，表現為對協
作勞動進行指揮，執行著合理組織生產力的一般職能。這是由共同勞動
的社會化性質產生的，是組織協作勞動的必要條件和社會化大生產的普
遍要求，是一切社會化大生產所共有的。
一方面，企業管理又具有同生產關係和社會制度相聯繫的社會屬性，執行著維護
和鞏固生產關係的特殊職能。這是有共同勞動所採取的社會結合方式的
性質產生的，是維護社會關係和實現社會生產目的的手段，在不同的社
會經濟制度中，管理的社會屬性顯然存在本質區別。
②產生原因：（1）企業所管理的生產過程具有二重性。【生產力和生產關係】
（2）社會制度的生產過程具有二重性。
③學習企業管理二重性原理的意義：只有充分重視現代社會化生產和市場經濟所要求的科
學管理，充分重視我們民族自己的優良傳統，把學習、
繼承和創新結合起來，才能真正建立起具有中國特色的
社會主義企業管理科學體系，促進生產力的迅速發展。
第二節 企業管理的職能、任務和內容
1. 企業管理的職能
①計畫：（1）企業外部環境和內部條件的現狀及未來的變化趨勢，進行分析和預測。
（2）根據上述市場需要、企業內部條件的分析以及企業自身的利益，制定企業中
長期和近期的目標。
（3）擬訂實現目標的各種可行方案，通過綜合評價，選擇滿意方案，即進行決策。 （4）編制企業的綜合計畫（經營）和各項專業計畫（生產銷售），落實決策方案。
（5）檢查計畫執行情況，及時發現問題，採取措施予以解決。
②組織：（1）確定為了完成企業任務、目標而需要設置的各項具體管理職能。
（2）確定承擔這些管理業務和工作的各個管理層次、部門、崗位及其責任、職權，
搞好企業內部的縱向與橫向的分工。
（3）確定上下管理層次之間、左右管理部門之間的協調方式和控制手段，使整個
企業的各個組成部分步調一致地進行活動，提高企業管理的整體功能。
（4）配備和訓練管理人員。
（5）制定各項規章制度，包括管理部門和管理人員的績效評價與考核制度，以調
動職工積極性。
③人事：人員的選拔、使用、考核、獎懲和培養等一系列管理活動。
④指揮：企業各級領導人員行使的一種職能，這是企業各級領導人為了貫徹實施企業的計
畫，在自己的職權範圍內，通過下達指示、命令和任務，使員工在統一的目標下，各負其責，相互配合，完成各項任務
⑤控制：按照既定計劃和其他標準對企業的生產的經營活動進行監督、檢查，發現偏差，
採取糾正措施，使工作按原定計劃進行，或者改變和調整計畫，以大道預期目的的管理活動。
2. 企業管理的任務
①必須把經濟上取得成就放在首位。
②要使各項工作富有活力，並使員工取得成就。
（1）企業經營業績只有在市場競爭中才能實現的，而企業競爭力的強弱取決於企業
內部各項工作，是否富有活力。
（2）要想使各項工作富有活力，就要充分調動全體員工的積極性、主動性和創造性。 ③履行社會責任
3. 企業管理的內容
①不同層次的管理：（1）企業高層管理是企業管理體系中最重要的組成部分，處於統帥地位。
（2）企業中層管理是把高層管理和基層管理聯結起來的紐帶。一方面對
高層管理發揮參謀與助手的作用，另一方面對基層管理進行指導、
服務與監督。
（3）企業基層管理的對象是作業層。
②各項專業管理：（1）技術開發管理：這是企業搞好生產和市場行銷的技術保證和強大後盾。
（2）生 產 管 理：對企業日常生產活動的組織、計畫和控制等一系列管理
工作的總稱。
（3）物資供應管理：企業創造物質技術條件、保證企業生產經營正常運轉。
（4）市場行銷管理：企業在變化發展著的市場環境中，滿足顧客需要，實
現企業目標的商務活動過程。
（5）財 務 管 理：對企業資金的管理，在企業管理中佔有重要地位。
（6）人 事 管 理：企業不可缺少的一項基本的專業管理。
第三節 企業管理的方法論和一般方法
1. 企業管理的方法論
① 系統論觀點：整體性、相關性、目的性、環境適應性
② 資訊理論觀點：外部環境的資訊、企業內部的資訊
③ 控制論觀點：（1）擬定控制標準。【這是控制的依據】
（2）衡量實際成果。
（3）採取措施，糾正偏差。
2. 企業管理的一般方法
①行政方法：這是行政組織運用行政手段（命令、指示、規定等），按照行政隸屬關係來
執行管理職能，完成管理任務的一種方法。
②經濟方法：這是按照經濟規律的要求，運用經濟手段（價格、工資、利潤、利息、獎金
等）和經濟方式（經濟合同、經濟責任制等）來執行管理職能。
③法律方法：這是通過經濟立法和經濟司法，用經濟法規來管理企業的生產經營活動。 ④教育方法：這是運用思想政治工作的方法解決職工的思想認識問題，調動職工的積極
性。
第四節 企業管理理論的新發展
1. 企業管理理論的發展趨勢
①人本化： “文化人”、“網路人”、“學習人”
【“學習人”是人性的充分發揮和體現】
②整體化：體現管理理論在管理活動的空間維度上的擴展。
③戰略化：管理理論在港內活動的時間維度上的延伸。
④網路化：管理理論與現代資訊技術相結合的必然結果。
2. 企業管理前沿理論的整合
企業戰略管理 核心能力理論
隊 理
第二編 企業組織、文化與人力資源管理
第三章 企業組織結構與設計
第一節 公司制企業的法人治理結構
1. 法人治理結構的含義：根據企業經營管理的決策權、執行權、監督權彼此即分立、制
約又相互聯結、協調的原則，在企業高層組織設置權力機構、決
策機構、執行機構和監督機構，形成各自獨立、權責分明、相互
制衡、相互協調關係的一種企業領導制度。
2. 股東大會
①含義：一種定期或臨時舉行的由全體股東出席的會議，是一種非常設的由全體股東所組
成的公司制企業的最高權力機構。它是股東作為企業財產的所有者，對企業行使 財產管理權的組織。
②性質：（1）體現股東的意志。（2）公司制企業的最高權力機關。
③職權：（1）重要的人事的決定權
（2）重大事項決策權
（3）利潤分配權
（4）公司資本重大變動的處置權
3. 董事會
①含義：公司的經營決策機構。股東大會上選舉產生的由董事所組成的一個集體領導班
子。
②性質：股東財產受託經營的職能機關，是股東大會閉會期間的權力機構，確保股東資產
的保值和增值。
③職權：（1）召集股東並向股東大會做報告，執行股東大會的決議、決定。
（2）決定公司的戰略經營計畫，擬定投資方案，對公司經營活動進行全面而連
續的檢查評價。
（3）提出公司的利潤分配方案及彌補虧損方案。
（4）制定公司的財務預決算方案，及公司增減註冊資本和發行公司債券的方案。
（5）擬定公司的合併、分立、解散方案。
（6）聘任或解聘公司經理，根據經理提名，聘任或解聘公司副經理、財務負責
人，並決定他們的報酬。
（7）制定公司的基本管理制度。
4. 高層領導班子
①含義：以總經理為首的高層經理班子，是公司的執行機構，由總經理、副總經理、總會
計師、總工程師、總經濟師等高層經理人員組成。
②職權：（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。
（2）組織實施公司年度經營計畫和投資方案。
（3）擬定公司內部管理機構設置方案
（4）擬定公司的基本管理制度。
（5）制定公司的具體規章。
（6）提請聘任或解聘公司副經理、財務負責人。
（7）聘任或解聘除了應由董事會聘任或解聘以外的管理人員。
（8）公司章程或董事會授予的其他職權。
5. 監事會
①含義：對董事會和經理班子的行為進行經常性的監督，以防止他們從事違反法律和公
司章程的活動，損壞股東和公司的利益。
②職權：（1）檢查公司的財務。
（2）對董事、經理等管理人員在執行公司職務時有無違反法律、法規或者公
司章程的行為進行監督
（3）當董事和經理的行為損害公司利益時，有權予以糾正。
（4）提議召開臨時股東大會。
（5）公司章程規定的其他職權。
6. 經營管理者的激勵約束機制
①需求表現：（1）企業經營管理者和所有者的利益不相同，追求的目標不一致。
（2）企業經營管理者和所有者的資訊不對稱。
②內容
（1）報酬機制：年薪制、完善風險收入機制
（2）約束機制
⊙內部約束：企業所有者和經營管理者形成的相互約束關係和約束機制。
表現：公司章程約束、合同約束、組織機構約束
⊙外部約束：企業所有者和經營管理者之外信長的約束。
表現：法律約束、市場機制約束、社會約束
第二節 企業組織設計與組織結構的基本形式
1. 企業組織結構設計的原則
①任務目標原則：企業組織結構的設計必須以企業的戰略任務和經營目標為依據和出發點，
並以實現企業戰略任務和經營目標為最終目的。這一原則是企業組織結
構設計總的指導原則，指明了企業組織結構設置的出發點和歸宿。
②專業分工與協作原則：適當而明確的分工，並加強協調與配合。
③指揮統一原則：（1）實行首長負責制
（2）正確處理直線經理與職能經理的關係，實行直線參謀制。
（3）同一層次的領導班子中，必須明確主輔關係。
（4）防止越級指揮。
④有效管理幅度原則：主管人員直接指揮下級人員的恰當數量。
⑤責權利相結合的原則：企業中每一個職位或崗位上的職責、職權、經濟利益統一起來，
形成權責利相一致的關係。
⑥集權與分權相結合的原則：正確處理集權與分權，形成符合企業具體條件的平衡狀態。 ⑦穩定性和適應性相結合的原則
⑧精簡機構的原則：在保證完成企業任務、目標的前提下講精簡，同時加強人員培訓，保
持人員的幹練、程式、制度，及時廢除多餘或不適用的規則。
2. 組織設計的依據
①經營戰略：這是統領企業發展的長遠的、整體的方略，他是現代企業經營的主要標誌。
企業組織結構必須服從於經營戰略，並隨著經營戰略的變化而調整。
表現：（1）經營戰略決定了企業未來一定時期的經營業務狀況。
（2）企業戰略重點的改變，必然會引起組織的工作重點、各部門與各業務在
組織中重要程度改變，要求對各部門及各業務的關係做相應的調整。
②技術特點：技術的複雜程度和穩定性決定著組織的分工和專業化程度，進而決定著企業
部門的規模、構成、管理層次、幅度和人員的比例。
③企業規模：組織結構的規模和複雜程度是隨著企業規模的擴大而相應增長的。 ④外部環境
3. 企業組織結構的基本形式
①直線結構：最早、最簡單的企業組織形式。適合產品單一，工藝簡單，規模較小的企業。 特點：指揮和管理的職能，由企業的行政領導人執行，不設專門的職能管理部門。 優點：形式簡單，指揮統一，職責分明，決策迅速。
缺點：沒有專業的職能機構，對企業領導人的素質要求高。
②直線職能結構：以集權為主要特徵的組織結構，它是在直線結構的基礎上發展起來的。
適合中小型企業，以及產品和技術比較單一、市場需求比較穩定的企業。
特點：按集中統一原則設置直線行政領導者，又按分工管理的原則設置各級職
能機構或人員。
優點：分工嚴密，每個職能部門的職責容易明確規定；上下級之間的關係清楚，
易于保證集中統一指揮；每個部門實行專業分工，可以有較高的工作效
率；每個管理人員都固定的歸屬于一個職能機構，整個組織系統有較高
的穩定性。
缺點：各個職能部門之間由于分管的業務不同，考慮問題的出發點往往不一致，
矛盾較多，致使最高領導層的協調工作量大，容易陷入日常事物；橫向
協調差，企業對環境變化不能及時做出反應，組織系統的適應性不好；
各部門主管人員都是專業職能人員，僅熟悉自己範圍的業務工作，不利
於在企業內培養出全面的管理人才。
③事業部結構：以分權為基本特徵的組織結構。適合品種多樣化【斯隆模型】
特點：把企業的經營活動按產品加以劃分，成立各個經營單位，即事業部。每個
事業部在財政上向總公司負責，內部實現獨立核算、自負盈虧。每個事
業部都是一個利潤中心，並擁有相應的獨立經營的自主權。
優點：（1）按照“政策制定與行政管理分開”的原則，將較多的管理權力下放給
各事業部，即有利於企業的上層領導擺脫行政事物，成為堅強有力的
決策中心，又有利於各事業部充分發揮各自的積極性。
（2）即有較高的穩定性，又有較好的適應性，各個事業部都能靈活自主地
適應市場變化，做出相應的決策。
（3）易於建立衡量管理人員成績和效率的標準，便於考核。
（4）有利於培養全面的管理人才。
缺點：（1）用人多，費用高。
（2）出現本位主義，影響各事業部之間的協作。
④模擬分權結構：在事業部結構的基礎上發展起來的。
企業管理概論
第一編 企業及其管理總論
第一章 對企業的基本認識
第一节 企業的概念與類型
1. 企業
企業是指適應市場需要以獲取盈利，實行自主經營、自負盈虧，依法獨立享有民事權利並承擔民事責任的商品生產和經營組織。
2. 企業類型
①企業類型劃分
（1）生產資料所有制：公有制企業 、 非公有制企業
（2）企業所屬行業：農業企業 、 工業企業 、 商業企業
（3）企業主要經營資源：勞動密集型企業、資金密集型企業、
技術密集型企業、知識密集型企業
（4）企業規模：大型企業 、 中型企業 、 小型企業
（5）企業組織形式：簡單綜合型企業、簡單專業化企業、
多元專業化企業、跨行業綜合型企業
（6）市場類型【商品市場，金融市場，技術市場】：內向型企業、外向型企業、跨國公司
（7）企業運用總體技術：傳統技術企業 、 高新技術企業
②常見的企業類型
（1）外商投資企業
⊙中外合資經營企業：外國企業和其他經濟組織或個人，按照平等互利的原則，
同中國的企業或者其他經濟組織在中國境內共同投資舉辦
的企業。
優點：有利於雙方在生產經營中實現優勢互補。這是利用外資，
引進先進技術和管理經驗的一種重要
⊙中外合作經營企業：外國企業和其他經濟組織或個人，按照平等互利的原則，
同中國的企業或者其他經濟組織在中國境內共同舉辦的契
約式合營企業。
優點：組織形式靈活
⊙外商獨資經營企業：外國投資者（包括企業和其他經濟組織和或個人）以及華
僑和港澳同胞、臺灣同胞，經中國政府批准，在中國境內
租憑土地、獨立投資興辦的企業。
優點：有利於我們瞭解國際技術發展情況，增加我國經濟收入和
外匯收入，擴大國內就業。
（2）私營企業：企業資產屬於私人所有，雇工8人以上的營利性經濟組織。其經濟性質
屬於私有經濟，採取雇傭勞動制度。自主經營、自負盈虧。
個體企業：個體勞動者興辦，生產經營和管理主要依靠個體勞動者本人及其家庭成
員。
優點： 社會主義市場經濟的重要組成部分，對充分調動社會各個方面的積極性、
加快生產力發展有重要作用。
（3）高新技術企業：從業人員一中高級科技人員為主體，以研究開發新技術、新產品，
在某個新技術領域佔據領先地位為關鍵，通過佔有技術專利，特許
權，使之擴散到更多的生產部門和專業領域去獲取更高利潤的企
業。
優點：對於實現我國經濟結構的戰略性調整，加速傳統產業改造，增強我國企業的國際
競爭能力，推進現代化建設，具有十分重要的戰略意義。
（4）外向型企業:生產和經營面向國際市場，以國際市場為產品銷售的主要場所的企業。 跨國企業：實現了完全的國際化經營，進行對外的直接投資，在多個國家設立
分支機搆或子公司，從而在全球範圍內捕捉市場機會，以最適宜的
方式在最適宜的地區進行生產、銷售或其他經營活動，實現全球性
的經營戰略目標的企業。
優點：充分利用國內國外倆種資源，倆個市場，加速我國現代化建設步
伐。積極參與並充分利用國際分工，節約社會勞動，加快我國經濟
發展，促進科學技術的雙向交流，不間斷地吸收世界最先進的技術，
使我國逐步躋身世界科技發展前列；廣泛利用國外資金、技術、自
然資源和人力資源，克服國內經濟發展瓶頸，同時利用就地生產與
銷售的便利條件，擴大出口貿易。
（5）協力廠商物流商（3PL ）：專門從事物流的仲介組織（物流商）按照合約的要求，在
指定時間期限內，為製造商提供部分或全部的物流服務經營
管理活動。
第四方物流商（4PL ）：通過集成商【核心】協調整個供應鏈範圍內的所以服務供應
商（協力廠商物流，資訊產業，合約物流等組織）之間的相
互關係，使其滿足滿足客戶和供應鏈合作夥伴的需求。
3. 企業系統結構及特徵 ①企業系統結構
（1）企業五要素: 產品、人、財、物、資訊
（2）企業生產經營流程： 物流、資金流、人事流、資訊流
②企業系統特徵
（1）大規模採用機器和機器體系進行生產，系統地將科學技術應用與生產。
（2）勞動分工精細，協作關係複雜、嚴密。
（3）生產過程具有高度的比例性和連續性。
（4）生產社會化程度高，有廣泛、密切的外部聯繫。
第二節 企業組織形式的多樣化
1. 企業組織形式的概念：企業財產及其社會化大生產的組織形態，它表明一個業
的財產構成、內部分工協作與外部社會經濟聯繫的方
式。
優點:關係到生產要素在企業內部和企業之間進行優化配置與
組合，對於增強企業活力，提高企業經濟效益，改進和
加強企業管理，均有全域性影響。
2. 企業組織形式的類型
①按財產構成劃分的企業組織形式
（1）個人業主制企業:由業主一個人出資興辦，並由業主自己直接經營，自負盈虧。業主
對企業債務有無限責任。
（2）合夥制企業：由倆個以上的個人共同出資，通過簽訂協定而聯合經營的企業。按
照協議，可以由其中一位合夥人負責經營，也可以由幾個合夥人或
全體合夥人共同經營。全體合夥人共用企業盈利，共擔企業虧損，
對企業債務負有無限連帶責任。
（3）公司制企業：由倆個以上的出資者共同投資、依法組建，以其全部法人財產自主
經營、自負盈虧的企業組織形式。
特點：有限責任、產權分離、法人
具體形式：⊙有限責任公司：有倆個以上股東共同出資，每個股東以其出資額為限對公
司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔
責任的企業法人。
⊙股份有限公司：註冊資本為等額股份構成，通過發行股票籌集資
本，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公
司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法
人。
優點：適應社會化大生產和市場經濟發展要求的常務，具有大規模籌資能力，
能迅速擴大企業生產經營規模，增強企業實力，推動整個國民經濟的
發展；有限責任制減輕了股東的投資風險，有利於資本集中，實現規
模經營；
②按企業內部分工協作劃分
（1）單廠型企業：由在生產技術上有密切聯繫的若干基本生產車間、一些輔助生產單位
和管理部門所構成的，實行全廠統一經營，統負盈虧的企業。
（2）總廠型企業：在裝配型行業中，以產品為物件，以裝配廠為中心，把一些擔負零部
件加工和工藝協作的工廠組織起來，由總廠統一經營、統一核算、統
一處理對外緊急聯繫。
（3）專業公司：同一行業中生產同類產品或同類零部件，或者從事同類工藝服務的工廠
聯合的公司。
③按企業外部社會聯繫方式劃分
（1）聯合公司：由若干個彼此存在一定生產技術經濟聯繫的不同行業或生產不同類產
品的工廠聯合組成的公司；綜合利用一種原料、生產出各種不同產品
的工廠註冊的聯合公司；主產品生產同輔助生產、附屬生產、副業生
產的工廠組成的聯合公司。
（2）企業聯合體：以大中型企業為依託，由若干具有獨立法人地位的、相互之間具有
一定經濟技術聯繫的企業，按照專業化協作和經濟合理的原則，自願
結合、以謀求共同發展而形成的相對穩定的經濟聯合組織。
（3）戰略聯盟：倆個或倆個以上的企業為了某些具有戰略性的目標，通過一定方式組
成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。
⊙後競爭戰略聯盟：產業內的垂直價值鏈關係，互動與合作程度都比較低，如製
造商與供應商結盟。
⊙競爭聯盟：存在市場競爭關係的企業之間彼此結盟，他們在某些方面聯合、
協作，同時在終極產品市場上又可能成為直接的競爭者。互動程
度較高，但是潛在的衝突也較大。
⊙非競爭聯盟：產業內非競爭企業之間結成的戰略夥伴關係。差異較大，企業間
互動水準較高。
⊙前競爭聯盟：一些分別處於不相關嫦娥內的企業聯盟，在一些特定的領域結成
聯盟。互動程度有限。
（4）虛擬企業：為了實現某種市場機會，依靠資訊技術和網路技術，將擁有實現該機會所
需資源的若干企業集結而成的一種網路化的動態合作經濟實體。
優越性：1. 提高企業競爭力；2. 更充分地利用各種勞動力資源；3. 在關鍵性的職能
方面，可以實現跨組織的協調；4. 降低管理費用。
過於依賴外包的缺點：1. 失去控制力；2. 降低組織的參與性；3. 降低員工的忠誠度。
3. 我國國有企業的公司制改造
（1）改造原因：1. 產權關係模糊；2. 投資主體單一；3. 企業資產呆滯；
4.政企職責不分；5. 經濟效益不佳。
（2）概念：現代企業制度是指企業法人財產制度為核心內容，以公司制為主要形式，以
產權清晰、職權明確、政企分開、管理科學為特徵的企業制度。
（3）優點：能有效實現出資者所有權與企業法人財產權的分離，有利於政企分離，又能大
規模籌集資金，分散國有資產的風險，有利於促使企業不斷改善經營管理，
提高資產運營效率。
4. 企業集團
（1）概念：作為一種經濟組織和企業組織形式，它是一個以少數幾個或一個大企業為
核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制和影響的企業為週
邊、通過各種不同的聯繫方式而結成的比較穩定和緊密的企業聯合體。
（2）特徵：1. 具備一個實力雄厚、對集團成員企業具有控制力和影響力的核心企業，
它有獨立資產，有法人地位，能統一規劃集團的投資活動
2.組織結構具有層次性，集團公司、子公司、參股企業、協作關聯企業
3.多管道影響和控制成員企業，以資產連接為主。
（3）類型：①產品輻射型：以名優產品為龍頭，以大型骨幹企業為核心，與相關的協
作配套企業、銷售企業和科研機構聯合所組成的企業集團。
②多元複合型：以有實力、有影響的大企業為核心，聯合相關的工業企業、
商業企業、金融企業和科研單位等，跨越多個行業和部門，
是經營領域比較廣的綜合性企業集團。
③項目成套型：以一種或幾種相近的工程項目為物件，把從事設備成套經
營活動的若干企業聯合的集團。
④經營服務型：以知名度較高的大型企業為核心，把生產經營活動存在聯
繫的科、工、商、貿等企業聯合起來，以相互提供市場訊息、
促進科技開發、擴大銷售和服務範圍為主要內容，彼此之間
緊密協作。
⑤出口導向型：面向國際市場，為了擴大出口，以外貿企業為核心，聯合
若干生產出口產品的企業而逐漸組建起來的企業集團。
（4）優點：是目前世界上最有生命力和競爭力、發展最快的一種企業組織形式。有利 于增強我國國有大中型企業的活力，提高企業經濟效益，對於加快建設社
會主義市場經濟體制，具有重要的意義。
第二章 企業管理的基本理論與一般方法
第一節 企業的二重性
1. 企業管理的產生：企業管理是生產力發展的結果，是調節人與勞動資料之間的關係以
及人與人之間關係的結果，並伴隨著生產力的發展和調節生產關係的
不斷地向前發展。
2. 企業管理的二重性
①含義：一方面，企業管理具有同社會化大生產和生產力相聯繫的自然屬性，表現為對協
作勞動進行指揮，執行著合理組織生產力的一般職能。這是由共同勞動
的社會化性質產生的，是組織協作勞動的必要條件和社會化大生產的普
遍要求，是一切社會化大生產所共有的。
一方面，企業管理又具有同生產關係和社會制度相聯繫的社會屬性，執行著維護
和鞏固生產關係的特殊職能。這是有共同勞動所採取的社會結合方式的
性質產生的，是維護社會關係和實現社會生產目的的手段，在不同的社
會經濟制度中，管理的社會屬性顯然存在本質區別。
②產生原因：（1）企業所管理的生產過程具有二重性。【生產力和生產關係】
（2）社會制度的生產過程具有二重性。
③學習企業管理二重性原理的意義：只有充分重視現代社會化生產和市場經濟所要求的科
學管理，充分重視我們民族自己的優良傳統，把學習、
繼承和創新結合起來，才能真正建立起具有中國特色的
社會主義企業管理科學體系，促進生產力的迅速發展。
第二節 企業管理的職能、任務和內容
1. 企業管理的職能
①計畫：（1）企業外部環境和內部條件的現狀及未來的變化趨勢，進行分析和預測。
（2）根據上述市場需要、企業內部條件的分析以及企業自身的利益，制定企業中
長期和近期的目標。
（3）擬訂實現目標的各種可行方案，通過綜合評價，選擇滿意方案，即進行決策。 （4）編制企業的綜合計畫（經營）和各項專業計畫（生產銷售），落實決策方案。
（5）檢查計畫執行情況，及時發現問題，採取措施予以解決。
②組織：（1）確定為了完成企業任務、目標而需要設置的各項具體管理職能。
（2）確定承擔這些管理業務和工作的各個管理層次、部門、崗位及其責任、職權，
搞好企業內部的縱向與橫向的分工。
（3）確定上下管理層次之間、左右管理部門之間的協調方式和控制手段，使整個
企業的各個組成部分步調一致地進行活動，提高企業管理的整體功能。
（4）配備和訓練管理人員。
（5）制定各項規章制度，包括管理部門和管理人員的績效評價與考核制度，以調
動職工積極性。
③人事：人員的選拔、使用、考核、獎懲和培養等一系列管理活動。
④指揮：企業各級領導人員行使的一種職能，這是企業各級領導人為了貫徹實施企業的計
畫，在自己的職權範圍內，通過下達指示、命令和任務，使員工在統一的目標下，各負其責，相互配合，完成各項任務
⑤控制：按照既定計劃和其他標準對企業的生產的經營活動進行監督、檢查，發現偏差，
採取糾正措施，使工作按原定計劃進行，或者改變和調整計畫，以大道預期目的的管理活動。
2. 企業管理的任務
①必須把經濟上取得成就放在首位。
②要使各項工作富有活力，並使員工取得成就。
（1）企業經營業績只有在市場競爭中才能實現的，而企業競爭力的強弱取決於企業
內部各項工作，是否富有活力。
（2）要想使各項工作富有活力，就要充分調動全體員工的積極性、主動性和創造性。 ③履行社會責任
3. 企業管理的內容
①不同層次的管理：（1）企業高層管理是企業管理體系中最重要的組成部分，處於統帥地位。
（2）企業中層管理是把高層管理和基層管理聯結起來的紐帶。一方面對
高層管理發揮參謀與助手的作用，另一方面對基層管理進行指導、
服務與監督。
（3）企業基層管理的對象是作業層。
②各項專業管理：（1）技術開發管理：這是企業搞好生產和市場行銷的技術保證和強大後盾。
（2）生 產 管 理：對企業日常生產活動的組織、計畫和控制等一系列管理
工作的總稱。
（3）物資供應管理：企業創造物質技術條件、保證企業生產經營正常運轉。
（4）市場行銷管理：企業在變化發展著的市場環境中，滿足顧客需要，實
現企業目標的商務活動過程。
（5）財 務 管 理：對企業資金的管理，在企業管理中佔有重要地位。
（6）人 事 管 理：企業不可缺少的一項基本的專業管理。
第三節 企業管理的方法論和一般方法
1. 企業管理的方法論
① 系統論觀點：整體性、相關性、目的性、環境適應性
② 資訊理論觀點：外部環境的資訊、企業內部的資訊
③ 控制論觀點：（1）擬定控制標準。【這是控制的依據】
（2）衡量實際成果。
（3）採取措施，糾正偏差。
2. 企業管理的一般方法
①行政方法：這是行政組織運用行政手段（命令、指示、規定等），按照行政隸屬關係來
執行管理職能，完成管理任務的一種方法。
②經濟方法：這是按照經濟規律的要求，運用經濟手段（價格、工資、利潤、利息、獎金
等）和經濟方式（經濟合同、經濟責任制等）來執行管理職能。
③法律方法：這是通過經濟立法和經濟司法，用經濟法規來管理企業的生產經營活動。 ④教育方法：這是運用思想政治工作的方法解決職工的思想認識問題，調動職工的積極
性。
第四節 企業管理理論的新發展
1. 企業管理理論的發展趨勢
①人本化： “文化人”、“網路人”、“學習人”
【“學習人”是人性的充分發揮和體現】
②整體化：體現管理理論在管理活動的空間維度上的擴展。
③戰略化：管理理論在港內活動的時間維度上的延伸。
④網路化：管理理論與現代資訊技術相結合的必然結果。
2. 企業管理前沿理論的整合
企業戰略管理 核心能力理論
隊 理
第二編 企業組織、文化與人力資源管理
第三章 企業組織結構與設計
第一節 公司制企業的法人治理結構
1. 法人治理結構的含義：根據企業經營管理的決策權、執行權、監督權彼此即分立、制
約又相互聯結、協調的原則，在企業高層組織設置權力機構、決
策機構、執行機構和監督機構，形成各自獨立、權責分明、相互
制衡、相互協調關係的一種企業領導制度。
2. 股東大會
①含義：一種定期或臨時舉行的由全體股東出席的會議，是一種非常設的由全體股東所組
成的公司制企業的最高權力機構。它是股東作為企業財產的所有者，對企業行使 財產管理權的組織。
②性質：（1）體現股東的意志。（2）公司制企業的最高權力機關。
③職權：（1）重要的人事的決定權
（2）重大事項決策權
（3）利潤分配權
（4）公司資本重大變動的處置權
3. 董事會
①含義：公司的經營決策機構。股東大會上選舉產生的由董事所組成的一個集體領導班
子。
②性質：股東財產受託經營的職能機關，是股東大會閉會期間的權力機構，確保股東資產
的保值和增值。
③職權：（1）召集股東並向股東大會做報告，執行股東大會的決議、決定。
（2）決定公司的戰略經營計畫，擬定投資方案，對公司經營活動進行全面而連
續的檢查評價。
（3）提出公司的利潤分配方案及彌補虧損方案。
（4）制定公司的財務預決算方案，及公司增減註冊資本和發行公司債券的方案。
（5）擬定公司的合併、分立、解散方案。
（6）聘任或解聘公司經理，根據經理提名，聘任或解聘公司副經理、財務負責
人，並決定他們的報酬。
（7）制定公司的基本管理制度。
4. 高層領導班子
①含義：以總經理為首的高層經理班子，是公司的執行機構，由總經理、副總經理、總會
計師、總工程師、總經濟師等高層經理人員組成。
②職權：（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。
（2）組織實施公司年度經營計畫和投資方案。
（3）擬定公司內部管理機構設置方案
（4）擬定公司的基本管理制度。
（5）制定公司的具體規章。
（6）提請聘任或解聘公司副經理、財務負責人。
（7）聘任或解聘除了應由董事會聘任或解聘以外的管理人員。
（8）公司章程或董事會授予的其他職權。
5. 監事會
①含義：對董事會和經理班子的行為進行經常性的監督，以防止他們從事違反法律和公
司章程的活動，損壞股東和公司的利益。
②職權：（1）檢查公司的財務。
（2）對董事、經理等管理人員在執行公司職務時有無違反法律、法規或者公
司章程的行為進行監督
（3）當董事和經理的行為損害公司利益時，有權予以糾正。
（4）提議召開臨時股東大會。
（5）公司章程規定的其他職權。
6. 經營管理者的激勵約束機制
①需求表現：（1）企業經營管理者和所有者的利益不相同，追求的目標不一致。
（2）企業經營管理者和所有者的資訊不對稱。
②內容
（1）報酬機制：年薪制、完善風險收入機制
（2）約束機制
⊙內部約束：企業所有者和經營管理者形成的相互約束關係和約束機制。
表現：公司章程約束、合同約束、組織機構約束
⊙外部約束：企業所有者和經營管理者之外信長的約束。
表現：法律約束、市場機制約束、社會約束
第二節 企業組織設計與組織結構的基本形式
1. 企業組織結構設計的原則
①任務目標原則：企業組織結構的設計必須以企業的戰略任務和經營目標為依據和出發點，
並以實現企業戰略任務和經營目標為最終目的。這一原則是企業組織結
構設計總的指導原則，指明了企業組織結構設置的出發點和歸宿。
②專業分工與協作原則：適當而明確的分工，並加強協調與配合。
③指揮統一原則：（1）實行首長負責制
（2）正確處理直線經理與職能經理的關係，實行直線參謀制。
（3）同一層次的領導班子中，必須明確主輔關係。
（4）防止越級指揮。
④有效管理幅度原則：主管人員直接指揮下級人員的恰當數量。
⑤責權利相結合的原則：企業中每一個職位或崗位上的職責、職權、經濟利益統一起來，
形成權責利相一致的關係。
⑥集權與分權相結合的原則：正確處理集權與分權，形成符合企業具體條件的平衡狀態。 ⑦穩定性和適應性相結合的原則
⑧精簡機構的原則：在保證完成企業任務、目標的前提下講精簡，同時加強人員培訓，保
持人員的幹練、程式、制度，及時廢除多餘或不適用的規則。
2. 組織設計的依據
①經營戰略：這是統領企業發展的長遠的、整體的方略，他是現代企業經營的主要標誌。
企業組織結構必須服從於經營戰略，並隨著經營戰略的變化而調整。
表現：（1）經營戰略決定了企業未來一定時期的經營業務狀況。
（2）企業戰略重點的改變，必然會引起組織的工作重點、各部門與各業務在
組織中重要程度改變，要求對各部門及各業務的關係做相應的調整。
②技術特點：技術的複雜程度和穩定性決定著組織的分工和專業化程度，進而決定著企業
部門的規模、構成、管理層次、幅度和人員的比例。
③企業規模：組織結構的規模和複雜程度是隨著企業規模的擴大而相應增長的。 ④外部環境
3. 企業組織結構的基本形式
①直線結構：最早、最簡單的企業組織形式。適合產品單一，工藝簡單，規模較小的企業。 特點：指揮和管理的職能，由企業的行政領導人執行，不設專門的職能管理部門。 優點：形式簡單，指揮統一，職責分明，決策迅速。
缺點：沒有專業的職能機構，對企業領導人的素質要求高。
②直線職能結構：以集權為主要特徵的組織結構，它是在直線結構的基礎上發展起來的。
適合中小型企業，以及產品和技術比較單一、市場需求比較穩定的企業。
特點：按集中統一原則設置直線行政領導者，又按分工管理的原則設置各級職
能機構或人員。
優點：分工嚴密，每個職能部門的職責容易明確規定；上下級之間的關係清楚，
易于保證集中統一指揮；每個部門實行專業分工，可以有較高的工作效
率；每個管理人員都固定的歸屬于一個職能機構，整個組織系統有較高
的穩定性。
缺點：各個職能部門之間由于分管的業務不同，考慮問題的出發點往往不一致，
矛盾較多，致使最高領導層的協調工作量大，容易陷入日常事物；橫向
協調差，企業對環境變化不能及時做出反應，組織系統的適應性不好；
各部門主管人員都是專業職能人員，僅熟悉自己範圍的業務工作，不利
於在企業內培養出全面的管理人才。
③事業部結構：以分權為基本特徵的組織結構。適合品種多樣化【斯隆模型】
特點：把企業的經營活動按產品加以劃分，成立各個經營單位，即事業部。每個
事業部在財政上向總公司負責，內部實現獨立核算、自負盈虧。每個事
業部都是一個利潤中心，並擁有相應的獨立經營的自主權。
優點：（1）按照“政策制定與行政管理分開”的原則，將較多的管理權力下放給
各事業部，即有利於企業的上層領導擺脫行政事物，成為堅強有力的
決策中心，又有利於各事業部充分發揮各自的積極性。
（2）即有較高的穩定性，又有較好的適應性，各個事業部都能靈活自主地
適應市場變化，做出相應的決策。
（3）易於建立衡量管理人員成績和效率的標準，便於考核。
（4）有利於培養全面的管理人才。
缺點：（1）用人多，費用高。
（2）出現本位主義，影響各事業部之間的協作。
④模擬分權結構：在事業部結構的基礎上發展起來的。