提高竞标能力 强化合约管理 狠抓成本控制
努力扩大市场经营规模 全面提升区域发展质量
提高竞标能力 强化合约管理 狠抓成本控制 努力扩大市场经营规模 全面提升区域发展质量 ——在XX 年华东地区商务经验学习交流会上的总结讲话
XX
（XX 年XX 月XX 日）
同志们：
为进一步将我公司在工程报价、预结算、成本控制及合约管理等商务管理工作推向更高水平，这一次我们利用三天时间，在华东发展本部对公司商务工作人员集中进行专业知识培训学习和经验交流，这是公司首次在异地举办的商务工作主题会。本次活动，主题明确，重点突出，专业性强，到会同志都是在商务工作各个方面的领军人物，大家日常工作都很忙，利用这难得的学习交流机会，一定能够达到相互学习，取长补短，共同提高的目的。
结合本次学习交流的重点，我主要强调以下几个方面的工作：
一、狠抓“两项工作”，提高商务管理水平
(一) 投标报价和结算工作直接决定工程项目的经济效益 投标报价是工程项目竞标和完工结算工作的关键。投标
报价过高，则可能因为超出“最高限价”而丢失中标的机会，报价过低，则可能低于“最低限价”而废标，或者即使我们中标，也可能会给企业带来亏损的风险。而且工程的投标报价环节，往往是竞争最激烈、最关键的环节，所以我们必须充分重视。
1、提高预结算人员业务水平。一方面我们将组织预结算工作人员的专业培训，邀请一些专家教授在企业内为预结算人员做专门的培训学习；另一方面我们积极鼓励预结算工作人员，采取“工作时学习积累知识和经验”与“工作外业余时间努力自学”相结合的方式，以达到提高业务水平。
2、强化预结算人员队伍建设。公司今年重新整合了报价结算中心，成立了预结算部，主要职能是负责建立公司投标报价和结算，有一些专业技能较强的骨干。工程项目上也有一批预结算人员，大多为“一专多能”型人才，近几年一大批青年学生的加入，实现了预结算人员队伍的年轻化。这些都是我们的优势。对于今后一个时期，预结算人员队伍建设，我们将更注重培养“既懂预算又懂技术，既能施工搞管理，又能营销跑市场”的新型人才，从目前的发展来看，我们的企业非常需要此类人才。
3、抓好投标报价和结算工作的精细管理。在集约化的基础上推行精细化管理，是我们今年各项工作的重点。“精心”是态度，“精细”是过程，“精品”是结果，承建的工程我们要
追求精品工程，项目部争做“精细管理示范项目部”，公司机关部门之间要开展精细管理评比活动，总之今年我们的各项工作都得做精做细。在我们以往的工作中，投标报价及预结算工作暴露出了一些缺点和不足，我们虽然做了大量工作，但由于工作不够精心，报价预算过程不够精细，直接导致了不良的结果发生，给我们的很多工作带来了影响。所以，在预结算及投标报价工作中，我们必须做到精细化，工程报价一定要坚持科学、合理、准确和精细的原则，工程标书一定要精益求精。避免瑕疵、纰漏出现。
(二) 合约管理工作是工程项目高效运作的关键
一是完善和坚持合同的评审、批核和备案制。一些单位还不能及时将工程合同、分包合同报公司总承包管理部备案，各区域公司及商务工作者要树立大局意识，严格履行合同签订的评审、审批和备案手续，及时将区域公司的工程合同、分包合同报公司备案。
二是加强合约管理的信息沟通。当前，公司在合约管理的信息沟通上还不够畅通，较严重地影响了公司合同报表的上报工作，给合同的管理造成了较大的影响，各单位、区域公司都要在公司的统一安排和部署下，加强系统内区域内市场信息的协调和沟通。
通过本次集中学习，就合约管理这一关键性工作，我们要做到以下“两个重视”：
一是要重视投标阶段的投标经验总结。成功有成功的经验值得总结，失败有失败的教训可以吸取，这是我们“从失败走向成功，从成功取得更大成功”的关键。在以往的合约管理及投标报价工作中，我们也注意总结了经验和教训，但做得还是不够深，不够到位。我想，通过学习培训和更多实践，在提高业务水平的同时，也能提高我们总结经验的能力。
二是要重视施工阶段的施工合同评估。从事现场施工的同志应该都知道，在施工过程中，投标时报的经济标部分的工程造价中“工、料、机”的定额，可能与市场价格存在一定的差异，这时我们就得坚持“市场定位，科学合理”的原则，对施工合同进行实际而科学的评估，以理顺实际施工与施工合同之间的关系。
二、强化“三个管理”，提高项目盈利能力
我们知道，建筑业已经进入了微利时代，工程项目的竞标压价相当厉害，竞争尤为激烈，工程项目的盈利空间变得很小。所以提高项目的盈利能力只有一个办法，那就是：在保证工程质量的前提下最大限度的控制成本，优化成本管理体系。
(一) 要强化工程项目的资金管理。
为提高项目盈利能力和控制成本，公司严格执行成本控制的总目标和盈亏指标，通过强力推行各项制度，如建立了材料的计划、采购制度和成本的控制机制等，进一步提升“五
集中”管理水平，全面实行资金收入和支付统一进入公司财务。
(二) 要强化工程项目的成本管理。
一是工程项目要狠抓过程管理的精细化。要在施工生产过程中消灭任何无用的活动，避免任何无用的努力，消除或减去无用的材料，注意节约，减少浪费。总之是消灭一切不能为筑造精品带来好处的所有活动和一切行为，力求改进技术和方法，合理运行成本管理体系，做到成本控制最优。二是工程项目要严格落实《工程项目责任状》中有关成本利润指标，把成本控制和成本结算贯穿于整个项目管理的过程。公司目前已经建立起了“干前预算——干中核算——干后结算”的成本控制体系，通过一年的良好运行，收效显著。
(三) 要强化工程项目的目标责任管理。
自总公司、工程局提出开展“两个消灭”工作以来，我们严格对照执行，对亏损额度大的工程项目，严格按照“四不放过”的原则进行管理，即：亏损原因未查清不放过，亏损责任未分清、亏损责任人未受到处罚不放过，亏损教训未总结不放过，未采取措施避免类似亏损发生的不放过，以确保提高项目的盈利能力。
三、学习“两大典型”，提高区域发展质量
自2003年以来，我们通过实施锲而不舍开拓市场，治理整顿夯实基础，规范管理提高效益，培育文化增强合力，以
人为本建设队伍，铸造精品树立品牌，目标管理壮大区域等战略，已经实现了企业的较快发展。合同额、营业额在2006年分别要突破12亿元和8亿元。目前我们已经形成了华东、中原、西南、山东、滨海新区及北京共六大区域市场，先后承接了成都芯片厂房工程、清华大学学生公寓工程、国家海关总署改扩建工程、苏州阳光新地工程、苏州工业园区文化水廊商业街工程、河南省军区326工程等十几项合同额超过3000万元的大型工程项目，且在2005年底我们彻底完成了偿还内债的指标。
通过几年的发展来看，几个区域市场，如华东发展本部、河南分公司和西南成都成芯项目对公司重大战略落实的很好，管理很有特色，成绩比较突出，为公司的发展做出了很大的贡献，是公司工程项目管理的典范。
(一) 华东发展本部，先进理念指导，励精图治结硕果。 华东发展本部，自2003年成立以来，坚持“外抓市场，内强管理，清债减负，重塑形象”的指导思想和“干好一项工程，创出一方信誉，广交一批朋友，树立一个形象”的经营理念，有效实施“站稳两区（苏州工业园区和苏州新区），进军市区，辐射周边（如上海及江苏其它地区）”这一经营战略，迎难而上，知难而进，统筹运作，强化管理，创新发展。经过几年的努力，先后为公司承接了阳光新地、文化水廊商业街等大型工程项目，目前已逐步形成了“站稳苏州，辐射周边，
抢占华东”的发展态势。华东发展本部三年时间走了“四步路”，即：起步发展之路，发展创新之路，低谷回升之路和做强做大之路。 2004年和2005年我们先后提出了“集约管理，力控成本”和“内强管理，外树形象”的管理思想，特别是在成本控制工作、工程招投标和集中结算工作等方面，做的相当有特色，这一点很值得我们大家学习。
华东发展本部已成为公司乃至工程局在华东地区的一个闪光的亮点。这也就是公司决定将2006年商务人员集中培训活动确定在这里举办的一个重要原因。他们的管理我们可用以下18个字进行总结：
1、清债务。2003年华东发展本部累计亏损高达数千万元，受诉案件几十起。他们主动与债权人联系，进行有理、有力、有节的谈判，取得债权人的理解和法院的信任，达成了多项和解的双赢协议，利用两年时间，基本收回全部债权，偿还了大量债务，诉讼官司大幅减少，实现了轻装上阵。
2、强公关。在清债务时，采取“走出去，请进来”的原则，积极与债权人联系，主动向法院提供有关材料，进行正面对接；在做市场时，广交朋友，答谢业主，讲诚信重信用，树立了与业主合作共赢的思想，并积极与政府、银行、税务等单位保持联系，取得信任。
3、闯市场。一是经过艰苦谈判，解决了长达七年的项目结算，使当时苏州知名烂尾楼——国际商城，既现在的阳光
新地工程全面复工；二是广揽信息，广交朋友，对接政府，对接业主，推介自己，树立形象，承揽多项创品牌的自营项目、合作共赢的联营项目和外企外资的承包项目；三是苏州第一高楼阳光新地工程和苏州市政府形象工程文化水廊商业街工程的承建，立了品牌树了形象。
4、精报价。大家应该都知道，工程量清单报价模式，与过去几十年来一直沿用的“定额加费用”计价办法相比，有着完全不同的内容。工程量清单报价均采用综合单价形式，综合单价中包含了工程直接费、工程间接费、利润和应上缴的各种税费等。工程量清单报价要求投标单位根据市场行情和自身实力报价，并逐渐推行最低投标中标法，从而打破了工程造价形成的单一性和垄断性，呈现出有高有低的多样性。与其他行业一样，建设工程的招投标，很大程度上应是工程单价的竞争，如仍采用以往单一的定额计价模式，竞争就没有优势，公司将加大在工程量清单报价方面的研究和学习培训，以提高市场竞争能力。
华东发展本部在此方面已经先行一步，有着比较成熟的经验，社会资源组装水平较强，独立开展投标报价和结算工作的能力较高。
5、重成本。华东发展本部较好地落实了公司“五集中”管理要求，实施办公数字信息化，工程预算、结算精细化，质量创优精品化，工程项目成本管理系统化，大大地降低了各
项管理费用，施工成本严格控制在预定指标范围内，从2005年开始基本消灭了亏损项目。
6、严管理。严格落实工程局《项目管理手册》，严格推行“责任制管理”，工程施工管理采取标价分离和分别核算的办法细分职责，规范现场管理，建岗立制，严肃工作纪律和施工生产管理规范。
(二) 成都成芯项目，高品质管理，树立西南中建品牌。 中芯国际成都成芯半导体制造有限公司八英寸芯片厂厂房工程，是我公司2005年在西南地区承接的一项综合性大型重点工程。工程总建筑面积11万平米，造价1.69亿元，工程主体由FBA11主厂房、OS5办公楼、CUB6A 动力厂房、CW5化学品库等十四个单体组成，涵盖了土建、钢结构、内外装和管线等所有项目。
总公司领导、总公司西南片区领导、工程局领导及四川省和成都市高新区领导等先后多次亲临该项目工程施工现场，对工程提出了很高的评价并给予了厚望。四川省的重点媒体《国防时报》“经济导刊”专版于4月20日以《实施品牌战略 精心打造成都“芯”——记中建XX 局XX 成都成芯半导体工程项目部》为题对该项目进行了特别报道。我公司于4月下旬，组织工程项目管理人员、施工生产一线骨干及公司机关部分部门负责人30余人，对该项目进行了现场观摩学习, 并在该项目上贯彻学习了工程局“四个管理办法”。
该工程项目因其甲方为中芯国际（上海）集团公司，属台资企业，与我公司已有多年的合作关系，具有优秀的企业文化和先进的管理理念，受此影响，成都成芯项目的管理，其特点主要有以下几点：
1、管理目标明确具体。工程项目坚持“量化管理”为主、中芯国际企业文化为辅的管理理念；坚持“保证质量，成本可控”的指导思想；坚持打造优质精品工程，夺取“芙蓉杯”、总公司CI 创优金奖和成都市“文明施工示范工地”荣誉的管理目标。
2、工作制度全面有效。项目部坚持每日早会制度，汇报工作进度，能做到分组追踪；坚持每周一必开工作例会；每周四召开安全工作例会，并与甲方进行工程追踪。
3、质保体系科学严密。项目部建立了以项目经理为首，项目技术部门牵头、生产部门实施、质量部门监督的质量保证体系，并以“三全”（全过程、全面、全员参加）“三段”（事前、事中和事后）“四循环”（计划、实施、检查、处臵）为质量管理的原则，制定了质量保证制度。
4、贯彻执行不折不扣。项目部始终坚持“问题不过夜”，即：每位员工必须做到“日事日毕，日事日清”。
5、工作作风诚信务实。项目部能做到以诚待人，高质量快速度的实现对业主的每一个承诺。这也是中芯国际集团与我公司多年合作的重要原因之一。
通过对成芯项目的观摩学习，前去的同志感触都很深，普遍认为，我们的工程项目管理，都应该向成芯项目学习，精细管理，以高标准、严要求，力推管理方式、管理模式和成本控制的突破性创新。
除华东发展本部和成都成芯项目外，河南分公司这两年的管理工作也有很大的提高和改进，特别是市场营销工作成绩喜人，包括3.5亿元左右的铁路警官学院标在内，目前还有一些大的项目现正在进行前期运作，中标的希望很大。
公司在年初的工作会上提出了“强化总部能力，扩大经营规模，深化精细管理，打造全新企业”的工作主线，目的就是要建立起以强化成本控制为龙头的合约商务体系，以项目策划为龙头的项目管理体系提高项目的盈利能力。今天各主管部室提纲性的给大家进行了工程局“四个管理办法”的讲解与演示，回去后我们各单位的商务经理和商务人员要认真学习“四个管理办法”，并正确地运用到实际工作中去，不得流于形式，这项工作是今年总公司和工程局的重点工作之一，工程局将对各号码公司进行了摸底检查，大家不要把这项工作停留在文字上，而要落实到具体的工作中去。
此次在苏州举办的商务工作学习交流会，上个月在成都开展的项目观摩学习推动会，下个月我们还将在郑州召开经营工作推动会，公司如此密集如此重视地举办这些活动，目的只有一个，那就是要通过观摩学习，通过经验交流，通过
推动鼓劲，力争全面完成XX 年各项指标，全面提升公司的各项管理工作水平。
谢谢大家！
XX 年XX 月XX 日
提高竞标能力 强化合约管理 狠抓成本控制
努力扩大市场经营规模 全面提升区域发展质量
提高竞标能力 强化合约管理 狠抓成本控制 努力扩大市场经营规模 全面提升区域发展质量 ——在XX 年华东地区商务经验学习交流会上的总结讲话
XX
（XX 年XX 月XX 日）
同志们：
为进一步将我公司在工程报价、预结算、成本控制及合约管理等商务管理工作推向更高水平，这一次我们利用三天时间，在华东发展本部对公司商务工作人员集中进行专业知识培训学习和经验交流，这是公司首次在异地举办的商务工作主题会。本次活动，主题明确，重点突出，专业性强，到会同志都是在商务工作各个方面的领军人物，大家日常工作都很忙，利用这难得的学习交流机会，一定能够达到相互学习，取长补短，共同提高的目的。
结合本次学习交流的重点，我主要强调以下几个方面的工作：
一、狠抓“两项工作”，提高商务管理水平
(一) 投标报价和结算工作直接决定工程项目的经济效益 投标报价是工程项目竞标和完工结算工作的关键。投标
报价过高，则可能因为超出“最高限价”而丢失中标的机会，报价过低，则可能低于“最低限价”而废标，或者即使我们中标，也可能会给企业带来亏损的风险。而且工程的投标报价环节，往往是竞争最激烈、最关键的环节，所以我们必须充分重视。
1、提高预结算人员业务水平。一方面我们将组织预结算工作人员的专业培训，邀请一些专家教授在企业内为预结算人员做专门的培训学习；另一方面我们积极鼓励预结算工作人员，采取“工作时学习积累知识和经验”与“工作外业余时间努力自学”相结合的方式，以达到提高业务水平。
2、强化预结算人员队伍建设。公司今年重新整合了报价结算中心，成立了预结算部，主要职能是负责建立公司投标报价和结算，有一些专业技能较强的骨干。工程项目上也有一批预结算人员，大多为“一专多能”型人才，近几年一大批青年学生的加入，实现了预结算人员队伍的年轻化。这些都是我们的优势。对于今后一个时期，预结算人员队伍建设，我们将更注重培养“既懂预算又懂技术，既能施工搞管理，又能营销跑市场”的新型人才，从目前的发展来看，我们的企业非常需要此类人才。
3、抓好投标报价和结算工作的精细管理。在集约化的基础上推行精细化管理，是我们今年各项工作的重点。“精心”是态度，“精细”是过程，“精品”是结果，承建的工程我们要
追求精品工程，项目部争做“精细管理示范项目部”，公司机关部门之间要开展精细管理评比活动，总之今年我们的各项工作都得做精做细。在我们以往的工作中，投标报价及预结算工作暴露出了一些缺点和不足，我们虽然做了大量工作，但由于工作不够精心，报价预算过程不够精细，直接导致了不良的结果发生，给我们的很多工作带来了影响。所以，在预结算及投标报价工作中，我们必须做到精细化，工程报价一定要坚持科学、合理、准确和精细的原则，工程标书一定要精益求精。避免瑕疵、纰漏出现。
(二) 合约管理工作是工程项目高效运作的关键
一是完善和坚持合同的评审、批核和备案制。一些单位还不能及时将工程合同、分包合同报公司总承包管理部备案，各区域公司及商务工作者要树立大局意识，严格履行合同签订的评审、审批和备案手续，及时将区域公司的工程合同、分包合同报公司备案。
二是加强合约管理的信息沟通。当前，公司在合约管理的信息沟通上还不够畅通，较严重地影响了公司合同报表的上报工作，给合同的管理造成了较大的影响，各单位、区域公司都要在公司的统一安排和部署下，加强系统内区域内市场信息的协调和沟通。
通过本次集中学习，就合约管理这一关键性工作，我们要做到以下“两个重视”：
一是要重视投标阶段的投标经验总结。成功有成功的经验值得总结，失败有失败的教训可以吸取，这是我们“从失败走向成功，从成功取得更大成功”的关键。在以往的合约管理及投标报价工作中，我们也注意总结了经验和教训，但做得还是不够深，不够到位。我想，通过学习培训和更多实践，在提高业务水平的同时，也能提高我们总结经验的能力。
二是要重视施工阶段的施工合同评估。从事现场施工的同志应该都知道，在施工过程中，投标时报的经济标部分的工程造价中“工、料、机”的定额，可能与市场价格存在一定的差异，这时我们就得坚持“市场定位，科学合理”的原则，对施工合同进行实际而科学的评估，以理顺实际施工与施工合同之间的关系。
二、强化“三个管理”，提高项目盈利能力
我们知道，建筑业已经进入了微利时代，工程项目的竞标压价相当厉害，竞争尤为激烈，工程项目的盈利空间变得很小。所以提高项目的盈利能力只有一个办法，那就是：在保证工程质量的前提下最大限度的控制成本，优化成本管理体系。
(一) 要强化工程项目的资金管理。
为提高项目盈利能力和控制成本，公司严格执行成本控制的总目标和盈亏指标，通过强力推行各项制度，如建立了材料的计划、采购制度和成本的控制机制等，进一步提升“五
集中”管理水平，全面实行资金收入和支付统一进入公司财务。
(二) 要强化工程项目的成本管理。
一是工程项目要狠抓过程管理的精细化。要在施工生产过程中消灭任何无用的活动，避免任何无用的努力，消除或减去无用的材料，注意节约，减少浪费。总之是消灭一切不能为筑造精品带来好处的所有活动和一切行为，力求改进技术和方法，合理运行成本管理体系，做到成本控制最优。二是工程项目要严格落实《工程项目责任状》中有关成本利润指标，把成本控制和成本结算贯穿于整个项目管理的过程。公司目前已经建立起了“干前预算——干中核算——干后结算”的成本控制体系，通过一年的良好运行，收效显著。
(三) 要强化工程项目的目标责任管理。
自总公司、工程局提出开展“两个消灭”工作以来，我们严格对照执行，对亏损额度大的工程项目，严格按照“四不放过”的原则进行管理，即：亏损原因未查清不放过，亏损责任未分清、亏损责任人未受到处罚不放过，亏损教训未总结不放过，未采取措施避免类似亏损发生的不放过，以确保提高项目的盈利能力。
三、学习“两大典型”，提高区域发展质量
自2003年以来，我们通过实施锲而不舍开拓市场，治理整顿夯实基础，规范管理提高效益，培育文化增强合力，以
人为本建设队伍，铸造精品树立品牌，目标管理壮大区域等战略，已经实现了企业的较快发展。合同额、营业额在2006年分别要突破12亿元和8亿元。目前我们已经形成了华东、中原、西南、山东、滨海新区及北京共六大区域市场，先后承接了成都芯片厂房工程、清华大学学生公寓工程、国家海关总署改扩建工程、苏州阳光新地工程、苏州工业园区文化水廊商业街工程、河南省军区326工程等十几项合同额超过3000万元的大型工程项目，且在2005年底我们彻底完成了偿还内债的指标。
通过几年的发展来看，几个区域市场，如华东发展本部、河南分公司和西南成都成芯项目对公司重大战略落实的很好，管理很有特色，成绩比较突出，为公司的发展做出了很大的贡献，是公司工程项目管理的典范。
(一) 华东发展本部，先进理念指导，励精图治结硕果。 华东发展本部，自2003年成立以来，坚持“外抓市场，内强管理，清债减负，重塑形象”的指导思想和“干好一项工程，创出一方信誉，广交一批朋友，树立一个形象”的经营理念，有效实施“站稳两区（苏州工业园区和苏州新区），进军市区，辐射周边（如上海及江苏其它地区）”这一经营战略，迎难而上，知难而进，统筹运作，强化管理，创新发展。经过几年的努力，先后为公司承接了阳光新地、文化水廊商业街等大型工程项目，目前已逐步形成了“站稳苏州，辐射周边，
抢占华东”的发展态势。华东发展本部三年时间走了“四步路”，即：起步发展之路，发展创新之路，低谷回升之路和做强做大之路。 2004年和2005年我们先后提出了“集约管理，力控成本”和“内强管理，外树形象”的管理思想，特别是在成本控制工作、工程招投标和集中结算工作等方面，做的相当有特色，这一点很值得我们大家学习。
华东发展本部已成为公司乃至工程局在华东地区的一个闪光的亮点。这也就是公司决定将2006年商务人员集中培训活动确定在这里举办的一个重要原因。他们的管理我们可用以下18个字进行总结：
1、清债务。2003年华东发展本部累计亏损高达数千万元，受诉案件几十起。他们主动与债权人联系，进行有理、有力、有节的谈判，取得债权人的理解和法院的信任，达成了多项和解的双赢协议，利用两年时间，基本收回全部债权，偿还了大量债务，诉讼官司大幅减少，实现了轻装上阵。
2、强公关。在清债务时，采取“走出去，请进来”的原则，积极与债权人联系，主动向法院提供有关材料，进行正面对接；在做市场时，广交朋友，答谢业主，讲诚信重信用，树立了与业主合作共赢的思想，并积极与政府、银行、税务等单位保持联系，取得信任。
3、闯市场。一是经过艰苦谈判，解决了长达七年的项目结算，使当时苏州知名烂尾楼——国际商城，既现在的阳光
新地工程全面复工；二是广揽信息，广交朋友，对接政府，对接业主，推介自己，树立形象，承揽多项创品牌的自营项目、合作共赢的联营项目和外企外资的承包项目；三是苏州第一高楼阳光新地工程和苏州市政府形象工程文化水廊商业街工程的承建，立了品牌树了形象。
4、精报价。大家应该都知道，工程量清单报价模式，与过去几十年来一直沿用的“定额加费用”计价办法相比，有着完全不同的内容。工程量清单报价均采用综合单价形式，综合单价中包含了工程直接费、工程间接费、利润和应上缴的各种税费等。工程量清单报价要求投标单位根据市场行情和自身实力报价，并逐渐推行最低投标中标法，从而打破了工程造价形成的单一性和垄断性，呈现出有高有低的多样性。与其他行业一样，建设工程的招投标，很大程度上应是工程单价的竞争，如仍采用以往单一的定额计价模式，竞争就没有优势，公司将加大在工程量清单报价方面的研究和学习培训，以提高市场竞争能力。
华东发展本部在此方面已经先行一步，有着比较成熟的经验，社会资源组装水平较强，独立开展投标报价和结算工作的能力较高。
5、重成本。华东发展本部较好地落实了公司“五集中”管理要求，实施办公数字信息化，工程预算、结算精细化，质量创优精品化，工程项目成本管理系统化，大大地降低了各
项管理费用，施工成本严格控制在预定指标范围内，从2005年开始基本消灭了亏损项目。
6、严管理。严格落实工程局《项目管理手册》，严格推行“责任制管理”，工程施工管理采取标价分离和分别核算的办法细分职责，规范现场管理，建岗立制，严肃工作纪律和施工生产管理规范。
(二) 成都成芯项目，高品质管理，树立西南中建品牌。 中芯国际成都成芯半导体制造有限公司八英寸芯片厂厂房工程，是我公司2005年在西南地区承接的一项综合性大型重点工程。工程总建筑面积11万平米，造价1.69亿元，工程主体由FBA11主厂房、OS5办公楼、CUB6A 动力厂房、CW5化学品库等十四个单体组成，涵盖了土建、钢结构、内外装和管线等所有项目。
总公司领导、总公司西南片区领导、工程局领导及四川省和成都市高新区领导等先后多次亲临该项目工程施工现场，对工程提出了很高的评价并给予了厚望。四川省的重点媒体《国防时报》“经济导刊”专版于4月20日以《实施品牌战略 精心打造成都“芯”——记中建XX 局XX 成都成芯半导体工程项目部》为题对该项目进行了特别报道。我公司于4月下旬，组织工程项目管理人员、施工生产一线骨干及公司机关部分部门负责人30余人，对该项目进行了现场观摩学习, 并在该项目上贯彻学习了工程局“四个管理办法”。
该工程项目因其甲方为中芯国际（上海）集团公司，属台资企业，与我公司已有多年的合作关系，具有优秀的企业文化和先进的管理理念，受此影响，成都成芯项目的管理，其特点主要有以下几点：
1、管理目标明确具体。工程项目坚持“量化管理”为主、中芯国际企业文化为辅的管理理念；坚持“保证质量，成本可控”的指导思想；坚持打造优质精品工程，夺取“芙蓉杯”、总公司CI 创优金奖和成都市“文明施工示范工地”荣誉的管理目标。
2、工作制度全面有效。项目部坚持每日早会制度，汇报工作进度，能做到分组追踪；坚持每周一必开工作例会；每周四召开安全工作例会，并与甲方进行工程追踪。
3、质保体系科学严密。项目部建立了以项目经理为首，项目技术部门牵头、生产部门实施、质量部门监督的质量保证体系，并以“三全”（全过程、全面、全员参加）“三段”（事前、事中和事后）“四循环”（计划、实施、检查、处臵）为质量管理的原则，制定了质量保证制度。
4、贯彻执行不折不扣。项目部始终坚持“问题不过夜”，即：每位员工必须做到“日事日毕，日事日清”。
5、工作作风诚信务实。项目部能做到以诚待人，高质量快速度的实现对业主的每一个承诺。这也是中芯国际集团与我公司多年合作的重要原因之一。
通过对成芯项目的观摩学习，前去的同志感触都很深，普遍认为，我们的工程项目管理，都应该向成芯项目学习，精细管理，以高标准、严要求，力推管理方式、管理模式和成本控制的突破性创新。
除华东发展本部和成都成芯项目外，河南分公司这两年的管理工作也有很大的提高和改进，特别是市场营销工作成绩喜人，包括3.5亿元左右的铁路警官学院标在内，目前还有一些大的项目现正在进行前期运作，中标的希望很大。
公司在年初的工作会上提出了“强化总部能力，扩大经营规模，深化精细管理，打造全新企业”的工作主线，目的就是要建立起以强化成本控制为龙头的合约商务体系，以项目策划为龙头的项目管理体系提高项目的盈利能力。今天各主管部室提纲性的给大家进行了工程局“四个管理办法”的讲解与演示，回去后我们各单位的商务经理和商务人员要认真学习“四个管理办法”，并正确地运用到实际工作中去，不得流于形式，这项工作是今年总公司和工程局的重点工作之一，工程局将对各号码公司进行了摸底检查，大家不要把这项工作停留在文字上，而要落实到具体的工作中去。
此次在苏州举办的商务工作学习交流会，上个月在成都开展的项目观摩学习推动会，下个月我们还将在郑州召开经营工作推动会，公司如此密集如此重视地举办这些活动，目的只有一个，那就是要通过观摩学习，通过经验交流，通过
推动鼓劲，力争全面完成XX 年各项指标，全面提升公司的各项管理工作水平。
谢谢大家！
XX 年XX 月XX 日