怎么样经营一个面包店？
经营一个事业其最终的目的是赚钱，而赚钱的手段不外乎开源和节流，开源就是拓展销售，节流就是杜绝浪费，使生产和销货成本都能在完善有规则的条件下健全的运作，这种完善有规则的运作有赖于良好的经营和管理。
经营与管理是一种专门的学问，近年来“经营”和“管理”在烘焙业掀起一阵热潮，业内竞相收集有关方面的知识，以适应社会经济变迁所带来的需要。“经营”和“管理”是一体两面，在一个生产事业营运过程中必须相辅相成而行，但是其中包含的枝枝节节不胜枚举，每一个环节都有其独特的规章与法则。
面包工业每家经营的方式不同，规模不同。经营面包业者除了大规模批发生产者外，百分之九十以上都是以门市销售为主。传统门市销售的面包业过去的生产方式都是将产品当天制作当天销售，此种经营方式在现代社会中常遇到的困境有：
●需要充足的人手，在一般已开发国家中从事面包生产的员工愈来愈缺乏，多数经营者面临最大的困难就是人工短缺。
●产品生产数量无法控制，常常形成货源不足或是生产过剩形成浪费。
●为使产品赶上销售尖峰，以及新鲜保持温热，员工必须起早工作，造成疲劳，对工作产生厌倦感。
●生产流程紧凑，稍遇临时障碍就产生瓶颈，使产品品质蒙受损害。
以上各种困境最为严重的为技术人工的缺乏和工作压力的沉重使正常的营业无法维持通顺。 冷藏面团（RetardDoughMethod）配合冻控发酵箱（RetardDoughConditioner）在今天颇能适合亚洲国家生产的需要，使用冷藏面团配合冻控发酵箱为规划生产的流程可以解决传统经营的大部分问题。不设中央工厂的个体门市销售以冷藏面团的方式经营，他们在传统生产设备方面增添了冻控发酵箱和冰箱，把生产流程的目标放在冻控发酵箱和冰箱的存货为目标，如此可减少过去传统生产方法的缺点，其最显著的优点有：
●技术人员上下班时间的宽容性大，没有时间上的压力。
●产品生产数量以冰箱冷藏最低存量为标准，每天销货视营业多寡随时从冰箱内的半成品提取，不会形成货源不足或生产过剩等缺憾。
●面团经冻控发酵箱移至烤炉烘焙的产品新鲜而又可口，每天随时供应高品质新鲜的热面包，具有与同业竞争最大的优势。
●生产流程顺畅，
全受生产时间表的控制，烤炉随时保持满载运行，避免能源浪费。
●工厂管理容易，人力可充分配合运用，有效率的管理是经营者获利的主要条件。
虽然用冰箱存货为生产目标的营运方式在20世纪70年代已经开始流行，但是用冻控发酵箱来辅助生产在台湾地区尚是近几年的事。
这种生产方式也许不适用于欧美国家，但在亚洲地区绝对是被肯定的，相信在不久的将来冻控发酵箱必定是面包店必备的主要设备。因为亚洲国家销售最多的产品除了主食面包如白面包（RoundTop）和三明治面包（PullmanBread）外，各种不同式样和口味的甜面包最为大宗，这种甜面包在包馅整形方面需要的人工最多，而且面包老化也快，贮存时间短暂，在食用时刚出炉的口味和4小时后的品质焕然不同。为了保持最佳的风味，供应热面包是面包店和消费者一致期望的心理。
一般的汉堡、热狗面包（Bun）和餐包（Rolls）采用冷冻面团的方式可以满足消费者的口感，但是甜面包的品质稍有差错马上会引起消费的拒购。根据多年加工的经验———甜面包以现做现烤品质最好，使用冷藏面团法生产甜面包最可行的方法是将面包的种类予以区分，凡是装饰的馅料在面包的外体或表面的，可以经整形后移入冷藏冰箱中贮存，隔日由冰箱内取出恢复至室温再经最后发酵后烤焙，这样面包的品质不会受到损害。至于馅料包在面团内部的，最好先将分割后的面团予以冷藏，次日烤焙前先从冰箱内把面团取出，直接做包馅的工作，然后进入最后发酵，再予烤焙。这种操作的方法从生产流程讲，并不受时间的影响，因为一般甜面包面团从冰箱内取出需给予15至20分钟的时间恢复至室温，如果冷藏面团从冰箱取出后立即包馅，在包馅过程中面团受到手掌的搓滚，可藉手掌的热度使面团很快恢复至室温，因此等全部包馅完成后，可以立即进入最后发酵室去发酵。对于有经验的技术人员来讲，包馅的时间与面团自行恢复至室温的时间应没有什么大的差异。
生产甜面包采用冻控发酵箱最大的便利是设备本身具有控温、控时的功能，在温度方面可根据面团整形完成进入冻控发酵箱后设定次日烤焙所需的时数，设备本身经过计算机程序可视面团在冻控发酵箱内时间的长短，自动将温度由－10℃升高到50℃的范围，依次日所定进炉的时
间，在机组本身内完成最后发酵的过程，省时、省工又可随时供应优良品质的新鲜面包。所以利用冻控发酵箱配合生产甜面包是未来门市面包店可获利的一种方法。 冻控发酵箱最有利的用途是供应早上第一批产品，因前一日经发酵成形后放置在冻控发酵箱内作最后发酵，其时间可由传统1小时延长至6到8个小时。产品进入内箱后，由计算机设定全程，由内部温度控管最后发酵的时间，待达到要求进炉的时间时，箱内的产品也同时完成了最后发酵及时进炉。第一批产品进炉后，冻控发酵箱的功能即改为最后发酵箱，可作一般的最后发酵箱使用，随即第二批产品可由冷藏箱中取出，再进入冻控发酵箱，开始了一天的工作。 使用冻控发酵箱和冷藏冰箱、冷冻冰箱，再加上流程排列的经验，可消除面包师做晚班的辛劳，面包师一样可和正常上班族一样，上午8时上班，下午5时下班。
使用冻控发酵箱来辅助面包生产时，比传统生产方式至少可省下三分之一的人力，而且工作时间节省一半以上，尤其以其现有设备和人力仍未达到生产的饱和点，必要时随时可从冷冻
或冷藏柜中取出已成形的半成品，烘烤销售，既方便又无工作上的压力。所以采用冻控设备与冷藏面团为目前一般门市面包店比较有利的经营方式。
2.安全库存，最低库存，最高库存之间区别
在库存管理中,企业会对库存量设一定的指标,一般包括最高库存量,最低库存量与安全库存.最低库存的企业能够生产运作的最小的库存,否则很容易出来停工待料的情况,而安全库存会比最低库存要高,低于安全库存,企业一般要向供应商进行订货.最高库存是最大的库存,因为库存占用资金,所以也要设定一个上限. 在供应链体系的前端供应与后端销售或服务之间存在着多级生产与供应环节，无论是组织生产还是采购、运输等都需要有一个时间间隔。所以在企业的物料供应方面，需要考虑一个生产、在途等的提前期。其中，还需要考虑到运输资源、天气、路况等外在影响因素，需要对企业具体的销售情况进行考虑。需要库存的因素可以被划分为两大类，一类是确定性的，比如采购提前期；一类是不确定的，比如天气、销售订单的不确定性等。而安全库存与最低库存的概念正是由此而生。
安全库存不等同于最低库存。为了保证库存处于安全范围内，而又不致产生过多的积压成本，可以设定最低库存、安全库存与最高库存。最低库存可理解为针对确定性的因素和不确定性的因素设定的库存，安全库存可理解为只针对于不确定性的因素设定的库存，最高库存可理解为针对积压成本而设置的库存点。这些概念在不同的软件系统中不一定完全采用相同的字眼，只要理解其本义进行应用就行了。
企业合作伙伴的信息共享与不安全因素关系问题。 我们曾向几位企业高级经理问了同样一个问题：“什么情况下你会对你的贸易伙伴产生信任，什么情况下你对信息共享没有怀疑呢？” 他们的答案出乎意料地一致：“从来没有、从来没有！”
信任和信息共享是供应链协同管理不可回避的话题和难题，下面，我们科学地应用管理流程中的三个重要组成部分：方针、流程、绩效（Policy，Process, Performance），从实质上与您一起探讨解决这一难题的途径。
贸易伙伴之间分享什么？
信任和信息共享是企业间建立合作伙伴关系面临的困境。但是，企业间如果却少信任和信息共享，提升供应链的效率就成为一句空话，快速高效的决策和供应链内部的协同运营都需要信任。然而，信息共享仍然存在着现实的、严重的风险。毕竟，并不是每个人都值得我们信赖的。
在虚拟企业和供应链全球化出现之前，解决这一问题并不困难。从传统的企业组织架构来说，“信任范围”界线相当明显。只要确保所有机密信息在您的企业内部的安全，一切问题也就迎刃而解了。
现在，“信任范围”的界线已不再如此清晰，它已经延伸到整个供应链。企业与企业之间的联系是如此紧密，任何事物都实现了网络化。更关键的是，随着越来越多的业务流程外包，我们必须与贸易伙伴共享“机密”信息。如果你们的产品关键部件是由其他企业负责设计，甚至你们的制造活动是由其他企业完成，如果其他经销商帮你们销售产品，又或者你们的呼叫中心也外包给其他公司，那么，毫无疑问，你将要与他们共享“机密”的客户信息、产品设计信息、IP和生产信息等。并且，缩短周转时间、降低库存水平、改善客户服务、加速产品更新，所有的竞争压力都促使企业与贸易伙伴进行更紧密地整合，共享更多的信息。 建立战略合作伙伴关系
战略合作伙伴关系和战术性商品买卖关系之间应该做出明显地区分。建立战略性合作伙伴关系需要花费时间和精力，并且只能选择少部分最适当的供应商建立这种关系。做得好，供应商就会成为企业资源的外部延伸。将要与合作伙伴共享哪些信息，收益又如何分配，以及如果违背了双方就相互利益和相互依赖关系所达成的谅解，又将会产生什么后果，所有这些都要达成一项系统的协议。另外，由于企业把传统的业务关系看作一种彼此对立的关系，所以要改变这种思想还需要花费大量的时间。
许多企业每季度都会举行一次商业评论活动，这次活动是企业间分享机密的战略信息的主要渠道，通常这样的活动都在严格的保密协议下进行。这种由企业高层人员参加的活动主要对未来市场动态、业务模式、产品开发/转型（战略、时间表、风险）、供应商绩效（目标、现实状况、改善计划）等问题做出探讨。 当然，也存在少数企业会滥用合作伙伴的信息，但是最终这些企业都不会有好的下场。例如，一家快速消费品制造企业计划与它的一家零售商合作开展一次大型的促销活动。然而，在这次促销活动开始前一个星期，该制造企业又同另一家零售商共同举办了一次同样的促销活动，并且促销的价格更低。由于制造商违背信义，导致它不但失去了这次业务，还要花费很长的时间来重建与该大型零售商的关系。
当供应商或者客户同时也是您的竞争对手时，机密信息的共享可能更具挑战性。即使是有保密协议的约束，产品策略、产品路线图和其他机密信息的共享仍然让企业感到不安，可是这种信息共享每天都在发生。例如，随着越来越多的制造活动外包，与这些合同制造商共享产品信息和制造技术也就不可避免。但与此同时，这些合同制造商可能也是您潜在的竞争对手。在电子产品行业，许多合同制造商和原始设计制造商（ODM）走的都是这条路。大家都知道格兰仕的案例，格兰仕就是靠贴牌生产，受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张，逐步发展起来的。
如何降低信息共享的风险
应用管理流程中的三个重要组成部分：方针、流程、绩效（Policy，Process, Performance），我们构建了一个实用的框架，指导我们如何在信息共享中受益，如何降低信息被滥用的风险。
方针
信息分类——保护机密数据的基础是一流的方法，这些方法也被军事部门用来保护各种机密信息；按照数据的机密性（机密等级）把数据进行分类，只允许那些有访问权限的人获知数据信息。例如，对于一家负责零配件设计的零配件供应商来说，他们只需要了解零配件的物理外形（安装点和安装条件）以及电子接口特征，而不需要掌握整个产品的设计信息。 可利用/可交互信息——将原始数据进行提取、分析，转化为可利用/可交互的信息。结构性合同是一个很好的例子。企业依靠诸如最小限度承诺、提前期保证（不同的提前期对应不同的价格）、产能保证（弹性越高，价格就高）等结构性合同条款来表达未来的需求信息，而不是简单地共享需求预测信息。
第三方账户——这一策略的成功实施需要一个独立于两家企业之外的第三方参与。由合作双方建立一个第三方账户，当任何一方违反协议时，账户上的资金就被用于重建双方的信任关系，解决导致问题发生的原因。例如，可用于培训双方的团队精神、重组不合理的流程或者应用新的技术。这能够极大地增强双方的信任程度。
流程
各种方针都需要一系列的流程和控制系统支持，才能预防、发现、纠正机密信息被意外、故意滥用的行为，诸如：
实体安全——控制办公场所人员的进入，接待人员必须知道哪些人可以进入生产、办公设施，哪些人不能，对在敏感区域走动的陌生人要进行盘查，机密性文件要妥善保管，不要放在外面等等。
责任分离——例如，实物库存的管理和库存信息维护分别由不同的人员负责。
培训和测试——就保护机密信息的工作程序和重要性，对员工进行培训。对培训效果进行检测，保证员工按照正确的步骤与合作伙伴共享信息。
日志——记录所有数据访问人员的活动信息，包括什么人在什么时候进入什么区域、或者获取什么信息等。
核查——对您们的企业和贸易伙伴进行核查，确保安全设施的有效。一些企业还安装了计算机辅助“持续核查”系统。
一些特别敏感的数据信息的保护可能需要具有结构性和组织性的安全措施。例如， 一些工程技术组织利用一种被称为"clean room"的方法，把那些掌握高度敏感的设计信息的人员进行分离，限制他们与组织内其他人员的交流和沟通，防止合作伙伴的设计信息在组织内部泄漏。
绩效
方针和流程决策必须在保证效果的基础上进行权衡：
信息共享的商业价值
信息共享风险控制的成本
危及信息安全的后果
技术在信息共享过程中的应用
一些有用的技术可以帮助我们实施上述策略和流程方法。基于角色的访问控制模型（Role-based access controls (RBAC)）使信息分类控制策略得以实施——根据具体用户对特殊信息的需要设置数据访问权限。数字权限管理（Digital Rights Management）系统甚至可以对文件进行全程跟踪保护。尽管您的文件发送给企业外部的其他组织，系统依然可以对它们进行保护，限制特殊群体的访问，以及某些活动（例如，限制文件打印、剪切和粘贴、转发等）。私人网络和商用网络都已经采取必要的措施来保护贸易伙伴之间的机密数据；例如，ANS网络使汽车OEMs和供应商能够安全地交换那些经过数字加密的机密的设计文件和交易信息。
高层管理者的论战
要想在“信息共享”和“信息安全”之间做出适当的权衡，实现企业信息共享的最大价值并非易事。两者都不乏支持者。一些企业把负责数据保护工作的职位提高到C-level的级别，由专门的首席信息安全官负责。另一方面，高层供应链管理者很可能更倾向于“信息共享”的做法。是保护还是共享？这些决策应该做出合理的权衡。我认为，一个能够最大限度地进行信息共享的供应链就好比一个经过充分整合的企业，与那些崇尚信息保护的供应链相比，能够获得更大的竞争优势。
怎么样经营一个面包店？
经营一个事业其最终的目的是赚钱，而赚钱的手段不外乎开源和节流，开源就是拓展销售，节流就是杜绝浪费，使生产和销货成本都能在完善有规则的条件下健全的运作，这种完善有规则的运作有赖于良好的经营和管理。
经营与管理是一种专门的学问，近年来“经营”和“管理”在烘焙业掀起一阵热潮，业内竞相收集有关方面的知识，以适应社会经济变迁所带来的需要。“经营”和“管理”是一体两面，在一个生产事业营运过程中必须相辅相成而行，但是其中包含的枝枝节节不胜枚举，每一个环节都有其独特的规章与法则。
面包工业每家经营的方式不同，规模不同。经营面包业者除了大规模批发生产者外，百分之九十以上都是以门市销售为主。传统门市销售的面包业过去的生产方式都是将产品当天制作当天销售，此种经营方式在现代社会中常遇到的困境有：
●需要充足的人手，在一般已开发国家中从事面包生产的员工愈来愈缺乏，多数经营者面临最大的困难就是人工短缺。
●产品生产数量无法控制，常常形成货源不足或是生产过剩形成浪费。
●为使产品赶上销售尖峰，以及新鲜保持温热，员工必须起早工作，造成疲劳，对工作产生厌倦感。
●生产流程紧凑，稍遇临时障碍就产生瓶颈，使产品品质蒙受损害。
以上各种困境最为严重的为技术人工的缺乏和工作压力的沉重使正常的营业无法维持通顺。 冷藏面团（RetardDoughMethod）配合冻控发酵箱（RetardDoughConditioner）在今天颇能适合亚洲国家生产的需要，使用冷藏面团配合冻控发酵箱为规划生产的流程可以解决传统经营的大部分问题。不设中央工厂的个体门市销售以冷藏面团的方式经营，他们在传统生产设备方面增添了冻控发酵箱和冰箱，把生产流程的目标放在冻控发酵箱和冰箱的存货为目标，如此可减少过去传统生产方法的缺点，其最显著的优点有：
●技术人员上下班时间的宽容性大，没有时间上的压力。
●产品生产数量以冰箱冷藏最低存量为标准，每天销货视营业多寡随时从冰箱内的半成品提取，不会形成货源不足或生产过剩等缺憾。
●面团经冻控发酵箱移至烤炉烘焙的产品新鲜而又可口，每天随时供应高品质新鲜的热面包，具有与同业竞争最大的优势。
●生产流程顺畅，
全受生产时间表的控制，烤炉随时保持满载运行，避免能源浪费。
●工厂管理容易，人力可充分配合运用，有效率的管理是经营者获利的主要条件。
虽然用冰箱存货为生产目标的营运方式在20世纪70年代已经开始流行，但是用冻控发酵箱来辅助生产在台湾地区尚是近几年的事。
这种生产方式也许不适用于欧美国家，但在亚洲地区绝对是被肯定的，相信在不久的将来冻控发酵箱必定是面包店必备的主要设备。因为亚洲国家销售最多的产品除了主食面包如白面包（RoundTop）和三明治面包（PullmanBread）外，各种不同式样和口味的甜面包最为大宗，这种甜面包在包馅整形方面需要的人工最多，而且面包老化也快，贮存时间短暂，在食用时刚出炉的口味和4小时后的品质焕然不同。为了保持最佳的风味，供应热面包是面包店和消费者一致期望的心理。
一般的汉堡、热狗面包（Bun）和餐包（Rolls）采用冷冻面团的方式可以满足消费者的口感，但是甜面包的品质稍有差错马上会引起消费的拒购。根据多年加工的经验———甜面包以现做现烤品质最好，使用冷藏面团法生产甜面包最可行的方法是将面包的种类予以区分，凡是装饰的馅料在面包的外体或表面的，可以经整形后移入冷藏冰箱中贮存，隔日由冰箱内取出恢复至室温再经最后发酵后烤焙，这样面包的品质不会受到损害。至于馅料包在面团内部的，最好先将分割后的面团予以冷藏，次日烤焙前先从冰箱内把面团取出，直接做包馅的工作，然后进入最后发酵，再予烤焙。这种操作的方法从生产流程讲，并不受时间的影响，因为一般甜面包面团从冰箱内取出需给予15至20分钟的时间恢复至室温，如果冷藏面团从冰箱取出后立即包馅，在包馅过程中面团受到手掌的搓滚，可藉手掌的热度使面团很快恢复至室温，因此等全部包馅完成后，可以立即进入最后发酵室去发酵。对于有经验的技术人员来讲，包馅的时间与面团自行恢复至室温的时间应没有什么大的差异。
生产甜面包采用冻控发酵箱最大的便利是设备本身具有控温、控时的功能，在温度方面可根据面团整形完成进入冻控发酵箱后设定次日烤焙所需的时数，设备本身经过计算机程序可视面团在冻控发酵箱内时间的长短，自动将温度由－10℃升高到50℃的范围，依次日所定进炉的时
间，在机组本身内完成最后发酵的过程，省时、省工又可随时供应优良品质的新鲜面包。所以利用冻控发酵箱配合生产甜面包是未来门市面包店可获利的一种方法。 冻控发酵箱最有利的用途是供应早上第一批产品，因前一日经发酵成形后放置在冻控发酵箱内作最后发酵，其时间可由传统1小时延长至6到8个小时。产品进入内箱后，由计算机设定全程，由内部温度控管最后发酵的时间，待达到要求进炉的时间时，箱内的产品也同时完成了最后发酵及时进炉。第一批产品进炉后，冻控发酵箱的功能即改为最后发酵箱，可作一般的最后发酵箱使用，随即第二批产品可由冷藏箱中取出，再进入冻控发酵箱，开始了一天的工作。 使用冻控发酵箱和冷藏冰箱、冷冻冰箱，再加上流程排列的经验，可消除面包师做晚班的辛劳，面包师一样可和正常上班族一样，上午8时上班，下午5时下班。
使用冻控发酵箱来辅助面包生产时，比传统生产方式至少可省下三分之一的人力，而且工作时间节省一半以上，尤其以其现有设备和人力仍未达到生产的饱和点，必要时随时可从冷冻
或冷藏柜中取出已成形的半成品，烘烤销售，既方便又无工作上的压力。所以采用冻控设备与冷藏面团为目前一般门市面包店比较有利的经营方式。
2.安全库存，最低库存，最高库存之间区别
在库存管理中,企业会对库存量设一定的指标,一般包括最高库存量,最低库存量与安全库存.最低库存的企业能够生产运作的最小的库存,否则很容易出来停工待料的情况,而安全库存会比最低库存要高,低于安全库存,企业一般要向供应商进行订货.最高库存是最大的库存,因为库存占用资金,所以也要设定一个上限. 在供应链体系的前端供应与后端销售或服务之间存在着多级生产与供应环节，无论是组织生产还是采购、运输等都需要有一个时间间隔。所以在企业的物料供应方面，需要考虑一个生产、在途等的提前期。其中，还需要考虑到运输资源、天气、路况等外在影响因素，需要对企业具体的销售情况进行考虑。需要库存的因素可以被划分为两大类，一类是确定性的，比如采购提前期；一类是不确定的，比如天气、销售订单的不确定性等。而安全库存与最低库存的概念正是由此而生。
安全库存不等同于最低库存。为了保证库存处于安全范围内，而又不致产生过多的积压成本，可以设定最低库存、安全库存与最高库存。最低库存可理解为针对确定性的因素和不确定性的因素设定的库存，安全库存可理解为只针对于不确定性的因素设定的库存，最高库存可理解为针对积压成本而设置的库存点。这些概念在不同的软件系统中不一定完全采用相同的字眼，只要理解其本义进行应用就行了。
企业合作伙伴的信息共享与不安全因素关系问题。 我们曾向几位企业高级经理问了同样一个问题：“什么情况下你会对你的贸易伙伴产生信任，什么情况下你对信息共享没有怀疑呢？” 他们的答案出乎意料地一致：“从来没有、从来没有！”
信任和信息共享是供应链协同管理不可回避的话题和难题，下面，我们科学地应用管理流程中的三个重要组成部分：方针、流程、绩效（Policy，Process, Performance），从实质上与您一起探讨解决这一难题的途径。
贸易伙伴之间分享什么？
信任和信息共享是企业间建立合作伙伴关系面临的困境。但是，企业间如果却少信任和信息共享，提升供应链的效率就成为一句空话，快速高效的决策和供应链内部的协同运营都需要信任。然而，信息共享仍然存在着现实的、严重的风险。毕竟，并不是每个人都值得我们信赖的。
在虚拟企业和供应链全球化出现之前，解决这一问题并不困难。从传统的企业组织架构来说，“信任范围”界线相当明显。只要确保所有机密信息在您的企业内部的安全，一切问题也就迎刃而解了。
现在，“信任范围”的界线已不再如此清晰，它已经延伸到整个供应链。企业与企业之间的联系是如此紧密，任何事物都实现了网络化。更关键的是，随着越来越多的业务流程外包，我们必须与贸易伙伴共享“机密”信息。如果你们的产品关键部件是由其他企业负责设计，甚至你们的制造活动是由其他企业完成，如果其他经销商帮你们销售产品，又或者你们的呼叫中心也外包给其他公司，那么，毫无疑问，你将要与他们共享“机密”的客户信息、产品设计信息、IP和生产信息等。并且，缩短周转时间、降低库存水平、改善客户服务、加速产品更新，所有的竞争压力都促使企业与贸易伙伴进行更紧密地整合，共享更多的信息。 建立战略合作伙伴关系
战略合作伙伴关系和战术性商品买卖关系之间应该做出明显地区分。建立战略性合作伙伴关系需要花费时间和精力，并且只能选择少部分最适当的供应商建立这种关系。做得好，供应商就会成为企业资源的外部延伸。将要与合作伙伴共享哪些信息，收益又如何分配，以及如果违背了双方就相互利益和相互依赖关系所达成的谅解，又将会产生什么后果，所有这些都要达成一项系统的协议。另外，由于企业把传统的业务关系看作一种彼此对立的关系，所以要改变这种思想还需要花费大量的时间。
许多企业每季度都会举行一次商业评论活动，这次活动是企业间分享机密的战略信息的主要渠道，通常这样的活动都在严格的保密协议下进行。这种由企业高层人员参加的活动主要对未来市场动态、业务模式、产品开发/转型（战略、时间表、风险）、供应商绩效（目标、现实状况、改善计划）等问题做出探讨。 当然，也存在少数企业会滥用合作伙伴的信息，但是最终这些企业都不会有好的下场。例如，一家快速消费品制造企业计划与它的一家零售商合作开展一次大型的促销活动。然而，在这次促销活动开始前一个星期，该制造企业又同另一家零售商共同举办了一次同样的促销活动，并且促销的价格更低。由于制造商违背信义，导致它不但失去了这次业务，还要花费很长的时间来重建与该大型零售商的关系。
当供应商或者客户同时也是您的竞争对手时，机密信息的共享可能更具挑战性。即使是有保密协议的约束，产品策略、产品路线图和其他机密信息的共享仍然让企业感到不安，可是这种信息共享每天都在发生。例如，随着越来越多的制造活动外包，与这些合同制造商共享产品信息和制造技术也就不可避免。但与此同时，这些合同制造商可能也是您潜在的竞争对手。在电子产品行业，许多合同制造商和原始设计制造商（ODM）走的都是这条路。大家都知道格兰仕的案例，格兰仕就是靠贴牌生产，受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张，逐步发展起来的。
如何降低信息共享的风险
应用管理流程中的三个重要组成部分：方针、流程、绩效（Policy，Process, Performance），我们构建了一个实用的框架，指导我们如何在信息共享中受益，如何降低信息被滥用的风险。
方针
信息分类——保护机密数据的基础是一流的方法，这些方法也被军事部门用来保护各种机密信息；按照数据的机密性（机密等级）把数据进行分类，只允许那些有访问权限的人获知数据信息。例如，对于一家负责零配件设计的零配件供应商来说，他们只需要了解零配件的物理外形（安装点和安装条件）以及电子接口特征，而不需要掌握整个产品的设计信息。 可利用/可交互信息——将原始数据进行提取、分析，转化为可利用/可交互的信息。结构性合同是一个很好的例子。企业依靠诸如最小限度承诺、提前期保证（不同的提前期对应不同的价格）、产能保证（弹性越高，价格就高）等结构性合同条款来表达未来的需求信息，而不是简单地共享需求预测信息。
第三方账户——这一策略的成功实施需要一个独立于两家企业之外的第三方参与。由合作双方建立一个第三方账户，当任何一方违反协议时，账户上的资金就被用于重建双方的信任关系，解决导致问题发生的原因。例如，可用于培训双方的团队精神、重组不合理的流程或者应用新的技术。这能够极大地增强双方的信任程度。
流程
各种方针都需要一系列的流程和控制系统支持，才能预防、发现、纠正机密信息被意外、故意滥用的行为，诸如：
实体安全——控制办公场所人员的进入，接待人员必须知道哪些人可以进入生产、办公设施，哪些人不能，对在敏感区域走动的陌生人要进行盘查，机密性文件要妥善保管，不要放在外面等等。
责任分离——例如，实物库存的管理和库存信息维护分别由不同的人员负责。
培训和测试——就保护机密信息的工作程序和重要性，对员工进行培训。对培训效果进行检测，保证员工按照正确的步骤与合作伙伴共享信息。
日志——记录所有数据访问人员的活动信息，包括什么人在什么时候进入什么区域、或者获取什么信息等。
核查——对您们的企业和贸易伙伴进行核查，确保安全设施的有效。一些企业还安装了计算机辅助“持续核查”系统。
一些特别敏感的数据信息的保护可能需要具有结构性和组织性的安全措施。例如， 一些工程技术组织利用一种被称为"clean room"的方法，把那些掌握高度敏感的设计信息的人员进行分离，限制他们与组织内其他人员的交流和沟通，防止合作伙伴的设计信息在组织内部泄漏。
绩效
方针和流程决策必须在保证效果的基础上进行权衡：
信息共享的商业价值
信息共享风险控制的成本
危及信息安全的后果
技术在信息共享过程中的应用
一些有用的技术可以帮助我们实施上述策略和流程方法。基于角色的访问控制模型（Role-based access controls (RBAC)）使信息分类控制策略得以实施——根据具体用户对特殊信息的需要设置数据访问权限。数字权限管理（Digital Rights Management）系统甚至可以对文件进行全程跟踪保护。尽管您的文件发送给企业外部的其他组织，系统依然可以对它们进行保护，限制特殊群体的访问，以及某些活动（例如，限制文件打印、剪切和粘贴、转发等）。私人网络和商用网络都已经采取必要的措施来保护贸易伙伴之间的机密数据；例如，ANS网络使汽车OEMs和供应商能够安全地交换那些经过数字加密的机密的设计文件和交易信息。
高层管理者的论战
要想在“信息共享”和“信息安全”之间做出适当的权衡，实现企业信息共享的最大价值并非易事。两者都不乏支持者。一些企业把负责数据保护工作的职位提高到C-level的级别，由专门的首席信息安全官负责。另一方面，高层供应链管理者很可能更倾向于“信息共享”的做法。是保护还是共享？这些决策应该做出合理的权衡。我认为，一个能够最大限度地进行信息共享的供应链就好比一个经过充分整合的企业，与那些崇尚信息保护的供应链相比，能够获得更大的竞争优势。