第七章 案例一 海尔的组织变革与流程再造
一 组织结构调整和内部业务流程整合
1．组织机构调整
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图1、图2所示。
图1 流程再造以前的组织机构
图2 流程再造以后的组织机构
2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立
核心流程内部子流程的建立：
1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。
(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。
(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。
3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。（以冰箱事业部为例） 支持流程内部子流程的建立:
1）人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程、培训业务流程。
（1）生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。
（2）市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高。
（3）管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘及甑选。
（4）培训业务流程主要根据集团各部门的培训需求对员工进行培训。
2）企业基础设施建立能源保障业务流行会和设备管理业务流程。
（1）能源保障业务流程主要负责集团能源和动力供给的服务工作。
（2）设备业务流程主要负责集团设备采购、安装、预防、维护和维修的服务工作。
3）资金流建立资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程。
（1）资金流入业务流程主要处理商流货款的回收。
（2）资金流出业务流程主要处理物流分供方的货款支出。
（3）会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、内部结算、物耗控制、筹资、用资管理、
（4）资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理、集团效益审计及内部财务审计。
4）研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技术开发储备。
5）全面质量管理流程主要负责零部件入厂检验、产品质量管理、过程检验及产成品的出场检验和试验。
6）其他的诸如法律、保安、规划发展、信息管理、企业文化都各自建立完整的业务流程。
3．流程的岗位负债经营机制的确立
流程的岗位负债经营主要是解决员工创新活力问题。流程再造前，海尔员工工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达的目标任务，工作的动力上级下达的目标，目标完成了，动力也随之结束了。如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，员工只需要执行就可以了。就其机制本身就没有产生进一步创新的动力和活力。这样就不能及时响应快速变化的市场需求。流程再造后，不管是管理者还是普通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。
负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签定负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标。负债经营思想可以用下图表示（如图3所示）
与国际水 平对比
比同期要提 高
资源要增加 图3 负载经营图示
4．建立内部价格体系
以下仅列举几个主要流程之间的内部价格的建立，其他流程之间价格体系雷同。
产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价＝产品市场价格×（1－折扣比例）。
产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价＝物流采购价×（1＋折扣比例）。
设备公司与产品事业部的内部价格体系是根据整合前，产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出数额，作为设备公司应得的报酬。
人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力中心应得的报酬。
研发公司与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个比例，和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。
5．建立流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系
流程和岗位的业绩评价体系主要是以OEC为管理平台，通过负债经营来建立。如负债经营示意图所示，根据“与国际水平相对比、比同期要提高、资产要增值”来确定流程和岗位的目标作为业绩评价体系，然后签定经营合同，通过OEC管理来保证，形成每一个流程和岗位都从市场获得收入的价值分配体系。
流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，如下图4所示
合计
从图5可以反映出：
职能管理：每一人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成80万，却要付出96万，多付出16万。
从图6可以反映出：
流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市场效果而加倍努力，外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于后面的原因而影响效果将被索赔。
7．以SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系
流程之间的SST关系（以下仅举几个主要流程之间的经济利益关系，其他流程之间雷同）。岗位之间的经济利益关系的建立和流程之间的SST关系相类似，在此不再介绍。
（三）业务流程的市场链整合
1． 支持流程与核心流程的整合
支持流程必需要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”的关系。
业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行政管理为主，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能被服务单位获得报酬。
研发流程整合前后开发新产品的速度大幅提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需经过20个过程，约8～10个月的时间，整合后只需2～3个月的时间，能更快的满足市场的需求。
2．外部市场资源与内部流程的整合
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、卖方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流推进本部和商流推进本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；二是商流与销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零距离营销模式。
1）物流与分供方的整合机制
物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。同时内部实施了ERP管理系统，通过与ERP为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度的缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保障。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达到2天以上，遇到计划变动，有些无用又未及时办理退库，时间长了就会变成呆滞造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推进了4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因,按照SST契约进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50％。1999年9月15日国际化的
海尔物流中心启用，物流中心拥有9186个库位，采用世界最先进的SAPR/3资源管理集成系统，实行“JIT”生产模式管理。流程再造前后物流对照如下图7所示：
水位
沉淀
原材料 半成品
成品库存 商业
库存
国际分工方 JIT采购 JIT送料 JIT配送
图7 物流再造前后对比
2）商流与销售渠道的“市场链”整合
海尔成立商流的目的是在于整合资源，提高商品流通速度扩大市场份额，在降低商品流通过程中运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程中即为商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流面对的是国内市场。下面首先主要介绍海外商流的整合机制。
海外商流的整合主要分三个层次，一是业务流程的整合。整合前，各进口公司同产品事业部是一家，“订单”执行没有规范的标准，而且各部由各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“订单”执行道安全收汇共分成26步，清楚的规定了每一步的标准、责任到位和标准明确，大大提高了“订单”的执行效率。二是达建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一样，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，整合商务平台，不但提高了内部效率，而且提升了海尔集团的国际形象，提高了市场效果。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采用了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签定采购合同以明确责任，同时用SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SS结果，同时跳闸，不但使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签定承包合同“市场链”，明确各人的指标和激励标准，通过“市场链”的内外整合，使每个人都成了一个“老板”，经营好坏，兑现结果在各人帐户余额一清二楚，不但激活了每个人的自我发展斗志，而且形成了一个竞争氛围和群体，在人员没有增加反而下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。
海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务平台，提出了基于商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。例如2000年7月12日在青岛召开的“2000年海尔集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”上，来自全国各地商业系统10大连锁店、80家大商场、10大专卖店的近300名优秀经销商在现场根据所在市场消费者习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么方式制冷、储物抽屉是否透明，门把手的形状甚至价格等都可提出设计与要求，海尔均以签约的方式进行确认，海尔根据商家的设计与要求来组织制造生产。这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴
趣，这些家电经销商在现场会上变成了家电产品的实际者，他们根据本地区消费者的习惯与特点提出了许多个性化的设计方案，对这些个性化的设计要求，仅半天时间，海尔集团就与商家签定了218万台（套）各类海尔家电产品的定制协议。北京西单商场的代表非常高兴的说:“海尔推出的这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力的信心，同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我们对自己定制的海尔产品的销售更是充满信心”。
海尔的这种“商家设计、海尔制造”的营销模式实质上就是海尔商流充分整合营销渠道的市场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优势通过“市场链”整合无差异的传递道海尔，实现海尔与市场的零距离销售。2000年3月10日海尔在家电企业中率先退出电子商务开放式交易平台，2000年4月18，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于2000年6月正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络）的优势开展的B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、信产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提供了读到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户报酬零距离的平台。
流程再造前后商流经营效果比较如下图8所示：
专业线
生产
X2B
生产
图8 商流再造后业务流程对比
上图体现了再造后的商流以空间消灭时间，即营销网络的空间消灭商品滞留时间，通过再造工程真正追求实现三个零：产品零缺陷、资金零占用、顾客零距离，并以此形成电子商务的基础。
再造后的海尔物流，充分体现了现代物流的“一流三网”的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”即全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。以物流技术和计算机信息管理技术为依托，海尔物流通过3个JIT（即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
在海尔，这条现代物流之河是这样流动的：海尔每月平均接6000多个定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于一切以定单为中心，采购周期由过去的10天减到3天，生产过程降到一周之内。产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。完成客户定单的全过程仅为10天时间。
在这条河的上游，为建立一个强有力的全球供应链体系，海尔屡出重手：一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到目前的900余家；二是扩大国际供应商的比重。目前国际化供应商达到了67.5%，较整合前上升了20%，其中世界500强企业就有44家；三是实现了与国际化供应商的共同开发。目前可以以其高新技术参与海尔产品前端设计的供应商已达到32.5%。
在这条河的下游，海尔建立了一套完备的面向消费者的配送体系。海尔与国家邮政总局、
中远集团和黄天百等企业合作，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、数万台产品，形成了快捷的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。
海尔现代物流的目标是实现三个零：与顾客的零距离、生产的零库存和零运营资本。流程再造前的1999年，海尔销售资金占用率为5.6%，到去年（2000年）降为1.72%，今年可望再降至0.5%。2000年，流动资金周转次数为3.97次，而全国工业企业平均只有1.2次（1999年）。
物流被称为企业的“第三利润源泉”。张瑞敏说：“对我们来讲，物流意味着什么？它可以使我们寻求和获得核心竞争力。一手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。”
第七章 案例一 海尔的组织变革与流程再造
一 组织结构调整和内部业务流程整合
1．组织机构调整
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图1、图2所示。
图1 流程再造以前的组织机构
图2 流程再造以后的组织机构
2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立
核心流程内部子流程的建立：
1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。
(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。
(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。
3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。（以冰箱事业部为例） 支持流程内部子流程的建立:
1）人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程、培训业务流程。
（1）生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。
（2）市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高。
（3）管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘及甑选。
（4）培训业务流程主要根据集团各部门的培训需求对员工进行培训。
2）企业基础设施建立能源保障业务流行会和设备管理业务流程。
（1）能源保障业务流程主要负责集团能源和动力供给的服务工作。
（2）设备业务流程主要负责集团设备采购、安装、预防、维护和维修的服务工作。
3）资金流建立资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程。
（1）资金流入业务流程主要处理商流货款的回收。
（2）资金流出业务流程主要处理物流分供方的货款支出。
（3）会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、内部结算、物耗控制、筹资、用资管理、
（4）资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理、集团效益审计及内部财务审计。
4）研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技术开发储备。
5）全面质量管理流程主要负责零部件入厂检验、产品质量管理、过程检验及产成品的出场检验和试验。
6）其他的诸如法律、保安、规划发展、信息管理、企业文化都各自建立完整的业务流程。
3．流程的岗位负债经营机制的确立
流程的岗位负债经营主要是解决员工创新活力问题。流程再造前，海尔员工工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达的目标任务，工作的动力上级下达的目标，目标完成了，动力也随之结束了。如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，员工只需要执行就可以了。就其机制本身就没有产生进一步创新的动力和活力。这样就不能及时响应快速变化的市场需求。流程再造后，不管是管理者还是普通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。
负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签定负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标。负债经营思想可以用下图表示（如图3所示）
与国际水 平对比
比同期要提 高
资源要增加 图3 负载经营图示
4．建立内部价格体系
以下仅列举几个主要流程之间的内部价格的建立，其他流程之间价格体系雷同。
产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价＝产品市场价格×（1－折扣比例）。
产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价＝物流采购价×（1＋折扣比例）。
设备公司与产品事业部的内部价格体系是根据整合前，产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出数额，作为设备公司应得的报酬。
人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力中心应得的报酬。
研发公司与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个比例，和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。
5．建立流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系
流程和岗位的业绩评价体系主要是以OEC为管理平台，通过负债经营来建立。如负债经营示意图所示，根据“与国际水平相对比、比同期要提高、资产要增值”来确定流程和岗位的目标作为业绩评价体系，然后签定经营合同，通过OEC管理来保证，形成每一个流程和岗位都从市场获得收入的价值分配体系。
流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，如下图4所示
合计
从图5可以反映出：
职能管理：每一人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成80万，却要付出96万，多付出16万。
从图6可以反映出：
流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市场效果而加倍努力，外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于后面的原因而影响效果将被索赔。
7．以SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系
流程之间的SST关系（以下仅举几个主要流程之间的经济利益关系，其他流程之间雷同）。岗位之间的经济利益关系的建立和流程之间的SST关系相类似，在此不再介绍。
（三）业务流程的市场链整合
1． 支持流程与核心流程的整合
支持流程必需要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”的关系。
业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行政管理为主，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能被服务单位获得报酬。
研发流程整合前后开发新产品的速度大幅提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需经过20个过程，约8～10个月的时间，整合后只需2～3个月的时间，能更快的满足市场的需求。
2．外部市场资源与内部流程的整合
纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、卖方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流推进本部和商流推进本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；二是商流与销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零距离营销模式。
1）物流与分供方的整合机制
物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。同时内部实施了ERP管理系统，通过与ERP为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度的缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保障。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达到2天以上，遇到计划变动，有些无用又未及时办理退库，时间长了就会变成呆滞造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推进了4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因,按照SST契约进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50％。1999年9月15日国际化的
海尔物流中心启用，物流中心拥有9186个库位，采用世界最先进的SAPR/3资源管理集成系统，实行“JIT”生产模式管理。流程再造前后物流对照如下图7所示：
水位
沉淀
原材料 半成品
成品库存 商业
库存
国际分工方 JIT采购 JIT送料 JIT配送
图7 物流再造前后对比
2）商流与销售渠道的“市场链”整合
海尔成立商流的目的是在于整合资源，提高商品流通速度扩大市场份额，在降低商品流通过程中运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程中即为商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流面对的是国内市场。下面首先主要介绍海外商流的整合机制。
海外商流的整合主要分三个层次，一是业务流程的整合。整合前，各进口公司同产品事业部是一家，“订单”执行没有规范的标准，而且各部由各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“订单”执行道安全收汇共分成26步，清楚的规定了每一步的标准、责任到位和标准明确，大大提高了“订单”的执行效率。二是达建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一样，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，整合商务平台，不但提高了内部效率，而且提升了海尔集团的国际形象，提高了市场效果。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采用了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签定采购合同以明确责任，同时用SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SS结果，同时跳闸，不但使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签定承包合同“市场链”，明确各人的指标和激励标准，通过“市场链”的内外整合，使每个人都成了一个“老板”，经营好坏，兑现结果在各人帐户余额一清二楚，不但激活了每个人的自我发展斗志，而且形成了一个竞争氛围和群体，在人员没有增加反而下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。
海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务平台，提出了基于商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。例如2000年7月12日在青岛召开的“2000年海尔集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”上，来自全国各地商业系统10大连锁店、80家大商场、10大专卖店的近300名优秀经销商在现场根据所在市场消费者习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么方式制冷、储物抽屉是否透明，门把手的形状甚至价格等都可提出设计与要求，海尔均以签约的方式进行确认，海尔根据商家的设计与要求来组织制造生产。这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴
趣，这些家电经销商在现场会上变成了家电产品的实际者，他们根据本地区消费者的习惯与特点提出了许多个性化的设计方案，对这些个性化的设计要求，仅半天时间，海尔集团就与商家签定了218万台（套）各类海尔家电产品的定制协议。北京西单商场的代表非常高兴的说:“海尔推出的这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力的信心，同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我们对自己定制的海尔产品的销售更是充满信心”。
海尔的这种“商家设计、海尔制造”的营销模式实质上就是海尔商流充分整合营销渠道的市场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优势通过“市场链”整合无差异的传递道海尔，实现海尔与市场的零距离销售。2000年3月10日海尔在家电企业中率先退出电子商务开放式交易平台，2000年4月18，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于2000年6月正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络）的优势开展的B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、信产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提供了读到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户报酬零距离的平台。
流程再造前后商流经营效果比较如下图8所示：
专业线
生产
X2B
生产
图8 商流再造后业务流程对比
上图体现了再造后的商流以空间消灭时间，即营销网络的空间消灭商品滞留时间，通过再造工程真正追求实现三个零：产品零缺陷、资金零占用、顾客零距离，并以此形成电子商务的基础。
再造后的海尔物流，充分体现了现代物流的“一流三网”的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”即全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。以物流技术和计算机信息管理技术为依托，海尔物流通过3个JIT（即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
在海尔，这条现代物流之河是这样流动的：海尔每月平均接6000多个定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于一切以定单为中心，采购周期由过去的10天减到3天，生产过程降到一周之内。产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。完成客户定单的全过程仅为10天时间。
在这条河的上游，为建立一个强有力的全球供应链体系，海尔屡出重手：一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到目前的900余家；二是扩大国际供应商的比重。目前国际化供应商达到了67.5%，较整合前上升了20%，其中世界500强企业就有44家；三是实现了与国际化供应商的共同开发。目前可以以其高新技术参与海尔产品前端设计的供应商已达到32.5%。
在这条河的下游，海尔建立了一套完备的面向消费者的配送体系。海尔与国家邮政总局、
中远集团和黄天百等企业合作，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、数万台产品，形成了快捷的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。
海尔现代物流的目标是实现三个零：与顾客的零距离、生产的零库存和零运营资本。流程再造前的1999年，海尔销售资金占用率为5.6%，到去年（2000年）降为1.72%，今年可望再降至0.5%。2000年，流动资金周转次数为3.97次，而全国工业企业平均只有1.2次（1999年）。
物流被称为企业的“第三利润源泉”。张瑞敏说：“对我们来讲，物流意味着什么？它可以使我们寻求和获得核心竞争力。一手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。”