供应链管理及实施策略
摘要: 随着经济全球化和经济一体化的发展,市场竞争呈现明显的国际化趋势,企业面临的环境更为严峻:大量信息的飞速产生,高新技术的广泛应用,要素资源的自由流动,用户需要的不断升级,所有这些都要求企业能对变化的市场做出准确、快速、有效的反应,不断寻找竞争焦点,开发及利用个性化商品去占领市场以赢得竞争。传统的企业管理模式,是一种纵向一体化的模式,企业产品开发和市场营销能力很弱,无法快速响应用户需求,严重阻碍了企业的竞争力。横向一体化的兴起,形成了一条贯穿所有企业的链,于是产生了新的经营与运作模式---供应链管理。
一、前言
供应链管理( Supply Chain Management , 简称SCM) , 在激烈竞争的网络经济环境下已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。从供应链管理不同的研究角度(资源、信息、知识、合作关系) 分析, 供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流) 和超越个体组织的高度(价值联盟) 得到广泛的发展。
在供应链中,企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动,企业与企业之问也存在着这样的流动关系,其中，物流是从供应商到顾客手中的物质产品流:信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息;资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链管理指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到最终有益于用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的、正确的产品(Right product)在正确的时间(Right Time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality、正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place} ,即"6R",并使总成本量最小。它从整体的观点出发，寻求维持供、产、销与企业间的策略伙伴关系，益大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。
二、供应链管理的实质
供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链:
价值链是从“原料开采- 各级制造商- 批发商- 零售商- 最终用户”的链式价值附加传递过程, 并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织, 协同作业(指计划- 产品开发设计- 采购- 制造加工-合成装配- 运输- 仓储- 分销- 客户支持等一系列价值活动的协作) 形成一个“虚拟企业组织” (Virtual Business) 的网络业务模式。在供应链管理模式中, 产品生产是由客户拉动的, 而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。
三、供应链管理研究的一个框架
(一) 供应链中的流动内容分类
依据汉坎逊的网络理论, 网络由其成员、资源和其各自行为组成的结论, 参照供应链中成员间的交换内容的不同, 把供应链中流动内容分为: 资源、信息、知识和合作关系。
(二) 供应链研究领域
1 资源
供应链管理的很多研究是针对企业的物质资源的, 研究内容主要集中在存货管理和运输优化上。主要原因是存货和运输是物流管理的核心问题, 而且现代制造环境所要求的成本降低和及时交货的压力, 也促使企业重新思考存货和运输的管理模式。对于供应链中存货和运输的研究可以归纳为静态和动态两部分。静态研究内容: 分析确定在供应链中存货存在的合理节点、存货的方式、各节点的合理存货量、仓储节点的有效数量、仓储节点的集中或重置、为特定客户服务的仓储和添置区域仓储节点; 动态研究内容:合理运输方式的选择、优化运输路线、加强物流提供商合作和快捷运输方式(如航空货运、快递) 的运用。这一研究领域中针对金融资产和技术资源的研究相对薄弱。比如供应链中几乎没有讨论过对企业财务部门的整合, 通过控制现金流的方式来确保供应链的有效运作。在涉及人力资源的研究中, 关注的也只是单个组织激励的重新设计问题。
2 信息
供应链中关于信息的研究涉及两方面的内容:
(1) 信息的采聚、分类和存储(企业数据库) ;
(2) 确保供应链中各组织单元及时交付的信息共享问题。
信息技术的应用是供应链的基础支持系统, 它包含各种功能和供应链中各组织单元的信息。供应链中的协作生产和物流集成需要诸如订单计划、各节点存货状态、采购计划、生产计划、供应商交货预安排及储运存货情况等信息的集成共享, 以有效降低供应链中为缓冲需求波动的存货的数量, 同时又能保证交货及时和高效。
信息共享会导致控制力的丧失, 从而造成供应链中信息的扭曲, 产生个别厂商行动目标的偏离, 最终影响了供应链整体的效率。信息的扭曲是造成供应链中“牛鞭效应”(Bullwhip Effect) 的原因之一。
3 知识
供应链管理关于知识的研究还没有形成明确的方向。一个值得注意的领域是个人能力、组织能力和网络能力之间关系的研究。奈特曾考察组织能力和个人能力之间的关系。关于组织能力和个人能力与供应链效率之间联系的研究很少有人涉及。
4 合作关系
供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系, 一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。对合作关系的研究是从市场的宏观角度和企业组织的微观角度展开的。
宏观角度的研究始于科斯(Coarse) 的企业理论以及威廉姆森
(Williamson) 的交易成本理论。有时这一领域的学者用网络组织关系来代替供应链的概念, 而把供应链视为一体化和完全市场中的不同概念。艾尔(Ell ram) 认为垂直一体化可被视为供应链管理的一种特殊形式, 不同的是它通过所有权来管理控制渠道。
微观角度的组织注意到了与其供应商建立策略合作关系是一种价值增值活动。这种利益存在直接改变了其对供应商的行为态度, 比如采取被称之为优先供应(Lean Supply) 的行为。其他影响供应链中成员关系的因素有:
(1) 采购策略(独立采购、单供应商采购、多供应商采购、长期合作采购) ;
(2) 加强合作的态度和承诺; (3) 核心企业在供应链网络上所处位置; (4) 成员对供应链的依赖程度。合作关系的期限(已往的合作行为、信任程度) , 技术和业务联系(供应商是否掌控用于满足客户的关键设备技术) , 法律约束(合同协议、共同专利) , 合作伙伴的能力和影响力, 供应链的长度和复杂度(越到上游其成员对客户需求的依赖度越低) 。
四、供应链管理的实施策略
21世纪的市场竞争是供应链与供应链的竞争，面对全球经济一体化的趋势，我国企业的出路在于改变落后的管理模式和追求“大而全”、“小而全”的纵向一体化的做法，实施现代供应链管理，与合作企业进行资源的优势互补，快速增强企业供应链的竞争实力。企业在实施供应链管理时，应订立相应的策略，以保证实施能够取得理想的结果。管理模式下的策略一般有生产策略、采购策略、库存策略、销售策略。在供应链管理的实施方面，ADXZ公司提出了七项原则：
（1）根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的现状，如行业、产品和分销渠道等，企业随后对同一区域的客户提供相同水平的服务，而供应链管理则强调根据客户的现状和需求来决定服务管理方式和水平。
（2）设计企业的物流管理网络。例如，根据客户需求和企业的可获利情况，一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品的快速响应中心。
（3）倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以便及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
（4）时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而且企业还不得不维持比较大的中间库存。在实施大批量客户化生产的过程中，洗涤用品企业首先在企业内将产品加工结束，然后才在销售店完成最终的包装。
（5）与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然会使企业在价格上受益，但相互协作则可以在根本上减少整个供应链的成本管理。
（6）在整个供应链领域建立信息系统。企业的信息系统首先应该处理日常事务和电子商务，然后支持多层次的决策管理信息，如需求计划和资源规划等，最后应该根据大部分来自企业之外的信息，进行前瞻性的策略分析。
（7）建立绩效考核准则。企业应该在整个供应链的 范围内建立绩效考核准则，而不应该仅仅依据个别企业建立局部、孤立的标准。供应链的最终验收标准应是客户的满意程度。
由于我国企业的管理基础较差，以及我国企业的特殊情况，我国企业在
实施供应链管理时，切不可盲目跟从西方企业的做法，而应结合他人成功与失败经验及自身的具体特色，探索适合我国企业的实施策略。我国企业在供应链实施时应注意以下问题：
（1）供应链管理应在有条件的企业实施，不能盲目推行。供应链上这种随职责需求而产生、随职责完成而消失的动态表明，对于一些信息化程度不高、协调能力不强的企业，频繁的组织协调工作会导致很大的组织费用，需求到服务之间过多的择优转换也会导致运作费用过高，其结果会加大企业的总成本管理。因此，供应链管理必须结合实际情况具体分析，在有条件的企业中逐步开展，不能盲目推行，一哄而上。
（2）政府适当调控，改善资信评估机构。我国政府的宏观调控能力很强，这有利于供应链的组织和标准化工作的开展。我国企业突出的信誉问题和供应链本身的风险性要求在供应链管理中必须适当介入政府的宏观调控。为企业提供中介服务的资信评估机构应当进一步改善和规范化，应对企业进行实事求是的资信评估，并在企业选择合作伙伴时提供真实可靠的咨询服务。
（3）注重企业文化和价值观念的塑造。任何管理成功与否的关键问题都在于人。供应链管理是一种全新的管理理念，它要求企业着眼于长远利益，以整条供应链为出发点，要求各成员树立起集体协作、信息共享、友好配合的团队精神。供应链管理突出问题在于供应链中的各成员不愿与他人分享自己的商业信息。我国多数企业还受到传统管理思想的束缚，职工素质比较低，要使供应链能够成功实施，就必须重视企业文化和价值观的塑造，重视全新的管理理念的塑造。
（4）加快企业的信息化建设进程。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。信息化程度高的企业易于组织起来形成供应链，而且在各个成员间信息交流充分、反馈速度快，整条供应链也会具有较高的应变能力。我国企业信息化程度不高也是实施供应链管理的主要障碍。因此，必须加快我国企业信息化建设的进程，为现代管理方式的实用积极创造条件。
（5）合理选择供应链长度和合作伙伴。供应链上合作伙伴越多，则可能产生规模经济效益，提高整体的竞争实力。但由于供应链的增长会导致协调工作和快速响应难度的加大，因此企业必须根据实际情况，权衡利弊得失．合理选择供应链长度。企业还应以保证整条链有效高速运行为基本要求，精心选择合作伙伴，对合作伙伴的信誉、生产能力、信息化程度等应有比较细致的了解。
（6）建立规范的供应链内部约束机制。建立在共同合同基础上的供应链管理在有效减少存货、减少成本管理的同时也加大了企业的风险。如果一个成员的行为偏离了整体目标的要求，这种行为的结果会通过供应链放大，会对其他成员造成巨大危害，甚至可能使整个供应链崩溃。供应链的这种风险性要求必须明确各个成员企业的权利和义务；企业之间必须建立起规范的内部约束机制，对于合作范围、工作管理方式、对外保密机制、违约情况处理等要有明确合同和规定。
五、供应链管理的策略定位
上述对供应链管理的实施策略做出了详细的分析,在选择策略时要慎重考虑管理策略的定位,本部分将在此基础上,确定企业供应链的策略定位。供应链是实施企业总体策略的一种方法,供应链管理的策略前提就是企业制定了正确的发展策略。
供应链管理的实施方式主要有两种:领导式和中介式。
领导式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这几个企业往往是某行业的核心企业,在某些方面具有领导性。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题,或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是最大的收益方,在协同作业上具有主导地位。外围企业同核心企业协同作业共享信息,通过参与提升自身管理水平。
中介式的供应链管理实施常由某中介组织牵头,如行业协会或行业联盟,由第三方定义协同作业模式,由其实施,并由其进行管理。企业是这个平台的使用者,并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是:供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、第三方作为经营者投入高额成本。这两种方式各有所长,在运作模式上可以相互借鉴。无论是哪一类供应链,企业都要从策略高度审视其所处的供应链,将供应链策略管理作为企业策略的一部分。
（一）核心企业制定供应链策略
企业供应链的构建必须符合核心企业策略的要求,供应链管理强调合作企业整体最优,整体最优的标准由核心企业制定,所以供应链应该选择核心企业的策略要求。链内企业的选择标准就是看是否符合核心企业的策略,链内的信息控制、物流规划、资金流动要在核心企业总体策略指导下设计。
当核心企业决定采用供应链管理的思想方法进行管理再造时,应根据自身的核
心能力制定供应链策略。首先分析企业的策略自由度,然后分析企业的核心能力,并以此为基础制定供应链策略,供应链策略决定于企业总体策略与核心能力分析。
一般而言,供应链的策略意图主要有这三种:成本降低、快速响应、柔性生产。企业应根据内外部的环境分析,把握供应链的优势和劣势,选择适宜的供应链策略。然后,以此为基础制定长期和短期目标,建立供应链的绩效评价体系。
（二）非核心企业加入供应链的策略思考
非核心企业由于规模、管理、市场控制能力等劣势,以自身为主建设供应链的可能性很小,它们更多思考的是对于哪些供应链进行更多的沉没投资,策略性地参与其中。在选择策略投资的供应链时,企业至少应考虑下列问题:供应链策略是否与本企业品牌策略一致;最终产品处于产品生命周期哪个阶段,企业实施供应链策略的进入与退出成本;供应链内的信用机制是否建立,合理的支付方式与货物运输方式能否确立;信息如何沟通,采用怎样的电子订货系统,可否获得最终产品的销售信息等;物流与配送特别是柔性化生产的产品配送能否满足要求,是否有效和经济;供应链的稳定性。稳定的供应链能激励非核心企业进行专用资产的投资。
(三) 无核心供应链的策略意图 有些产业不存在核心企业,供应链管理更多地追求交易成本的下降,彼此之间并不进行大量的专有资本投资。供应链管理的内容更多地表现为建设信息流,加强沟通,降低合作成本,提高经济效益。企业与企业之间的相互依赖程度并不高,替代性的企业较多,企业之间的合作更多地是基于交易成本的高低,供应链的稳定性不高,且很难从策略高度思考整个供应链的效益。
六、供应链战略伙伴的选择
供应链中的合作关系可以分为策略伙伴关系和战术伙伴关系。战略伙伴关系致力于实现共同的战略目标,而战术伙伴关系是为了提高自身竞争地位而采取的短期合作行为。战略伙伴关系体现组织内外部资源的集成和优化,在供应链中,战略伙伴的选择直接影响供应链的绩效。
战略伙伴的选择可从四个方面考虑:
(1) 企业间的信任。企业间的信任能够减少未来的不确定性,减少机会主义行为。
(2) 文化的相容性。企业所处的供应链如果跨越国界,文化差异可能会成为战略成败的关键。
(3) 能力互补性。上下游企业之间在资源和能力上应该互补,强强联合。
(4) 沟通的有效性。供应链中不确定因素的消除很大程度上依赖于供应链成员之间信息的共享和交流。企业是否愿意有意识地在彼此之间形成一种便捷的沟通方式,对合作的双方都有较为重要的影响。
供应链战略伙伴的选择涉及供应商的评价与管理、销售商的评价与管理、客户满意度的评价与管理这三个部分,在这方面有大量的模型和方法可以供使用。
七、供应链管理战略的优化与评价
供应链最终需面向消费者,消费者的需求最终决定供应链的组织方式。供应链中的企业往往将注意力放在最为贴近的上下游企业的供求信息上,由于客户需求的信息传递常常存在滞后现象,使得消费者信息在供应链中被严重扭曲,出现“长鞭效应”。因而,供应链成员之间的协调合作是供应链优化的主要内容。供应链成员之间的协调应通过利益机制从制度上确保节点企业围绕供应链的整体利益来运作。
当然,供应链管理策略的优化过程是不断改善的微调过程。供应链管理策略的优化需要建立供应链的整体评价标准,评估整条供应链的绩效,将供应链管理策略的实施结果和预期目标相比较,对整个供应链进行调整和优化。一般而言,核心企业的策略会主导整个供应链的策略,当然核心企业对于供应链的影响力的高低受到供应链竞争力的强烈影响。如果供应链的绩效不能令参与者满意,非核心的参与者要么通过用手投票,要求核心企业重新调整供应链的合作要求和利益分配机制,要么通过用脚投票选择放弃这条供应链。
我们认为企业在供应链管理策略模型的实施过程中,可能会存在如下三方面的障碍: (1) 单个企业追求自身利益最大化阻碍供应链整体效益; (2) 企业之间信息分散阻碍供应链信息的集成化; (3) 企业内部各自为政没有形成供应链管理的系统观点。
供应链管理不仅仅是应用一个软件那么简单的事情,需要企业正确评价自身的能力与机会,把握自己在供应链中的地位和作用,分析供应链战略带来的成本和收益。要克服上述三个障碍,需从以下三方面入手:首先,需要企业最高层的全力支持,缺乏最高领导层支持的供应链策略只会以失败告终;其次,企业内部需要突破部门之间的壁垒形成一体化的团队,只有这样供应链策略才能由上至下贯彻执行;再次,企业间需要明确合作的层次,这样才能加深理解,实现共赢。
八、结语
随着经济的高速发展，供应链管理已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。供应链管理不仅仅是应用一个软件那么简单的事情,需要企业正确评价自身的能力与机会,把握自己在供应链中的地位和作用,分析供应链策略带来的成本和收益。本文已经详细讲述了有关供应链管理的信息，供应链管理的定义和实施策略以及策略的定位并且有关于选择伙伴时出现的问题都进行了详细的分析与研究，只有完善好供应链的结构和体系才能更好的发展供应链管理，才能帮助企业实现自己的战略目标，系统总结供应链管理研究的框架对更好的认识供应链管理思想方法, 以及进一步的研究具有重要的意义。
参考文献:
[1]夏健明,陈元志. 核心竞争力视角下的企业边界[J]. 经济管理,2003 , (4) .
[2]薛正亮,季建化. 供应链竞争环境分析模型[J]. 技术经济与管理,2003 , (2) .
[3]张悟移 管理在供应链中的应用[J]1 云南师范大学学报,2002 , (7) .
供应链管理及实施策略
摘要: 随着经济全球化和经济一体化的发展,市场竞争呈现明显的国际化趋势,企业面临的环境更为严峻:大量信息的飞速产生,高新技术的广泛应用,要素资源的自由流动,用户需要的不断升级,所有这些都要求企业能对变化的市场做出准确、快速、有效的反应,不断寻找竞争焦点,开发及利用个性化商品去占领市场以赢得竞争。传统的企业管理模式,是一种纵向一体化的模式,企业产品开发和市场营销能力很弱,无法快速响应用户需求,严重阻碍了企业的竞争力。横向一体化的兴起,形成了一条贯穿所有企业的链,于是产生了新的经营与运作模式---供应链管理。
一、前言
供应链管理( Supply Chain Management , 简称SCM) , 在激烈竞争的网络经济环境下已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。从供应链管理不同的研究角度(资源、信息、知识、合作关系) 分析, 供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流) 和超越个体组织的高度(价值联盟) 得到广泛的发展。
在供应链中,企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动,企业与企业之问也存在着这样的流动关系,其中，物流是从供应商到顾客手中的物质产品流:信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息;资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链管理指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到最终有益于用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的、正确的产品(Right product)在正确的时间(Right Time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality、正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place} ,即"6R",并使总成本量最小。它从整体的观点出发，寻求维持供、产、销与企业间的策略伙伴关系，益大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。
二、供应链管理的实质
供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链:
价值链是从“原料开采- 各级制造商- 批发商- 零售商- 最终用户”的链式价值附加传递过程, 并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织, 协同作业(指计划- 产品开发设计- 采购- 制造加工-合成装配- 运输- 仓储- 分销- 客户支持等一系列价值活动的协作) 形成一个“虚拟企业组织” (Virtual Business) 的网络业务模式。在供应链管理模式中, 产品生产是由客户拉动的, 而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。
三、供应链管理研究的一个框架
(一) 供应链中的流动内容分类
依据汉坎逊的网络理论, 网络由其成员、资源和其各自行为组成的结论, 参照供应链中成员间的交换内容的不同, 把供应链中流动内容分为: 资源、信息、知识和合作关系。
(二) 供应链研究领域
1 资源
供应链管理的很多研究是针对企业的物质资源的, 研究内容主要集中在存货管理和运输优化上。主要原因是存货和运输是物流管理的核心问题, 而且现代制造环境所要求的成本降低和及时交货的压力, 也促使企业重新思考存货和运输的管理模式。对于供应链中存货和运输的研究可以归纳为静态和动态两部分。静态研究内容: 分析确定在供应链中存货存在的合理节点、存货的方式、各节点的合理存货量、仓储节点的有效数量、仓储节点的集中或重置、为特定客户服务的仓储和添置区域仓储节点; 动态研究内容:合理运输方式的选择、优化运输路线、加强物流提供商合作和快捷运输方式(如航空货运、快递) 的运用。这一研究领域中针对金融资产和技术资源的研究相对薄弱。比如供应链中几乎没有讨论过对企业财务部门的整合, 通过控制现金流的方式来确保供应链的有效运作。在涉及人力资源的研究中, 关注的也只是单个组织激励的重新设计问题。
2 信息
供应链中关于信息的研究涉及两方面的内容:
(1) 信息的采聚、分类和存储(企业数据库) ;
(2) 确保供应链中各组织单元及时交付的信息共享问题。
信息技术的应用是供应链的基础支持系统, 它包含各种功能和供应链中各组织单元的信息。供应链中的协作生产和物流集成需要诸如订单计划、各节点存货状态、采购计划、生产计划、供应商交货预安排及储运存货情况等信息的集成共享, 以有效降低供应链中为缓冲需求波动的存货的数量, 同时又能保证交货及时和高效。
信息共享会导致控制力的丧失, 从而造成供应链中信息的扭曲, 产生个别厂商行动目标的偏离, 最终影响了供应链整体的效率。信息的扭曲是造成供应链中“牛鞭效应”(Bullwhip Effect) 的原因之一。
3 知识
供应链管理关于知识的研究还没有形成明确的方向。一个值得注意的领域是个人能力、组织能力和网络能力之间关系的研究。奈特曾考察组织能力和个人能力之间的关系。关于组织能力和个人能力与供应链效率之间联系的研究很少有人涉及。
4 合作关系
供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系, 一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。对合作关系的研究是从市场的宏观角度和企业组织的微观角度展开的。
宏观角度的研究始于科斯(Coarse) 的企业理论以及威廉姆森
(Williamson) 的交易成本理论。有时这一领域的学者用网络组织关系来代替供应链的概念, 而把供应链视为一体化和完全市场中的不同概念。艾尔(Ell ram) 认为垂直一体化可被视为供应链管理的一种特殊形式, 不同的是它通过所有权来管理控制渠道。
微观角度的组织注意到了与其供应商建立策略合作关系是一种价值增值活动。这种利益存在直接改变了其对供应商的行为态度, 比如采取被称之为优先供应(Lean Supply) 的行为。其他影响供应链中成员关系的因素有:
(1) 采购策略(独立采购、单供应商采购、多供应商采购、长期合作采购) ;
(2) 加强合作的态度和承诺; (3) 核心企业在供应链网络上所处位置; (4) 成员对供应链的依赖程度。合作关系的期限(已往的合作行为、信任程度) , 技术和业务联系(供应商是否掌控用于满足客户的关键设备技术) , 法律约束(合同协议、共同专利) , 合作伙伴的能力和影响力, 供应链的长度和复杂度(越到上游其成员对客户需求的依赖度越低) 。
四、供应链管理的实施策略
21世纪的市场竞争是供应链与供应链的竞争，面对全球经济一体化的趋势，我国企业的出路在于改变落后的管理模式和追求“大而全”、“小而全”的纵向一体化的做法，实施现代供应链管理，与合作企业进行资源的优势互补，快速增强企业供应链的竞争实力。企业在实施供应链管理时，应订立相应的策略，以保证实施能够取得理想的结果。管理模式下的策略一般有生产策略、采购策略、库存策略、销售策略。在供应链管理的实施方面，ADXZ公司提出了七项原则：
（1）根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的现状，如行业、产品和分销渠道等，企业随后对同一区域的客户提供相同水平的服务，而供应链管理则强调根据客户的现状和需求来决定服务管理方式和水平。
（2）设计企业的物流管理网络。例如，根据客户需求和企业的可获利情况，一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品的快速响应中心。
（3）倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以便及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
（4）时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而且企业还不得不维持比较大的中间库存。在实施大批量客户化生产的过程中，洗涤用品企业首先在企业内将产品加工结束，然后才在销售店完成最终的包装。
（5）与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然会使企业在价格上受益，但相互协作则可以在根本上减少整个供应链的成本管理。
（6）在整个供应链领域建立信息系统。企业的信息系统首先应该处理日常事务和电子商务，然后支持多层次的决策管理信息，如需求计划和资源规划等，最后应该根据大部分来自企业之外的信息，进行前瞻性的策略分析。
（7）建立绩效考核准则。企业应该在整个供应链的 范围内建立绩效考核准则，而不应该仅仅依据个别企业建立局部、孤立的标准。供应链的最终验收标准应是客户的满意程度。
由于我国企业的管理基础较差，以及我国企业的特殊情况，我国企业在
实施供应链管理时，切不可盲目跟从西方企业的做法，而应结合他人成功与失败经验及自身的具体特色，探索适合我国企业的实施策略。我国企业在供应链实施时应注意以下问题：
（1）供应链管理应在有条件的企业实施，不能盲目推行。供应链上这种随职责需求而产生、随职责完成而消失的动态表明，对于一些信息化程度不高、协调能力不强的企业，频繁的组织协调工作会导致很大的组织费用，需求到服务之间过多的择优转换也会导致运作费用过高，其结果会加大企业的总成本管理。因此，供应链管理必须结合实际情况具体分析，在有条件的企业中逐步开展，不能盲目推行，一哄而上。
（2）政府适当调控，改善资信评估机构。我国政府的宏观调控能力很强，这有利于供应链的组织和标准化工作的开展。我国企业突出的信誉问题和供应链本身的风险性要求在供应链管理中必须适当介入政府的宏观调控。为企业提供中介服务的资信评估机构应当进一步改善和规范化，应对企业进行实事求是的资信评估，并在企业选择合作伙伴时提供真实可靠的咨询服务。
（3）注重企业文化和价值观念的塑造。任何管理成功与否的关键问题都在于人。供应链管理是一种全新的管理理念，它要求企业着眼于长远利益，以整条供应链为出发点，要求各成员树立起集体协作、信息共享、友好配合的团队精神。供应链管理突出问题在于供应链中的各成员不愿与他人分享自己的商业信息。我国多数企业还受到传统管理思想的束缚，职工素质比较低，要使供应链能够成功实施，就必须重视企业文化和价值观的塑造，重视全新的管理理念的塑造。
（4）加快企业的信息化建设进程。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。信息化程度高的企业易于组织起来形成供应链，而且在各个成员间信息交流充分、反馈速度快，整条供应链也会具有较高的应变能力。我国企业信息化程度不高也是实施供应链管理的主要障碍。因此，必须加快我国企业信息化建设的进程，为现代管理方式的实用积极创造条件。
（5）合理选择供应链长度和合作伙伴。供应链上合作伙伴越多，则可能产生规模经济效益，提高整体的竞争实力。但由于供应链的增长会导致协调工作和快速响应难度的加大，因此企业必须根据实际情况，权衡利弊得失．合理选择供应链长度。企业还应以保证整条链有效高速运行为基本要求，精心选择合作伙伴，对合作伙伴的信誉、生产能力、信息化程度等应有比较细致的了解。
（6）建立规范的供应链内部约束机制。建立在共同合同基础上的供应链管理在有效减少存货、减少成本管理的同时也加大了企业的风险。如果一个成员的行为偏离了整体目标的要求，这种行为的结果会通过供应链放大，会对其他成员造成巨大危害，甚至可能使整个供应链崩溃。供应链的这种风险性要求必须明确各个成员企业的权利和义务；企业之间必须建立起规范的内部约束机制，对于合作范围、工作管理方式、对外保密机制、违约情况处理等要有明确合同和规定。
五、供应链管理的策略定位
上述对供应链管理的实施策略做出了详细的分析,在选择策略时要慎重考虑管理策略的定位,本部分将在此基础上,确定企业供应链的策略定位。供应链是实施企业总体策略的一种方法,供应链管理的策略前提就是企业制定了正确的发展策略。
供应链管理的实施方式主要有两种:领导式和中介式。
领导式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这几个企业往往是某行业的核心企业,在某些方面具有领导性。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题,或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是最大的收益方,在协同作业上具有主导地位。外围企业同核心企业协同作业共享信息,通过参与提升自身管理水平。
中介式的供应链管理实施常由某中介组织牵头,如行业协会或行业联盟,由第三方定义协同作业模式,由其实施,并由其进行管理。企业是这个平台的使用者,并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是:供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、第三方作为经营者投入高额成本。这两种方式各有所长,在运作模式上可以相互借鉴。无论是哪一类供应链,企业都要从策略高度审视其所处的供应链,将供应链策略管理作为企业策略的一部分。
（一）核心企业制定供应链策略
企业供应链的构建必须符合核心企业策略的要求,供应链管理强调合作企业整体最优,整体最优的标准由核心企业制定,所以供应链应该选择核心企业的策略要求。链内企业的选择标准就是看是否符合核心企业的策略,链内的信息控制、物流规划、资金流动要在核心企业总体策略指导下设计。
当核心企业决定采用供应链管理的思想方法进行管理再造时,应根据自身的核
心能力制定供应链策略。首先分析企业的策略自由度,然后分析企业的核心能力,并以此为基础制定供应链策略,供应链策略决定于企业总体策略与核心能力分析。
一般而言,供应链的策略意图主要有这三种:成本降低、快速响应、柔性生产。企业应根据内外部的环境分析,把握供应链的优势和劣势,选择适宜的供应链策略。然后,以此为基础制定长期和短期目标,建立供应链的绩效评价体系。
（二）非核心企业加入供应链的策略思考
非核心企业由于规模、管理、市场控制能力等劣势,以自身为主建设供应链的可能性很小,它们更多思考的是对于哪些供应链进行更多的沉没投资,策略性地参与其中。在选择策略投资的供应链时,企业至少应考虑下列问题:供应链策略是否与本企业品牌策略一致;最终产品处于产品生命周期哪个阶段,企业实施供应链策略的进入与退出成本;供应链内的信用机制是否建立,合理的支付方式与货物运输方式能否确立;信息如何沟通,采用怎样的电子订货系统,可否获得最终产品的销售信息等;物流与配送特别是柔性化生产的产品配送能否满足要求,是否有效和经济;供应链的稳定性。稳定的供应链能激励非核心企业进行专用资产的投资。
(三) 无核心供应链的策略意图 有些产业不存在核心企业,供应链管理更多地追求交易成本的下降,彼此之间并不进行大量的专有资本投资。供应链管理的内容更多地表现为建设信息流,加强沟通,降低合作成本,提高经济效益。企业与企业之间的相互依赖程度并不高,替代性的企业较多,企业之间的合作更多地是基于交易成本的高低,供应链的稳定性不高,且很难从策略高度思考整个供应链的效益。
六、供应链战略伙伴的选择
供应链中的合作关系可以分为策略伙伴关系和战术伙伴关系。战略伙伴关系致力于实现共同的战略目标,而战术伙伴关系是为了提高自身竞争地位而采取的短期合作行为。战略伙伴关系体现组织内外部资源的集成和优化,在供应链中,战略伙伴的选择直接影响供应链的绩效。
战略伙伴的选择可从四个方面考虑:
(1) 企业间的信任。企业间的信任能够减少未来的不确定性,减少机会主义行为。
(2) 文化的相容性。企业所处的供应链如果跨越国界,文化差异可能会成为战略成败的关键。
(3) 能力互补性。上下游企业之间在资源和能力上应该互补,强强联合。
(4) 沟通的有效性。供应链中不确定因素的消除很大程度上依赖于供应链成员之间信息的共享和交流。企业是否愿意有意识地在彼此之间形成一种便捷的沟通方式,对合作的双方都有较为重要的影响。
供应链战略伙伴的选择涉及供应商的评价与管理、销售商的评价与管理、客户满意度的评价与管理这三个部分,在这方面有大量的模型和方法可以供使用。
七、供应链管理战略的优化与评价
供应链最终需面向消费者,消费者的需求最终决定供应链的组织方式。供应链中的企业往往将注意力放在最为贴近的上下游企业的供求信息上,由于客户需求的信息传递常常存在滞后现象,使得消费者信息在供应链中被严重扭曲,出现“长鞭效应”。因而,供应链成员之间的协调合作是供应链优化的主要内容。供应链成员之间的协调应通过利益机制从制度上确保节点企业围绕供应链的整体利益来运作。
当然,供应链管理策略的优化过程是不断改善的微调过程。供应链管理策略的优化需要建立供应链的整体评价标准,评估整条供应链的绩效,将供应链管理策略的实施结果和预期目标相比较,对整个供应链进行调整和优化。一般而言,核心企业的策略会主导整个供应链的策略,当然核心企业对于供应链的影响力的高低受到供应链竞争力的强烈影响。如果供应链的绩效不能令参与者满意,非核心的参与者要么通过用手投票,要求核心企业重新调整供应链的合作要求和利益分配机制,要么通过用脚投票选择放弃这条供应链。
我们认为企业在供应链管理策略模型的实施过程中,可能会存在如下三方面的障碍: (1) 单个企业追求自身利益最大化阻碍供应链整体效益; (2) 企业之间信息分散阻碍供应链信息的集成化; (3) 企业内部各自为政没有形成供应链管理的系统观点。
供应链管理不仅仅是应用一个软件那么简单的事情,需要企业正确评价自身的能力与机会,把握自己在供应链中的地位和作用,分析供应链战略带来的成本和收益。要克服上述三个障碍,需从以下三方面入手:首先,需要企业最高层的全力支持,缺乏最高领导层支持的供应链策略只会以失败告终;其次,企业内部需要突破部门之间的壁垒形成一体化的团队,只有这样供应链策略才能由上至下贯彻执行;再次,企业间需要明确合作的层次,这样才能加深理解,实现共赢。
八、结语
随着经济的高速发展，供应链管理已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。供应链管理不仅仅是应用一个软件那么简单的事情,需要企业正确评价自身的能力与机会,把握自己在供应链中的地位和作用,分析供应链策略带来的成本和收益。本文已经详细讲述了有关供应链管理的信息，供应链管理的定义和实施策略以及策略的定位并且有关于选择伙伴时出现的问题都进行了详细的分析与研究，只有完善好供应链的结构和体系才能更好的发展供应链管理，才能帮助企业实现自己的战略目标，系统总结供应链管理研究的框架对更好的认识供应链管理思想方法, 以及进一步的研究具有重要的意义。
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