理论和实践都表明，在一个绩优工作团队中，通常存在四种典型角色：领导、能人、好人、配角。每一种角色可能由一个或多个人担任，每一个人也可能担任多种角色。
无论是在某一次重大的沟通活动中，还是在类似项目管理这样的一系列相互关联的沟通活动中，都存在四种典型的沟通角色：
● 沟通活动中的领导。一场有效的沟通活动，一定存在一条主线，将沟通引向设定的目的地。控制这条沟通主线的人就是沟通活动的领导。他无形中的手在推、在拉、在搀扶其他人走向目标。
值得注意的是，这样的领导不一定是会议现场的职务最高者，也不一定是会议的主持人，也不一定是在会议现场说话最多的人。
沟通活动中的领导角色不一定“名正言顺”，但大家都知道，至少事后可以感觉到，沟通是按照他的意图在进行。
这样的领导，主要靠个人影响力做事，而不是依赖正式权力做事。也就是说，只要肯努力，我们都可以成为这样的沟通领导者。
● 沟通活动中的配角。有领导，就有配角。配角就是领导的追随者，领导的附庸。配角有意无意地按照领导的意图去做事。
配角的个人能耐可能不高，如同《西游记》里的沙僧，但忠心耿耿，执行力强。他虽然个人能力有限，单打独斗成不了大事，却可以改变沟通的局面。
● 沟通活动中的能人。涉及专业或业务的工作中，常常有这方面的专家、权威在场，他们很可能就是沟通过程中的能人。要达成沟通目标，常常需要这样的能人出来说话，表达所讨论的话题的重要性，强调所提意见的专业性，支持所提方案的合理性等。
缺乏这样的能人，说服工作就会变得更加困难，达成一致意见会比较慢。
● 沟通活动中的好人。在存在利益冲突、观点对立的沟通活动中，如果有一个方方面面都比较受认可的老好人在场，沟通就容易进行下去。好人可以出来圆场，缓和气氛，做一些调节工作。
但是，好人难找。首先，这样的人在一个单位里并不多。因为要求高，他要有较好的个人品牌和形象，为人处世公平公正，对工作兢兢业业……诸多好品行集于一身。
其次，他要有出现在沟通现场的公开理由。原则上，他不能属于工作冲突的任何一方，尤其不能是任何一方的核心成员。这就需要沟通活动的领导人或计划者事先制订好沟通活动参与人员策略。
领导与配角、能人与好人，都是按照沟通作用划分的，不存在褒贬之分，都是高效沟通的典型角色。一个优秀的领导人、管理者应该知道为了实现工作目标，什么时候最缺什么角色，最需要什么角色，就去扮演那些角色，而不是一成不变地扮演某一个角色。沟通本身只是手段，不是目的。
需要注意的是，人们习惯按照主客关系来给自己界定沟通角色。入乡随俗，客随主便，诸如此类的传统思维框框，常常约束了我们在工作中手脚的展开。
现代管理沟通中的角色并不一定按照主客关系来区分，善于沟通的人，常常可以反客为主，可以从沟通开始前的配角逐渐转变成沟通活动的主角，最终实现自己的沟通目标，而不一定是沟通活动发起人的预定目标。这样的人自己创业则自己成功，为企业工作则给企业带来效益。
当然，沟通目标是根本，领导角色最重要。在工作中什么人都可以缺，就是不能缺扮演领导角色的人。我们在工作中什么都可以不做，就是不能不做领导角色的工作，否则一定一事无成。
团队建设如此，高效沟通如此，复杂沟通更是如此。
内容选自《完美沟通2》
理论和实践都表明，在一个绩优工作团队中，通常存在四种典型角色：领导、能人、好人、配角。每一种角色可能由一个或多个人担任，每一个人也可能担任多种角色。
无论是在某一次重大的沟通活动中，还是在类似项目管理这样的一系列相互关联的沟通活动中，都存在四种典型的沟通角色：
● 沟通活动中的领导。一场有效的沟通活动，一定存在一条主线，将沟通引向设定的目的地。控制这条沟通主线的人就是沟通活动的领导。他无形中的手在推、在拉、在搀扶其他人走向目标。
值得注意的是，这样的领导不一定是会议现场的职务最高者，也不一定是会议的主持人，也不一定是在会议现场说话最多的人。
沟通活动中的领导角色不一定“名正言顺”，但大家都知道，至少事后可以感觉到，沟通是按照他的意图在进行。
这样的领导，主要靠个人影响力做事，而不是依赖正式权力做事。也就是说，只要肯努力，我们都可以成为这样的沟通领导者。
● 沟通活动中的配角。有领导，就有配角。配角就是领导的追随者，领导的附庸。配角有意无意地按照领导的意图去做事。
配角的个人能耐可能不高，如同《西游记》里的沙僧，但忠心耿耿，执行力强。他虽然个人能力有限，单打独斗成不了大事，却可以改变沟通的局面。
● 沟通活动中的能人。涉及专业或业务的工作中，常常有这方面的专家、权威在场，他们很可能就是沟通过程中的能人。要达成沟通目标，常常需要这样的能人出来说话，表达所讨论的话题的重要性，强调所提意见的专业性，支持所提方案的合理性等。
缺乏这样的能人，说服工作就会变得更加困难，达成一致意见会比较慢。
● 沟通活动中的好人。在存在利益冲突、观点对立的沟通活动中，如果有一个方方面面都比较受认可的老好人在场，沟通就容易进行下去。好人可以出来圆场，缓和气氛，做一些调节工作。
但是，好人难找。首先，这样的人在一个单位里并不多。因为要求高，他要有较好的个人品牌和形象，为人处世公平公正，对工作兢兢业业……诸多好品行集于一身。
其次，他要有出现在沟通现场的公开理由。原则上，他不能属于工作冲突的任何一方，尤其不能是任何一方的核心成员。这就需要沟通活动的领导人或计划者事先制订好沟通活动参与人员策略。
领导与配角、能人与好人，都是按照沟通作用划分的，不存在褒贬之分，都是高效沟通的典型角色。一个优秀的领导人、管理者应该知道为了实现工作目标，什么时候最缺什么角色，最需要什么角色，就去扮演那些角色，而不是一成不变地扮演某一个角色。沟通本身只是手段，不是目的。
需要注意的是，人们习惯按照主客关系来给自己界定沟通角色。入乡随俗，客随主便，诸如此类的传统思维框框，常常约束了我们在工作中手脚的展开。
现代管理沟通中的角色并不一定按照主客关系来区分，善于沟通的人，常常可以反客为主，可以从沟通开始前的配角逐渐转变成沟通活动的主角，最终实现自己的沟通目标，而不一定是沟通活动发起人的预定目标。这样的人自己创业则自己成功，为企业工作则给企业带来效益。
当然，沟通目标是根本，领导角色最重要。在工作中什么人都可以缺，就是不能缺扮演领导角色的人。我们在工作中什么都可以不做，就是不能不做领导角色的工作，否则一定一事无成。
团队建设如此，高效沟通如此，复杂沟通更是如此。
内容选自《完美沟通2》