公司风险管理

第一章

一、战略实施要解决的几个问题

1、选择和建立一个有效的组织结构

2、保证人员和制度的有效控制

3、正确处理和协调公司政治关系

4、选择适当的组织协调和控制系统

5、协调好企业战略、结构、文化和控制等诸方面的关系

二、公司的使命

公司的使命是阐明且组织的根本性质和存在理由

1、公司目标是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现

2、企业宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容说明了企业目前和未来所从事业务的范围。

3、经营哲学是为其经营活动方式所确立的价值观、基本理念和行为准则，是企业文化的高度概括

三、渐进性变革与革命性变革的比较

渐进性变革在企业的生命周期中常常出现，稳定推进变化，影响企业体系的某些部分

革命性变革在企业的生命周期中不常发生，急剧变化，影响整个企业体系

1、连续阶段。这个阶段基本上没有发生大的变化，仅有一点小的修正

2、渐进阶段。这个阶段战略发生缓慢变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性变化。

3、不断改变阶段。在这个阶段，战略变化呈无方向或无重心的特点。

4、全面阶段。在这个阶段，战略在一个较短的时间内发生革命性或转化性的变化。

四、企业战略变革的主要阶段

1、调整企业理念

2、企业战略重新进行定位

3、重新设置企业的组织结构

五、变革支持者推进战略变革的步骤

1、高层管理管理人员者是战略变革的专家，他们应该对战略变革有清楚的认识并决定做些什么。

2、指定一个代理人来掌握变革

3、变革代理人必须赢得关键部门人员的支持，因为变革需要后者在他们部门中介绍和执行这些变革

4、变革代理人必须督促各部门立即行动起来，并给予后者必要的支持。

六、变革受到抵制的原因

1、文化障碍。当企业面对的环境发生变化，并要求企业适应这种变化以求的生存时，原来文化的惯性会阻碍变革的进程

2、私人障碍。（1）习惯，因为工作习惯是很难改变的，新的不熟悉的变革方式会让人感到不舒服。安全也不可避免的受到威胁。（2）对个人收入的影响很大（3）对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣（4）员工往往会选择性的接受和处理信息，并因此忽略管理层对变革的要求

七、克服变革的策略

1、变革的节奏。变革的节奏越是循序渐进，就越有时间提出问题和解决问题，这样遇到的阻力就会越少

2、变革的管理方式。采取适宜的变革管理方式对构建良好的氛围、明确变革的需求、平息对变革的抵制和恐惧情绪是

非常重要的

鼓励冲突性领域对话和鼓励个人参与是掌握和消除抵制的有效方法

3、变革的范围。范围大的转变会引起巨大的不安全感和刺激。在同一个目标下，可以考虑采取变革范围比较小的方式

第二章

一、PEST分析

1、政治因素

（1）企业所在地区或国家政治的稳定性

（2）政府行为对企业的影响

（3）执政党所持的态度和颁布的政策，以及这些政策的连续性和稳定性

（4）各政治利益集团对企业活动所产生的影响

2、经济因素

（1）社会经济结构（2）经济体制 （3）宏观经济政策

（4）经济发展水平（5）当前经济状况 （6）其他一般经济条件

3、社会和文化因素

（1）人口因素 （2）社会流动性 （3）消费心理

（4）生活方式变化（5）价值观 （6）文化传统

4、技术因素

国家科技体制 科技政策 科技水平 科技发展趋势

（1）技术进步使企业能对市场和消费者进行更有效的分析

（2）新技术的出现是社会对本行业产品或服务需求的增加，从而可以使企业扩大经营范围或开辟新市场

（3）技术进步可创造竞争优势

（4）技术进步可使现有产品淘汰或大大缩短产品生命周期

（5）技术进步使企业更多的关注到环境保护、社会责任感及可持续成长的因素

二、产品生命周期

1、导入期 目标：市场扩张 路径：投资于研究开发和技术改进、提高产品质量

2、成长期 目标：市场扩张 路径：市场营销

3、成熟期 目标：保持市场份额，提高投资回报率 路径：降低成本、提高效率

4、衰退期 目标：防御，获取最后的现金流 路径：控制成本，以求维持正的现金流量

三、五种竞争力

1、潜在进入者的威胁

（1）结构障碍

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入可能遇到的现有在位者的反击。前者为结构性障碍，后者为行为性障碍。

波特的七种结构障碍：规模经济，产品差异，分销渠道、政府政策、资金需求、转换成本及其他优势

本恩的三种结构障碍：规模经济，现在企业对关键资源的掌握，现有企业的市场优势

（2）行为性障碍

限制进入定价 进入到对方领域

2、替代品的替代威胁

新产品能否替代老产品，主要取决于“价格-性能”比的比较

3、供应商和购买者的威胁

购买者和供应商讨价还价能力取决于以下方面：

（1）购买者或供应商的集中程度

（2）产品差异化程度和资产专用性程度

（3）前向一体化程度

（4）信息掌握的程度

4、产业内的现有企业的竞争

产业内竞争激烈的状况：

（1）产

业内有众多的或势均力敌的对手

（2）客户认为产业内的产品是同质的

（3）产业发展缓慢

（4）产业内存在过剩的生产能力

（5）进入障碍低而推出障碍高

四、如何应对五种竞争力

1、首先是自我定位，用成本领先或者差异化优势把自己与五种竞争力隔离，从而能够超越他们的竞争对手

2、集中战略

3、最后公司必须努力去改变这五种竞争力。企业可以通过与供应商或者购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁

五、成功关键因素的三个问题

1、顾客在各品牌之间选择的基础是什么

2、产业中的一个卖方厂商要获得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力

3、产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施

六、竞争对手分析的几个方面

竞争对手的假设 竞争对手的未来目标 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力

七、战略群组的内涵和分析的意义

战略群组是在某一产业中在某一战略方面采取相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团

1、有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同

2、有助于了解战略群组间的“移动障碍”

3、有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

4、利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

八、企业资源的判断标准资源的

1、资源的稀缺性

2、资源的不可模仿性

（1）物理上独特的资源

（2）具有路径依赖的资源

（3）具有因果含糊性的资源

（4）具有经济制约性的资源

3、不可替代性

4、持久性

九、核心能力的关键性测试

1、它对顾客是否有价值

2、它与竞争对手相比是否具有优势

3、它是否很难被模仿或者复制

十、核心能力的识别方法

1、功能分析

2、资源分析

3、过程系统分析

十一、核心能力的评价方法

1、企业内自我评价

2、产业内部比较

3、基准分析

4、成本驱动与作业成本法

5、收集竞争对手的信息

十二、价值链两类活动的内涵、类别

1、基本活动，又称主体活动，是指经营活动的实质，包括外部后勤、生产经营、外部后经、市场营销、服务

2、支持活动，又称辅助活动，是指以支持基本活动而内部又相互支持的活动，包括采购，人力资源管理，基础设施，技术开发

十三、企业能力的价值链分析

1、确定支持企业竞争优势的关键性活动

虽然企业内的活动，包括基本活动和支持活动是企业成功所必经的环节，但是

，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势和可能使企业获得成功

2、明确价值链内各各种活动之间的联系

价值链中基本活动之间，基本活动和支持活动之间及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对企业提高价值创造和战略能力是十分重要的

3、明确价值系统内各项活动之间的联系

价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，更存在企业与企业价值链之间

十四、波士顿矩阵的运用

1、明星业务

为了巩固和保持“明星业务”在增长市场上的地位，企业应该在短时间内优先供给他们所需的资源，支持他们继续发展

2、问题业务

企业对于“问题业务”的进一步投资需要进行分析，判断使其转移至“明星业务”的投资量，分析未来是否盈利，研究是否值得投资等问题

3、金牛业务

处在成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务

4、瘦狗业务

应该采取撤退战略

十五、SWOT分析的内涵

1、SO增长性战略，这是一种发展企业内部优势和利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。

2、ST多种经营战略，这是一种以企业自身优势来回避和减轻外部威胁所造成的影响

3、WO扭转型战略，这是利用外部的机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获得优势的战略

4、防御型战略，这是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性策略

第三章

一、纵向、横向一体化的优势、条件、风险

1、前向一体化战略。

通过控制销售过程和渠道，有利于企业掌握和控制市场，提高企业对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应力和竞争力

所需条件：

（1）企业现有的销售商销售成本较高或者稳定性较差难以满足企业的销售需要；

（2）企业具有前向一体化的人力、资金和资源

（3）企业所在产业增长潜力较大

（1）销售环节利润较高

2、后向一体化战略

有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

所需条件：

（1）企业现有的供应商成本较高或可靠性较差难以满足企业对原材料、零件的需求

（2）企业具有后向一体化的人力、资金和资源

（3）企业所在产业增长潜力较大

（4）供应商较少而需求的人多

（5）供应环节的利润较高

（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分重要，后向一体化战略有利于控制原材料成本，从而保持产品价格的稳定

风险：

（1）不

熟悉新业务领域带来的风险

（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本

3、横向一体化

减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获得竞争优势

（1）企业所在产业的竞争较为激烈

（2）企业所在产业的规模经济较为显著

（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能在局部地区获得垄断地位

（4）企业所在产业增长潜力较大

（5）企业具备横向一体化的人力、资金和资源

二、市场渗透战略

开发小众市场 保持市场份额 扩大市场份额

三、市场开发战略的原因、适用情形

原因：（1）因为产品生产的性质难以开发成新的产品

（2）现有市场份额已经饱和，企业只能去寻找新的市场

（3）市场开发与产品改进结合在一起

适用情形：（1）存在未产业发或未完全开发的市场

（2）企业在现有经营领域十分成功

（3）企业的生产能力过剩

（4）企业具有开发新市场的人力、资金和资源

（5）企业所在产业是正在全球化的产业

（6）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的渠道

四、产品开发的战略原因、适用情形

原因：（1）充分利用企业对市场的了解

（2）在现有产品组合的不足中寻求新的机会

（3）保持对竞争对手的领先地位

（4）使企业能在现有的市场中保持稳固的地位

适用情形：（1）企业在市场中具有较高的信誉度和顾客满意度

（2）主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品

（3）企业所在产属于适宜创新的高速高速发展的高新技术产业

（4）企业具有较强的研究与开发能力

（5）企业所在产业正处于高速增长的阶段

五、采取多元化的原因和风险

原因：（1）在现有产品或现有市场中持续经营不能达到目标

（2）企业由于以前在现有市场和现有产品中成功经营而保留下的资金超过了其在现有产品或现有市场扩张所需要的资金

（3）与现有市场或产品中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润

优点：（1）分散风险，当现有产品或现有市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护

（2）更容易从资本市场获得融资

（3）运用盈余资金

（4）充分利用未充分利用的资源

（5）获得资金和其他财务利益

（6）当企业在现有产品或现有市场无法增长时，为企业找到新的增长点

（7）运用企业在某个产业或市场中的形象和声誉进入到另一

个产业或试产，而在另一个产业或市场中要获得成功，企业的形象和声誉是至关重要的

风险：（1）原有市场风险

（2）市场整体风险

（3）产业进入风险

（4）产业推出风险

（5）企业内部整合风险

六、收缩战略的优势、原因、收缩方式、困难

优势：(1)风险较低，企业可以充分利用原有领域中的资源

（2）避免开发新产品和新市场的巨大资金投入和开发风险

（3）避免资金的重新配置和组合的成本

（4）防止由于发展快、过急造成的失衡状态

原因：（1）主动原因

1）大企业的战略重组的需要

2）小企业的短期行为

（2）被动原因

1）外部原因。由于多种因素，比如整体经济形式，产业周期，技术变化、政策变化等，导致企业赖以生存的外部环境出现危机

2）企业失去竞争优势。由于企业的内部经营不顺、决策失误、管理不善等，企业经营陷入困境不得不采取防御措施。

收缩方式：（1）紧缩与集中

适用于1）企业为了适应外部环境而采取收缩战略 2）企业由于经营失败而采取收缩战略

主要方式 1）机制变革 2）财务和财政策略 3）削减成本战略

（2）转向 1）重新定位或调整现有的产品和服务 2）调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节采取新的措施

（3）放弃 分包 卖断 特许经营 拆分为股/分拆 管理层与杠杆收购 资产互换与战略贸易

困难：（1）实行收缩战略的尺度较难以把握，如果盲目的使用收缩战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害

（2）退出障碍。1）资产的专用程度 2）退出成本 3）感情因素 4）政府与社会的约束 5）内部战略联系

七、发展战略的主要途径的内涵

发展战略主要有三种途径，外部发展（并购），内部发展（新建），战略联盟。

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购是指购买和吸纳另一个企业的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常是用新的名称。

内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

战略联盟是指两个或者两个以上的经营实体为了达到某种战略目的而建立的合作关系

八、并购的类型

按双方所处的行业分横向并购、纵向并购、多元化并购

按被并购方的态度分敌意并购、善意并购

按并购方的资金来源分杠杠并购、非杠杠并购

按并购方的身份分金融资产并购，产业资产并购

九、并购方的动机、失败的原因

动机：（1）避开进入壁垒，迅速进入，规避市场风险，获得市场机会。

（2）获得协同作用

（3）减少企业的负外部性，减少竞争，增强企业对市场的控制力

失败原因：（1）支付过高的并购费用 （2）决策失误 （3）并购后不能有效的整合

（4）跨国并购面临政治风险 1）加强对东道国的政治风险评估，完善动态监测和预警系统 2）采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础 3）实行企业当地化策略，减少与东道国的矛盾与摩擦

十、协同作用的三个层次

1、并购后的两个企业的“作用力”在时空排列得到有序化和优化，可以使企业获得“聚焦效应”

2、并购后两个企业的“作用力”不断转移、互补、扩散，从而改变了公司的整体功能状况

3、并购后两个企业的“作用力”发生耦合、发聩、互相振荡，改变了力的性质和力量

十一、内部发展的动因、缺点、适用条件

动因：1、有利于保持管理风格的统一 2、在开发新产品的过程中能深刻的了解市场 3、实行技术创造的唯一方法

4、能为管理者提供职业发展的途径 5、代价较低，因为不用为商誉付出额外的代价 6、并购中通常会产生无法预测或隐藏的损失

7、风险较低 8、不存在并够对象 9、内部发展成本增长较为缓慢 10、可以有计划的实行，容易从企业资源获得财务支持，并且按照时间分摊

缺点：1、与并购现有市场中的企业相比，他可能会激化某一市场内的竞争

2、接触不到其他企业的技术和文化，反而会更有风险

3、一开始就无法获得规模经济和经验曲线

4、当外部发展较快时，内部发展会显得过于缓慢

5、进入新市场可能要面对非常高的障碍

适用条件：1、产业处于不均衡的状态，结构障碍还没有完全建立起来

2、产业内现有的企业行为性障碍很容易被制约。

3、企业有能力克服结构性障碍和行为性障碍，或者克服这些障碍的代价要小于进入后的收益

十二、战略联盟形成的原因

1、实行资源互补 2、促进技术创新 3、减少或避免竞争 4、避免经营风险 5、开发新的市场 6、降低协调成本

十三、战略联盟的类型、内涵、区别

1、合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各种不同的资产组合在一起共担风险，共享收益。

2、互相持股。互相持股支持企业间为了加强合作而互相持有对方一定数额的股份，这种战略联盟中的各方关系更加紧密，而双方人员、资产无需合并

3

、功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与式的战略联盟明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体领域进行合作

股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增加双方的信任感和责任感，因而更有利长久合作。而契约式战略联盟对联盟的控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长久利益，联盟内成员之间沟通不充分，组织效率低下

十四、战略联盟的管控

1、签订协议 （1）周密设计联盟的结构 （2）严格界定联盟的目标 （3）准确的评估投入的资产 （4）规定违约责任和解散条款

2、建立合作信任的联盟关系

十五、成本领先战略优势、适用情形、所需资源和能力、风险

优势：1、增强讨价还价的能力 2、保持领先的竞争地位 3、形成进入障碍 4、降低替代品的威胁

适用情形：1、产品具有较高的价格弹性，存在大量的对价格敏感的客户

2、价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低

3、不关注品牌，靠习惯性购买

4、产业中所所有企业的产品都是标准化的，难以实行差异化

所需的资源和能力：1、能在规模经济显著的产业里装备相应的生产设备来实行规模经济

2、降低各要素的成本 3、提高生产率 4、提高生产能力利用程度 5、选择适宜的组织交易形式 6、重点聚焦 7、改进产品工艺和设计

风险：1、技术变化可能使过去用于降低成本的投资和积累的经验一笔勾销

2、产业的新进入者通过模仿或者更高技术水平的设施来达到同样或者设置更低的产品成本

3、市场需求从关注价格专项关注产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势

第一章

一、战略实施要解决的几个问题

1、选择和建立一个有效的组织结构

2、保证人员和制度的有效控制

3、正确处理和协调公司政治关系

4、选择适当的组织协调和控制系统

5、协调好企业战略、结构、文化和控制等诸方面的关系

二、公司的使命

公司的使命是阐明且组织的根本性质和存在理由

1、公司目标是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现

2、企业宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容说明了企业目前和未来所从事业务的范围。

3、经营哲学是为其经营活动方式所确立的价值观、基本理念和行为准则，是企业文化的高度概括

三、渐进性变革与革命性变革的比较

渐进性变革在企业的生命周期中常常出现，稳定推进变化，影响企业体系的某些部分

革命性变革在企业的生命周期中不常发生，急剧变化，影响整个企业体系

1、连续阶段。这个阶段基本上没有发生大的变化，仅有一点小的修正

2、渐进阶段。这个阶段战略发生缓慢变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性变化。

3、不断改变阶段。在这个阶段，战略变化呈无方向或无重心的特点。

4、全面阶段。在这个阶段，战略在一个较短的时间内发生革命性或转化性的变化。

四、企业战略变革的主要阶段

1、调整企业理念

2、企业战略重新进行定位

3、重新设置企业的组织结构

五、变革支持者推进战略变革的步骤

1、高层管理管理人员者是战略变革的专家，他们应该对战略变革有清楚的认识并决定做些什么。

2、指定一个代理人来掌握变革

3、变革代理人必须赢得关键部门人员的支持，因为变革需要后者在他们部门中介绍和执行这些变革

4、变革代理人必须督促各部门立即行动起来，并给予后者必要的支持。

六、变革受到抵制的原因

1、文化障碍。当企业面对的环境发生变化，并要求企业适应这种变化以求的生存时，原来文化的惯性会阻碍变革的进程

2、私人障碍。（1）习惯，因为工作习惯是很难改变的，新的不熟悉的变革方式会让人感到不舒服。安全也不可避免的受到威胁。（2）对个人收入的影响很大（3）对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣（4）员工往往会选择性的接受和处理信息，并因此忽略管理层对变革的要求

七、克服变革的策略

1、变革的节奏。变革的节奏越是循序渐进，就越有时间提出问题和解决问题，这样遇到的阻力就会越少

2、变革的管理方式。采取适宜的变革管理方式对构建良好的氛围、明确变革的需求、平息对变革的抵制和恐惧情绪是

非常重要的

鼓励冲突性领域对话和鼓励个人参与是掌握和消除抵制的有效方法

3、变革的范围。范围大的转变会引起巨大的不安全感和刺激。在同一个目标下，可以考虑采取变革范围比较小的方式

第二章

一、PEST分析

1、政治因素

（1）企业所在地区或国家政治的稳定性

（2）政府行为对企业的影响

（3）执政党所持的态度和颁布的政策，以及这些政策的连续性和稳定性

（4）各政治利益集团对企业活动所产生的影响

2、经济因素

（1）社会经济结构（2）经济体制 （3）宏观经济政策

（4）经济发展水平（5）当前经济状况 （6）其他一般经济条件

3、社会和文化因素

（1）人口因素 （2）社会流动性 （3）消费心理

（4）生活方式变化（5）价值观 （6）文化传统

4、技术因素

国家科技体制 科技政策 科技水平 科技发展趋势

（1）技术进步使企业能对市场和消费者进行更有效的分析

（2）新技术的出现是社会对本行业产品或服务需求的增加，从而可以使企业扩大经营范围或开辟新市场

（3）技术进步可创造竞争优势

（4）技术进步可使现有产品淘汰或大大缩短产品生命周期

（5）技术进步使企业更多的关注到环境保护、社会责任感及可持续成长的因素

二、产品生命周期

1、导入期 目标：市场扩张 路径：投资于研究开发和技术改进、提高产品质量

2、成长期 目标：市场扩张 路径：市场营销

3、成熟期 目标：保持市场份额，提高投资回报率 路径：降低成本、提高效率

4、衰退期 目标：防御，获取最后的现金流 路径：控制成本，以求维持正的现金流量

三、五种竞争力

1、潜在进入者的威胁

（1）结构障碍

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入可能遇到的现有在位者的反击。前者为结构性障碍，后者为行为性障碍。

波特的七种结构障碍：规模经济，产品差异，分销渠道、政府政策、资金需求、转换成本及其他优势

本恩的三种结构障碍：规模经济，现在企业对关键资源的掌握，现有企业的市场优势

（2）行为性障碍

限制进入定价 进入到对方领域

2、替代品的替代威胁

新产品能否替代老产品，主要取决于“价格-性能”比的比较

3、供应商和购买者的威胁

购买者和供应商讨价还价能力取决于以下方面：

（1）购买者或供应商的集中程度

（2）产品差异化程度和资产专用性程度

（3）前向一体化程度

（4）信息掌握的程度

4、产业内的现有企业的竞争

产业内竞争激烈的状况：

（1）产

业内有众多的或势均力敌的对手

（2）客户认为产业内的产品是同质的

（3）产业发展缓慢

（4）产业内存在过剩的生产能力

（5）进入障碍低而推出障碍高

四、如何应对五种竞争力

1、首先是自我定位，用成本领先或者差异化优势把自己与五种竞争力隔离，从而能够超越他们的竞争对手

2、集中战略

3、最后公司必须努力去改变这五种竞争力。企业可以通过与供应商或者购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁

五、成功关键因素的三个问题

1、顾客在各品牌之间选择的基础是什么

2、产业中的一个卖方厂商要获得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力

3、产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施

六、竞争对手分析的几个方面

竞争对手的假设 竞争对手的未来目标 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力

七、战略群组的内涵和分析的意义

战略群组是在某一产业中在某一战略方面采取相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团

1、有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同

2、有助于了解战略群组间的“移动障碍”

3、有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

4、利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

八、企业资源的判断标准资源的

1、资源的稀缺性

2、资源的不可模仿性

（1）物理上独特的资源

（2）具有路径依赖的资源

（3）具有因果含糊性的资源

（4）具有经济制约性的资源

3、不可替代性

4、持久性

九、核心能力的关键性测试

1、它对顾客是否有价值

2、它与竞争对手相比是否具有优势

3、它是否很难被模仿或者复制

十、核心能力的识别方法

1、功能分析

2、资源分析

3、过程系统分析

十一、核心能力的评价方法

1、企业内自我评价

2、产业内部比较

3、基准分析

4、成本驱动与作业成本法

5、收集竞争对手的信息

十二、价值链两类活动的内涵、类别

1、基本活动，又称主体活动，是指经营活动的实质，包括外部后勤、生产经营、外部后经、市场营销、服务

2、支持活动，又称辅助活动，是指以支持基本活动而内部又相互支持的活动，包括采购，人力资源管理，基础设施，技术开发

十三、企业能力的价值链分析

1、确定支持企业竞争优势的关键性活动

虽然企业内的活动，包括基本活动和支持活动是企业成功所必经的环节，但是

，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势和可能使企业获得成功

2、明确价值链内各各种活动之间的联系

价值链中基本活动之间，基本活动和支持活动之间及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对企业提高价值创造和战略能力是十分重要的

3、明确价值系统内各项活动之间的联系

价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，更存在企业与企业价值链之间

十四、波士顿矩阵的运用

1、明星业务

为了巩固和保持“明星业务”在增长市场上的地位，企业应该在短时间内优先供给他们所需的资源，支持他们继续发展

2、问题业务

企业对于“问题业务”的进一步投资需要进行分析，判断使其转移至“明星业务”的投资量，分析未来是否盈利，研究是否值得投资等问题

3、金牛业务

处在成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务

4、瘦狗业务

应该采取撤退战略

十五、SWOT分析的内涵

1、SO增长性战略，这是一种发展企业内部优势和利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。

2、ST多种经营战略，这是一种以企业自身优势来回避和减轻外部威胁所造成的影响

3、WO扭转型战略，这是利用外部的机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获得优势的战略

4、防御型战略，这是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性策略

第三章

一、纵向、横向一体化的优势、条件、风险

1、前向一体化战略。

通过控制销售过程和渠道，有利于企业掌握和控制市场，提高企业对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应力和竞争力

所需条件：

（1）企业现有的销售商销售成本较高或者稳定性较差难以满足企业的销售需要；

（2）企业具有前向一体化的人力、资金和资源

（3）企业所在产业增长潜力较大

（1）销售环节利润较高

2、后向一体化战略

有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

所需条件：

（1）企业现有的供应商成本较高或可靠性较差难以满足企业对原材料、零件的需求

（2）企业具有后向一体化的人力、资金和资源

（3）企业所在产业增长潜力较大

（4）供应商较少而需求的人多

（5）供应环节的利润较高

（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分重要，后向一体化战略有利于控制原材料成本，从而保持产品价格的稳定

风险：

（1）不

熟悉新业务领域带来的风险

（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本

3、横向一体化

减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获得竞争优势

（1）企业所在产业的竞争较为激烈

（2）企业所在产业的规模经济较为显著

（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能在局部地区获得垄断地位

（4）企业所在产业增长潜力较大

（5）企业具备横向一体化的人力、资金和资源

二、市场渗透战略

开发小众市场 保持市场份额 扩大市场份额

三、市场开发战略的原因、适用情形

原因：（1）因为产品生产的性质难以开发成新的产品

（2）现有市场份额已经饱和，企业只能去寻找新的市场

（3）市场开发与产品改进结合在一起

适用情形：（1）存在未产业发或未完全开发的市场

（2）企业在现有经营领域十分成功

（3）企业的生产能力过剩

（4）企业具有开发新市场的人力、资金和资源

（5）企业所在产业是正在全球化的产业

（6）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的渠道

四、产品开发的战略原因、适用情形

原因：（1）充分利用企业对市场的了解

（2）在现有产品组合的不足中寻求新的机会

（3）保持对竞争对手的领先地位

（4）使企业能在现有的市场中保持稳固的地位

适用情形：（1）企业在市场中具有较高的信誉度和顾客满意度

（2）主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品

（3）企业所在产属于适宜创新的高速高速发展的高新技术产业

（4）企业具有较强的研究与开发能力

（5）企业所在产业正处于高速增长的阶段

五、采取多元化的原因和风险

原因：（1）在现有产品或现有市场中持续经营不能达到目标

（2）企业由于以前在现有市场和现有产品中成功经营而保留下的资金超过了其在现有产品或现有市场扩张所需要的资金

（3）与现有市场或产品中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润

优点：（1）分散风险，当现有产品或现有市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护

（2）更容易从资本市场获得融资

（3）运用盈余资金

（4）充分利用未充分利用的资源

（5）获得资金和其他财务利益

（6）当企业在现有产品或现有市场无法增长时，为企业找到新的增长点

（7）运用企业在某个产业或市场中的形象和声誉进入到另一

个产业或试产，而在另一个产业或市场中要获得成功，企业的形象和声誉是至关重要的

风险：（1）原有市场风险

（2）市场整体风险

（3）产业进入风险

（4）产业推出风险

（5）企业内部整合风险

六、收缩战略的优势、原因、收缩方式、困难

优势：(1)风险较低，企业可以充分利用原有领域中的资源

（2）避免开发新产品和新市场的巨大资金投入和开发风险

（3）避免资金的重新配置和组合的成本

（4）防止由于发展快、过急造成的失衡状态

原因：（1）主动原因

1）大企业的战略重组的需要

2）小企业的短期行为

（2）被动原因

1）外部原因。由于多种因素，比如整体经济形式，产业周期，技术变化、政策变化等，导致企业赖以生存的外部环境出现危机

2）企业失去竞争优势。由于企业的内部经营不顺、决策失误、管理不善等，企业经营陷入困境不得不采取防御措施。

收缩方式：（1）紧缩与集中

适用于1）企业为了适应外部环境而采取收缩战略 2）企业由于经营失败而采取收缩战略

主要方式 1）机制变革 2）财务和财政策略 3）削减成本战略

（2）转向 1）重新定位或调整现有的产品和服务 2）调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节采取新的措施

（3）放弃 分包 卖断 特许经营 拆分为股/分拆 管理层与杠杆收购 资产互换与战略贸易

困难：（1）实行收缩战略的尺度较难以把握，如果盲目的使用收缩战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害

（2）退出障碍。1）资产的专用程度 2）退出成本 3）感情因素 4）政府与社会的约束 5）内部战略联系

七、发展战略的主要途径的内涵

发展战略主要有三种途径，外部发展（并购），内部发展（新建），战略联盟。

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购是指购买和吸纳另一个企业的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常是用新的名称。

内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

战略联盟是指两个或者两个以上的经营实体为了达到某种战略目的而建立的合作关系

八、并购的类型

按双方所处的行业分横向并购、纵向并购、多元化并购

按被并购方的态度分敌意并购、善意并购

按并购方的资金来源分杠杠并购、非杠杠并购

按并购方的身份分金融资产并购，产业资产并购

九、并购方的动机、失败的原因

动机：（1）避开进入壁垒，迅速进入，规避市场风险，获得市场机会。

（2）获得协同作用

（3）减少企业的负外部性，减少竞争，增强企业对市场的控制力

失败原因：（1）支付过高的并购费用 （2）决策失误 （3）并购后不能有效的整合

（4）跨国并购面临政治风险 1）加强对东道国的政治风险评估，完善动态监测和预警系统 2）采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础 3）实行企业当地化策略，减少与东道国的矛盾与摩擦

十、协同作用的三个层次

1、并购后的两个企业的“作用力”在时空排列得到有序化和优化，可以使企业获得“聚焦效应”

2、并购后两个企业的“作用力”不断转移、互补、扩散，从而改变了公司的整体功能状况

3、并购后两个企业的“作用力”发生耦合、发聩、互相振荡，改变了力的性质和力量

十一、内部发展的动因、缺点、适用条件

动因：1、有利于保持管理风格的统一 2、在开发新产品的过程中能深刻的了解市场 3、实行技术创造的唯一方法

4、能为管理者提供职业发展的途径 5、代价较低，因为不用为商誉付出额外的代价 6、并购中通常会产生无法预测或隐藏的损失

7、风险较低 8、不存在并够对象 9、内部发展成本增长较为缓慢 10、可以有计划的实行，容易从企业资源获得财务支持，并且按照时间分摊

缺点：1、与并购现有市场中的企业相比，他可能会激化某一市场内的竞争

2、接触不到其他企业的技术和文化，反而会更有风险

3、一开始就无法获得规模经济和经验曲线

4、当外部发展较快时，内部发展会显得过于缓慢

5、进入新市场可能要面对非常高的障碍

适用条件：1、产业处于不均衡的状态，结构障碍还没有完全建立起来

2、产业内现有的企业行为性障碍很容易被制约。

3、企业有能力克服结构性障碍和行为性障碍，或者克服这些障碍的代价要小于进入后的收益

十二、战略联盟形成的原因

1、实行资源互补 2、促进技术创新 3、减少或避免竞争 4、避免经营风险 5、开发新的市场 6、降低协调成本

十三、战略联盟的类型、内涵、区别

1、合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各种不同的资产组合在一起共担风险，共享收益。

2、互相持股。互相持股支持企业间为了加强合作而互相持有对方一定数额的股份，这种战略联盟中的各方关系更加紧密，而双方人员、资产无需合并

3

、功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与式的战略联盟明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体领域进行合作

股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增加双方的信任感和责任感，因而更有利长久合作。而契约式战略联盟对联盟的控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长久利益，联盟内成员之间沟通不充分，组织效率低下

十四、战略联盟的管控

1、签订协议 （1）周密设计联盟的结构 （2）严格界定联盟的目标 （3）准确的评估投入的资产 （4）规定违约责任和解散条款

2、建立合作信任的联盟关系

十五、成本领先战略优势、适用情形、所需资源和能力、风险

优势：1、增强讨价还价的能力 2、保持领先的竞争地位 3、形成进入障碍 4、降低替代品的威胁

适用情形：1、产品具有较高的价格弹性，存在大量的对价格敏感的客户

2、价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低

3、不关注品牌，靠习惯性购买

4、产业中所所有企业的产品都是标准化的，难以实行差异化

所需的资源和能力：1、能在规模经济显著的产业里装备相应的生产设备来实行规模经济

2、降低各要素的成本 3、提高生产率 4、提高生产能力利用程度 5、选择适宜的组织交易形式 6、重点聚焦 7、改进产品工艺和设计

风险：1、技术变化可能使过去用于降低成本的投资和积累的经验一笔勾销

2、产业的新进入者通过模仿或者更高技术水平的设施来达到同样或者设置更低的产品成本

3、市场需求从关注价格专项关注产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势