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保利地产的目标成本管理
王 满 王艺凝■
保利房地产股份有限公司（以下简称保利地产）成立于1992年，于2006年7月31日在上海证券交易所挂牌上市，是隶属于中国保利集团的大型国有房地产企业。截至2010年年底，公司总资产达1 514.61亿元，实现销售认购超过661.68亿元。自2008年金融危机以来，特别是2010年年初“国十一条”的出台，以及紧随其后的一系列房产调控政策，使得房地产行业利润率下降，如何加强成本管理成为房地产行业生存的关键。作为房地产行业中颇具代表性的企业，保利地产实施的目标成本管理使其一直保持着稳定的净资产收益率。本文拟对其做法进行介绍。
施工图预算以及工程量清单，最终编写出完整的《目标成本书》。保利地产每一阶段的目标成本均是在上一阶段的基础上制定的，即上一阶段的目标成本对下一阶段存在制约作用。保利地产在制定目标成本时，要求相关部门均参与目标成本的制定过程，并充分利用专业端口的成本清单、建造成本清单等成本数据库的信息，保证目标成本的制定依据科学和可靠。
（二）明确责任成本
明确责任成本主要在于明确各部门的成本管理职责，即根据经济指标的反馈，对各部门成本管理的履行结果进行评价。保利地产的成本管理职责分为三个层次：一是成本总负责中心，主要由经理层负责。二是成本费用发生中心，包括开发部（地价费用中心）、技术部（设计费用中心）、项目部（主体建安费用中心）、销售部、企划部（营销费用中心）以及财务部（期间费用中心），主要任务是按照目标成本的预算与相关制度开展业务活动，接受并配合成本费用考核与监控中心的指导与监控，对每单成本费用的失控肩负主要责任。三是成本费用考核与监控中心，主要包括成本管理部与财务部，主要任务是组织编制开发项目的目标成本以及成本费用的总指标，并将其细化，然后将具体的明细指标落实到各专业部门，并跟踪、指导、监控目标成本的执行情况。保利地产通过划分不同层次的成本管理职责，构建了相对完善的责任成本体系，从制度层面上保证了目标成本的执行以及对目标成本的控制。
（三）跟踪动态成本
房地产企业的动态成本由合同成本、非合同性成本以及待发生成本构成，是项目实施的预期成本。保利地产通过“一个中心，三条线”来构建动态成本体系。一个中心即以合同为中心。“三条线”是指动态成本、实际发生成本以及实付成本。在动态成本中，合同成本所占比重最大，是成本控制中的重点。合同变更以及款项超付等情况会造成合同成本的不确定性，为防止此现象的发生，保利地产以合同为中心将目
一、保利地产目标成本管理的做法
保利地产的目标成本管理主要包括：制定目标成本、明确责任成本、跟踪动态成本和评估成本业绩四部分，并分别从事前预测、事中控制、事后反馈以及责任与激励机制四个方面合理减少企业成本费用，进而提高企业的经营绩效。
（一）制定目标成本
目标成本是企业根据预测和分析制定的成本管理标准。保利地产根据施工进度制定了目标成本，具体流程分为投资决策、项目策划、方案设计、初步设计以及施工图设计5个阶段。每一阶段首先根据适当的标准编制目标成本测算表，然后相关部门对各个阶段编制完成的目标成本测算表进行审批。保利地产在投资决策阶段通过估算项目投资，进行项目可行性分析，初步制定目标成本，并编写《立项成本审批表》。项目策划阶段则在审批合格的《立项成本审批表》的基础上设计概算，定位项目，通过编写《定位成本审批表》对目标成本进行深化。随着施工进度的推进，方案设计阶段在审批合格的《定位成本审批表》的基础上进行方案设计概算，确定产品标准，编写《价格材料成本合理性评估》。初步设计阶段则在材料评估报告的基础上进一步确定产品各分部各专业标准，进行初步设计概算，编写《部分标准选择审批表》。施工图设计阶段则在上一阶段标准审批表的基础上，根据对
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标成本分解到合同中，使用公司标准的文本合同，并且自己撰写补充条款，全面约定价格组成以及风险分担等问题，形成严格、准确的合同条款。保利地产还通过比较动态成本与实际发生成本，了解项目的整体进度并且对其进行控制，预防拖延工期、赶工期造成质量下降等现象的发生。通过对比实际发生成本与实付成本，掌握款项支付进度，预防款项超付等现象的发生。同时，保利地产还要求对动态成本做到“一月一清”，每月编制成本信息月报，严格控制动态成本。
（四）评估成本业绩
成本业绩评估是针对各部门成本控制执行情况进行的绩效考核。在制定目标成本、明确责任成本、跟踪动态成本的基础上，保利地产对目标成本的执行情况进行了严格的评估，以确保目标成本的落实。在进行成本业绩评估时，保利地产主要采取三种手段来进行：一是利用完善的成本数据库，根据目标成本数据以及动态成本数据的归档，提炼出关键的成本考核指标，并且针对项目生命周期中成本失控处查找原因，界定责任。二是通过编写《保利地产成本控制指导书》，使绩效指标体系化。成本控制指导书中明确规定了各项费用的主要内容、明细分类以及责任部门，完善了绩效考核指标体系，为进行成本业绩评估建立标准。三是加强成本绩效考核的奖惩力度，使项目成本与每个岗位、每个员工都息息相关。此外，保利地产分别从流程绩效、业务绩效以及岗位绩效三个层次进行绩效考核。通过流程绩效评估，考核与流程活动相关部门相互协作的成果；通过业务绩效评估，将各部门以及员工的行动与企业战略联系起来，为实现公司战略提供保证；通过岗位绩效评估，可以基于非战略目标对员工进行事务性考核。这种从上到下的绩效考核方式，培养了协作共赢的企业文化，帮助每个员工树立了成本控制的理念，培养了成本控制意识。
保利地产通过构建责任成本体系以及进行成本业绩评估两种方式，分别从管控体系以及绩效考核两个方面保证了目标成本的执行和控制，在保证开发进度以及产品质量的基础上，达到了实现盈利以及创造成本优势等更高层次的成本管理目标。
存的历史成本数据建立企业自身的成本数据库，利用信息技术辅助编制目标成本。再次，建立敏感的监督反馈机制，要求每一环节下的目标成本均要得到相关部门的审批，并对有出入的目标成本进行及时更正。
（二）完善成本绩效考核
建立完善的成本绩效考核制度，将成本控制理念渗透到每个员工的行动当中。保利地产通过成立成本控制中心或类似部门，将整体的目标成本细化后落实到各个部门，并对目标成本的完成情况进行跟踪、监督，然后根据目标成本的完成情况进行奖惩。通过建立完善的成本绩效考核制度树立员工全成本的理念，使员工明确成本管理并不只是经理层或财务部门的事情，而是需要各个部门、各个岗位互相协助。保利地产通过培养员工的成本意识，将成本控制与绩效考核相融合，做到了成本管控要求的“目标清晰，责任明确”。
（三）从战略角度优化目标成本
从战略角度进行成本优化是在宏观层面控制目标成本，主要分为两个方面：首先，重视市场定位。在房地产行业中对项目总成本影响最大的是立项环节，保利地产通过分析与客观调研，根据市场当前售价以及未来市场趋势的预测，确定企业的目标售价，挑选出具有优势的项目。在设计过程中，根据所在城市的不同实施不同的成本管理措施，如将城市分为成本型城市与产品型城市。在成本型城市（如武汉、长沙、南昌等），关注的是成本核算和控制，重点放在设计成本优化方面。在产品型城市（如广州、深圳等），在关注成本的基础上进行一定程度的价值创新。其次，创造品牌效应。良好的品牌效应可以帮助企业销售产品、回流资金、节约期间费用，对控制成本有着积极的作用，为企业达到成本管理的目标提供保障。
（四）建立成本数据库
成本数据库主要融合了信息技术与统计学分析，对企业目标成本管理的实施具有保障作用。在建立成本数据库方面，保利地产做了以下工作：首先，保利地产组织了足够的人力资源，因为成本数据不但需要经济管理人员提供，还需要计算机工程人员为开发、维护数据库提供技术支持。其次，及时搜集原始成本数据，并将每一阶段的成本管理数据客观、准确、及时储存到成本数据库中。再次，通过从成本数据库中获取、利用、检验、反馈等环节，建立了基于动态变化的成本数据库，不断更新、完善成本数据库中的信息，为企业找出目标成本管理中的薄弱环节、分析原因、采取改进措施提
二、目标成本管理运行的条件
为了保障目标成本管理体系的运行，保利地产采取了以下措施：
（一）制定准确的目标成本
制定准确的目标成本是实施目标成本管理的前提，保利地产在制定准确的目标成本方面作出了以下努力：首先，注重收集影响目标成本的信息，包括项目情况及材料、人工的价格等，利用多元化信息辅助编制目标成本。其次，运用储
■供了依据。
（作者单位：东北财经大学会计学院
中国内部控制研究中心）
责任编辑 刘黎静
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保利房地产股份有限公司（以下简称保利地产）成立于1992年，于2006年7月31日在上海证券交易所挂牌上市，是隶属于中国保利集团的大型国有房地产企业。截至2010年年底，公司总资产达1 514.61亿元，实现销售认购超过661.68亿元。自2008年金融危机以来，特别是2010年年初“国十一条”的出台，以及紧随其后的一系列房产调控政策，使得房地产行业利润率下降，如何加强成本管理成为房地产行业生存的关键。作为房地产行业中颇具代表性的企业，保利地产实施的目标成本管理使其一直保持着稳定的净资产收益率。本文拟对其做法进行介绍。
施工图预算以及工程量清单，最终编写出完整的《目标成本书》。保利地产每一阶段的目标成本均是在上一阶段的基础上制定的，即上一阶段的目标成本对下一阶段存在制约作用。保利地产在制定目标成本时，要求相关部门均参与目标成本的制定过程，并充分利用专业端口的成本清单、建造成本清单等成本数据库的信息，保证目标成本的制定依据科学和可靠。
（二）明确责任成本
明确责任成本主要在于明确各部门的成本管理职责，即根据经济指标的反馈，对各部门成本管理的履行结果进行评价。保利地产的成本管理职责分为三个层次：一是成本总负责中心，主要由经理层负责。二是成本费用发生中心，包括开发部（地价费用中心）、技术部（设计费用中心）、项目部（主体建安费用中心）、销售部、企划部（营销费用中心）以及财务部（期间费用中心），主要任务是按照目标成本的预算与相关制度开展业务活动，接受并配合成本费用考核与监控中心的指导与监控，对每单成本费用的失控肩负主要责任。三是成本费用考核与监控中心，主要包括成本管理部与财务部，主要任务是组织编制开发项目的目标成本以及成本费用的总指标，并将其细化，然后将具体的明细指标落实到各专业部门，并跟踪、指导、监控目标成本的执行情况。保利地产通过划分不同层次的成本管理职责，构建了相对完善的责任成本体系，从制度层面上保证了目标成本的执行以及对目标成本的控制。
（三）跟踪动态成本
房地产企业的动态成本由合同成本、非合同性成本以及待发生成本构成，是项目实施的预期成本。保利地产通过“一个中心，三条线”来构建动态成本体系。一个中心即以合同为中心。“三条线”是指动态成本、实际发生成本以及实付成本。在动态成本中，合同成本所占比重最大，是成本控制中的重点。合同变更以及款项超付等情况会造成合同成本的不确定性，为防止此现象的发生，保利地产以合同为中心将目
一、保利地产目标成本管理的做法
保利地产的目标成本管理主要包括：制定目标成本、明确责任成本、跟踪动态成本和评估成本业绩四部分，并分别从事前预测、事中控制、事后反馈以及责任与激励机制四个方面合理减少企业成本费用，进而提高企业的经营绩效。
（一）制定目标成本
目标成本是企业根据预测和分析制定的成本管理标准。保利地产根据施工进度制定了目标成本，具体流程分为投资决策、项目策划、方案设计、初步设计以及施工图设计5个阶段。每一阶段首先根据适当的标准编制目标成本测算表，然后相关部门对各个阶段编制完成的目标成本测算表进行审批。保利地产在投资决策阶段通过估算项目投资，进行项目可行性分析，初步制定目标成本，并编写《立项成本审批表》。项目策划阶段则在审批合格的《立项成本审批表》的基础上设计概算，定位项目，通过编写《定位成本审批表》对目标成本进行深化。随着施工进度的推进，方案设计阶段在审批合格的《定位成本审批表》的基础上进行方案设计概算，确定产品标准，编写《价格材料成本合理性评估》。初步设计阶段则在材料评估报告的基础上进一步确定产品各分部各专业标准，进行初步设计概算，编写《部分标准选择审批表》。施工图设计阶段则在上一阶段标准审批表的基础上，根据对
财务与会计·2012 0226
理财广场
Finance & Accounting
标成本分解到合同中，使用公司标准的文本合同，并且自己撰写补充条款，全面约定价格组成以及风险分担等问题，形成严格、准确的合同条款。保利地产还通过比较动态成本与实际发生成本，了解项目的整体进度并且对其进行控制，预防拖延工期、赶工期造成质量下降等现象的发生。通过对比实际发生成本与实付成本，掌握款项支付进度，预防款项超付等现象的发生。同时，保利地产还要求对动态成本做到“一月一清”，每月编制成本信息月报，严格控制动态成本。
（四）评估成本业绩
成本业绩评估是针对各部门成本控制执行情况进行的绩效考核。在制定目标成本、明确责任成本、跟踪动态成本的基础上，保利地产对目标成本的执行情况进行了严格的评估，以确保目标成本的落实。在进行成本业绩评估时，保利地产主要采取三种手段来进行：一是利用完善的成本数据库，根据目标成本数据以及动态成本数据的归档，提炼出关键的成本考核指标，并且针对项目生命周期中成本失控处查找原因，界定责任。二是通过编写《保利地产成本控制指导书》，使绩效指标体系化。成本控制指导书中明确规定了各项费用的主要内容、明细分类以及责任部门，完善了绩效考核指标体系，为进行成本业绩评估建立标准。三是加强成本绩效考核的奖惩力度，使项目成本与每个岗位、每个员工都息息相关。此外，保利地产分别从流程绩效、业务绩效以及岗位绩效三个层次进行绩效考核。通过流程绩效评估，考核与流程活动相关部门相互协作的成果；通过业务绩效评估，将各部门以及员工的行动与企业战略联系起来，为实现公司战略提供保证；通过岗位绩效评估，可以基于非战略目标对员工进行事务性考核。这种从上到下的绩效考核方式，培养了协作共赢的企业文化，帮助每个员工树立了成本控制的理念，培养了成本控制意识。
保利地产通过构建责任成本体系以及进行成本业绩评估两种方式，分别从管控体系以及绩效考核两个方面保证了目标成本的执行和控制，在保证开发进度以及产品质量的基础上，达到了实现盈利以及创造成本优势等更高层次的成本管理目标。
存的历史成本数据建立企业自身的成本数据库，利用信息技术辅助编制目标成本。再次，建立敏感的监督反馈机制，要求每一环节下的目标成本均要得到相关部门的审批，并对有出入的目标成本进行及时更正。
（二）完善成本绩效考核
建立完善的成本绩效考核制度，将成本控制理念渗透到每个员工的行动当中。保利地产通过成立成本控制中心或类似部门，将整体的目标成本细化后落实到各个部门，并对目标成本的完成情况进行跟踪、监督，然后根据目标成本的完成情况进行奖惩。通过建立完善的成本绩效考核制度树立员工全成本的理念，使员工明确成本管理并不只是经理层或财务部门的事情，而是需要各个部门、各个岗位互相协助。保利地产通过培养员工的成本意识，将成本控制与绩效考核相融合，做到了成本管控要求的“目标清晰，责任明确”。
（三）从战略角度优化目标成本
从战略角度进行成本优化是在宏观层面控制目标成本，主要分为两个方面：首先，重视市场定位。在房地产行业中对项目总成本影响最大的是立项环节，保利地产通过分析与客观调研，根据市场当前售价以及未来市场趋势的预测，确定企业的目标售价，挑选出具有优势的项目。在设计过程中，根据所在城市的不同实施不同的成本管理措施，如将城市分为成本型城市与产品型城市。在成本型城市（如武汉、长沙、南昌等），关注的是成本核算和控制，重点放在设计成本优化方面。在产品型城市（如广州、深圳等），在关注成本的基础上进行一定程度的价值创新。其次，创造品牌效应。良好的品牌效应可以帮助企业销售产品、回流资金、节约期间费用，对控制成本有着积极的作用，为企业达到成本管理的目标提供保障。
（四）建立成本数据库
成本数据库主要融合了信息技术与统计学分析，对企业目标成本管理的实施具有保障作用。在建立成本数据库方面，保利地产做了以下工作：首先，保利地产组织了足够的人力资源，因为成本数据不但需要经济管理人员提供，还需要计算机工程人员为开发、维护数据库提供技术支持。其次，及时搜集原始成本数据，并将每一阶段的成本管理数据客观、准确、及时储存到成本数据库中。再次，通过从成本数据库中获取、利用、检验、反馈等环节，建立了基于动态变化的成本数据库，不断更新、完善成本数据库中的信息，为企业找出目标成本管理中的薄弱环节、分析原因、采取改进措施提
二、目标成本管理运行的条件
为了保障目标成本管理体系的运行，保利地产采取了以下措施：
（一）制定准确的目标成本
制定准确的目标成本是实施目标成本管理的前提，保利地产在制定准确的目标成本方面作出了以下努力：首先，注重收集影响目标成本的信息，包括项目情况及材料、人工的价格等，利用多元化信息辅助编制目标成本。其次，运用储
■供了依据。
（作者单位：东北财经大学会计学院
中国内部控制研究中心）
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