第36讲 如何处理团队冲突(一)
【本讲重点】
1、人际的两种行为方式； 2、处理团队冲突的五种方式。
【自检】
粗略地计算一下，你一周之中，与多少部门或员工发生过冲突？ 你都是怎么解决的？
我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间，会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。
专题一、人际的两种行为方式
一、合作性行为
合作性行为，就是有一方力图满足对方愿望的行为。
其中，有一方越是努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。
（1）、每个人天生就有与人合作的倾向。
（2）、从他人的“角度”和“观点”去看问题。
（3）、随时从别人的“角度”和“反应”来调整自己。
例：财务部没有打印纸了，到行政部去领。这时，恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买。
行政部想方设法满足了财务部门的要求。
二、武断性行为
1、概念：武断性行为，就是坚持自己观点的行为，和别人没有商量的余地。
2、武断性行为的表现：
（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。
（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生了什么事，就怪别人。
（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。
【事例】
肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间来报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”
专题二、处理团队冲突的五种方式
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，
表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。
从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。
图36-1 “托马斯—基尔曼”模型
一、竞争
这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的。
双方都站在各自的立场上，各不相让。“要么你们对了，要么我们错了”。 一定要分出个胜负、是非、曲直来。例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。
二、回避
双方都想合作。但是，既不采取“合作性”行为，也不采取“武断性”行为。 “你不找我，我不找你”，双方回避这件事。
【自检】
软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部。“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？
【提示】
回避，是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。
但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压。
可能会有更多的矛盾被激发，解决不了问题。
三、迁就
团队冲突的双方，有一方高度合作，不武断。
也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益； 而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。
【自检】
后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”
阮经理就说：“实在招不到就算了”。
如果你是阮经理，你是否也是这样处理？
【提示】
工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题，就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了。
而且，这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。
四、妥协
冲突双方都有部分合作，但又都有武断。
这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，
双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。
【自检】
销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车。
可行政部只有一辆车可以外派。
这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？
【提示】
这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。
虽然通过妥协，可以降低成本，会达成一种新的规则。
但是，有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价。并且，再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。
五、合作
冲突双方高度合作，并且高度武断。
就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，
又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。
【自检】
后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？
【提示】
合作，是一种理想的解决冲突的方法。
就是双方彼此尊重对方意愿，同时，不放弃自己的利益。
最后，可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。 合作，是最该提倡的方式。
合作包括：团队合作、上下级合作、与客户合作等。
讨论：合作方式的使用，会有两种情况
（1）通过合作确定一个新的规则
例如：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。
因为事情紧急，财务部提请总经理批示后，给肖经理提出货款。
财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？
肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。
（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础
例如：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持。
肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，要提前一周打报告。
表36－1 解决冲突的五种方式实例分析
表36－1 解决冲突的五种方式实例分析
【本讲总结】
解决冲突，实际上占用了职业经理工作中的大部分时间。
所以，了解，并学会使用解决办法，是十分重要的。
本讲，从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法。
【心得体会】
第36讲 如何处理团队冲突(一)
【本讲重点】
1、人际的两种行为方式； 2、处理团队冲突的五种方式。
【自检】
粗略地计算一下，你一周之中，与多少部门或员工发生过冲突？ 你都是怎么解决的？
我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间，会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。
专题一、人际的两种行为方式
一、合作性行为
合作性行为，就是有一方力图满足对方愿望的行为。
其中，有一方越是努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。
（1）、每个人天生就有与人合作的倾向。
（2）、从他人的“角度”和“观点”去看问题。
（3）、随时从别人的“角度”和“反应”来调整自己。
例：财务部没有打印纸了，到行政部去领。这时，恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买。
行政部想方设法满足了财务部门的要求。
二、武断性行为
1、概念：武断性行为，就是坚持自己观点的行为，和别人没有商量的余地。
2、武断性行为的表现：
（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。
（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生了什么事，就怪别人。
（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。
【事例】
肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间来报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”
专题二、处理团队冲突的五种方式
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，
表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。
从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。
图36-1 “托马斯—基尔曼”模型
一、竞争
这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的。
双方都站在各自的立场上，各不相让。“要么你们对了，要么我们错了”。 一定要分出个胜负、是非、曲直来。例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。
二、回避
双方都想合作。但是，既不采取“合作性”行为，也不采取“武断性”行为。 “你不找我，我不找你”，双方回避这件事。
【自检】
软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部。“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？
【提示】
回避，是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。
但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压。
可能会有更多的矛盾被激发，解决不了问题。
三、迁就
团队冲突的双方，有一方高度合作，不武断。
也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益； 而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。
【自检】
后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”
阮经理就说：“实在招不到就算了”。
如果你是阮经理，你是否也是这样处理？
【提示】
工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题，就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了。
而且，这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。
四、妥协
冲突双方都有部分合作，但又都有武断。
这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，
双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。
【自检】
销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车。
可行政部只有一辆车可以外派。
这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？
【提示】
这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。
虽然通过妥协，可以降低成本，会达成一种新的规则。
但是，有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价。并且，再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。
五、合作
冲突双方高度合作，并且高度武断。
就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，
又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。
【自检】
后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？
【提示】
合作，是一种理想的解决冲突的方法。
就是双方彼此尊重对方意愿，同时，不放弃自己的利益。
最后，可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。 合作，是最该提倡的方式。
合作包括：团队合作、上下级合作、与客户合作等。
讨论：合作方式的使用，会有两种情况
（1）通过合作确定一个新的规则
例如：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。
因为事情紧急，财务部提请总经理批示后，给肖经理提出货款。
财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？
肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。
（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础
例如：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持。
肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，要提前一周打报告。
表36－1 解决冲突的五种方式实例分析
表36－1 解决冲突的五种方式实例分析
【本讲总结】
解决冲突，实际上占用了职业经理工作中的大部分时间。
所以，了解，并学会使用解决办法，是十分重要的。
本讲，从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法。
【心得体会】