摘 要：当前我国旅游业正处在上升期，国内旅游市场日趋成熟，管理体制逐步完善，同时，旅游行业的竞争也越来越激烈。国内旅游业从业人员多，但高素质的人才并不多。旅游企业在人力资源管理方面还面临着诸多问题，多数企业还只是重使用轻开发，并不能最大限度的利用人力资源优势。激励机制和约束机制在企业人力资源管理中占有重要地位，是实现人力资源优化的重要途径。文章首先分析了当前旅游业人力资源和人力资源管理的现状，然后分别介绍了旅游企业的激励机制和约束机制。
关键词：旅游企业；人力资源管理；约束机制；激励机制
中图法分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0044-02
1 旅游企业人力资源以及人力资源管理现状
1.1 人力资源过剩，人才资源短缺
目前旅游业在国内还算是一个朝阳产业，国内相关院校基本都开设了旅游管理这一专业，每年都吸纳八方学子，同时也为旅游业输送了大批人才为行业发展打下了良好的人才基础。但是，旅游业也是一个相对简单，专业要求不是很高的行业，尤其过去几年旅游业兴起的阶段，大批人员转入这一行业。就以导游从业者为例来看，从学校本专业出来的大概占到百分之三十多，从外语专业和管理专业转入的占百分之二十几，而其他行业转入的占到了百分之四十。从从业人员的数量上来看，人力资源供大于求的。但是，这其中高学历和高素质的人才并不多，具有高水平外语和旅游管理能力的人才缺乏。所以，我国目前的旅游业处于人力资源过剩，但人才资源缺乏。
1.2 从业人员文化素质偏低
上文已经提到，很多旅游业的从业人员都是从其他行业转入的，在专业基础知识方面非常欠缺，很多从业者的学历都不高，初中学历的占一成，高中和中专学历的占到了六成，大专学历的占到了两成，本科或硕士学历的仅占一成。学历偏低直接影响到了从业者的基本素质和专业技能，尤其是外语水平和景点管理能力，极大限制了旅游业的发展。就旅游行业整体队伍来看，高素质人才和专业人才还是缺乏，不能适应旅游企业日益发展壮大的要求，不利于提高旅游企业的国际竞争力。
1.3 管理模式落后
除了人才缺少以外，国内旅游企业的管理模式也存在很大问题，很多企业对人事的管理都不重视，没有长远的人才战略，仅仅是看到当下的需要。人事部门只是负责人员调动，人事管理条例的编写，人员管理等，只是抄抄写写，并没有把挖掘人力资源当做根本任务。对比国外先进的人力资源管理都是以开发员工潜能，最大限度发挥人力资源优势为任务，其管理模式并不是垂直管理，而是主体模式，树立以人为本的管理理念。国内企业在员工管理时，更多的是薪酬激励，而且激励方式很单一，其制度基本统一，没有灵活多变的考核体系和薪酬制度，一定限度上限制了员工的积极性。
1.4 不重视人力资源的开发
在旅游业，人力资源已经成为企业最重要的资源。但在国内，企业并不重视人力资源，在人员使用上仅仅是垂直管理，员工仅仅是执行上级命令，企业只重视员工的贡献，而不重视对员工的投入，尤其是在学习培训方面。很多员工自从进入企业后就没有学习机会，这一定会影响员工的工作能力，另一方面对员工的积极性也是一种打击。企业不重视人力资源的开发是目前国内企业的通病，旅游业是一个知识产业，企业不重视智力方面的开发，一味节省成本，这必将影响企业做大做强。由于旅游业很多从业者本身素质就不高，其专业基础差，后期还没有培训，这样导致国内旅游业整体性的服务水平不高，也使得高素质的人才越来越缺乏。
2 旅游企业的激励机制
激励机制的本质是鼓励员工去做某件事，增强员工工作的意愿，激励措施也主要是满足员工的个人需求，使员工没有后顾之忧。激励机制的核心是必须把握员工的需求，适当满足，并逐渐引导。旅游企业的人力资源管理中，激励机制主要是针对薪酬、职业生涯和授权机制。
首先，薪酬机制。员工参加工作，最现实的原因就是为了解决生计问题，提高生活质量，薪酬是员工非常重视的，利用薪酬对员工的激励也是最有效的。旅游企业需要树立先进的薪酬理念，建立科学合理的薪酬机制，员工的薪酬必须和员工的能力和业绩紧紧联系，形成完整的制度。具体而言，要实现职位分析—职位评价—职务工资设计的一体化，实现能力分析—能力评价—能力工资设计的一体化；要实现薪酬与绩效考核的有机衔接，实现薪酬与外部劳动力市场价格有机衔接。从这两个方面具体考虑，把业绩和能力有机结合起来进行考核，让薪酬水平体现员工的业绩和能力对等，对员工起到很好的激励作用。
其次，职业生涯管理。员工进入企业一方面为企业贡献，创造利润，另一方面也是自我价值的体现。企业需要效益不断增长，员工个人也希望不断进步。国内很多企业认为职业生涯管理就是员工职位的升迁，是一种官本位的思想，并不适合现在的旅游企业。在国外，员工的职业生涯可以是职务等级的上升，也可以是员工在本职位能力的上升，这两种发展都将为企业创收，也必然使员工的薪酬得以提升。这里可以以导游为例进行分析，员工可以通过自己的学习努力，使自己的管理能力得以提升，进而谋求更高的职位，从导游上升为管理人员。也可以总结自己的工作经验，不断发掘自己的景点开发能力，成为更优秀的导游，使自己的业绩不断提升，这两种方式都能使自己得到发展，实现自我价值，都可以成为员工的职业生涯的选择。员工职业生涯的管理要符合员工自身的意愿，同时要结合实际情况，因为作为一名导游，随着年龄的增长很多员工不得不退出，但是仍然可以转型为景点开发人员。
最后，授权机制。所谓授权就是将权力下放给员工，这是一种管理艺术，适当的下放权力可以提高员工的工作积极性，让员工更有成就感，更重要的是可以极大提高工作效率。权力下放不是随随便便的，要考虑到部门的实际情况，保证权力下放以后不会出问题，同时也要避免员工之间的过分竞争，影响部门正常工作。权力下放也会使员工感受到压力，员工要想驾驭权利，更好地利用权力，必须具备良好的专业技能和心理素质，具备处理各种应急事件的能力。就旅游业本身，员工有一定的敏锐性，要能和顾客进行良好沟通，解决顾客的各种问题，建立员工与顾客，顾客与企业的良好关系。因此企业建立科学有序的授权机制，不仅能大幅度提高旅游企业运行的效率和效果，同时还是对员工进行激励的手段。激励机制是激发员工工作积极性，实现企业效益提升的主要途径，科学合理的激励机制对企业的发展有极大促进作用。相反，仅仅依靠薪酬来激励员工，没有公平合理的机制作保证，不仅不会激发员工的积极性，反而会打击员工的工作积极性。 3 旅游企业的激励机制
约束机制是为了对员工的行为进行一定的约束，以保证员工的行为符合行业的基础要求，同时满足企业发展的要求，使员工的行为始终在正确的轨道上运行。旅游业是一个服务行业，为客户提供的是一种经历和感受，需要员工有耐心，要敢于承担责任。旅游行业的生产不像工业生产那种流水线，需要对各个环节进行斟酌，为客户提供最优质的服务。旅游业会涉及到很多文化背景的客户，业务本身也会涉及其他文化，这就需要员工有一定的文化素质基础，还要能够满足不同文化背景客户的要求，提高整个旅游经历的质量。旅游产品的质量体现在旅游的各个环节，决定客户经历的因素很多，主要包括员工的技能、创造性和服务态度。这些因素都需要约束机制来规范，来确定员工的职责，明确员工需要完成的任务。约束机制对于保证旅游产品的质量非常重要，也直接关系到企业的发展。约束机制包括两方面的工作，一方面需要建立行业标准，以此规范员工的行为，另一方面需要引进竞争，通过竞争来约束员工。通过两方面的努力，确保员工的行为，提高旅游产品的质量。
首先员工必须具备任职资格，就是员工完成某一任务所具备的知识技能以及文化素质，必须能够证明自己具备这一技能。企业可以建立一套适合自己的职业评价体系，考核员工的任职资格，也可以参照一些行业标准，对任职者业务能力进行考核，包括组织能力、流程规范度等，对员工完成企业战略目标的能力进行综合考量。将考核的成绩与员工的薪酬待遇以及升迁机会挂钩，并针对员工表现出的问题进行岗前培训，纠正一些行为，提高员工的业务能力。对员工的约束机制还需要与日常管理挂钩，严格考勤制度。约束机制以任职资格为核心建立，依靠薪酬和发展机会为约束措施，真正发挥约束的作用。但是，约束机制的目的不是限制员工自由，而是提高企业效益，所以约束机制必须保证企业的发展不受影响。
约束机制非常重要的措施除了薪酬和升迁以外，还有竞争。竞争一方面避免了企业资源的浪费，另一方面调动了员工的积极性，更有利于员工潜力的开发，最大限度的发挥企业人力资源优势。首先是竞聘上岗，员工能否胜任工作，能否按照企业的要求行事，要求员工竞聘上岗，只有达到要求的员工才能上岗。其次是末位淘汰。末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，其目的是促进在岗者激发工作潜能，为旅游企业获得竞争力，这是中国旅游企业现实的管理状况下一个更好的选择。
4 结 语
人力资源管理是一个企业管理的重要组成部分，对于旅游业这种集服务产业与知识产业于一体的行业来说，人才是企业最大的财富，是企业发展的扎实后盾。经过三十年的发展，我国的旅游业已经日趋成熟，在消费市场占有重要地位。但是国内的旅游企业普遍在人力资源方面存在问题，不重视人力资源的开发，对员工的培训力度不足，不能很好地提升企业的软实力。激励机制和约束机制是企业实现人力资源优化的重要途径，激励机制不仅仅是薪酬的激励，更要合理利用授权机制，而约束机制也不能仅仅是死板的规章制度，更需要合理利用竞争，同行业竞争带来的压力是最好的约束手段。
参考文献：
[1] 张建国.基于战略的薪酬体系设计模型[J].中国人力资源开发，2002，（8）.
[2] 邵冲.人力资源管理概要[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3] 崔镇南，明星.激励机制与管理层持股[M].北京：中国经济出版社，2002.
[4] 赵国杰，邢小强.基于对人不同认识的管理模式分析[J].中国地质大学学报，2002，（10）.
[5] 王剑虹，王剑玲.“以人为本”管理之我见[J].农业科技与信息，2006，（10）.
[6] 涂文涛，方行明.知识经济的人才战略[M].北京：中国时代经济出版社，2003.
[7] 王蓉，张梅珍.浅议有效激励知识型员工的措施[J].科技进步与对策，2002，（8）.
摘 要：当前我国旅游业正处在上升期，国内旅游市场日趋成熟，管理体制逐步完善，同时，旅游行业的竞争也越来越激烈。国内旅游业从业人员多，但高素质的人才并不多。旅游企业在人力资源管理方面还面临着诸多问题，多数企业还只是重使用轻开发，并不能最大限度的利用人力资源优势。激励机制和约束机制在企业人力资源管理中占有重要地位，是实现人力资源优化的重要途径。文章首先分析了当前旅游业人力资源和人力资源管理的现状，然后分别介绍了旅游企业的激励机制和约束机制。
关键词：旅游企业；人力资源管理；约束机制；激励机制
中图法分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0044-02
1 旅游企业人力资源以及人力资源管理现状
1.1 人力资源过剩，人才资源短缺
目前旅游业在国内还算是一个朝阳产业，国内相关院校基本都开设了旅游管理这一专业，每年都吸纳八方学子，同时也为旅游业输送了大批人才为行业发展打下了良好的人才基础。但是，旅游业也是一个相对简单，专业要求不是很高的行业，尤其过去几年旅游业兴起的阶段，大批人员转入这一行业。就以导游从业者为例来看，从学校本专业出来的大概占到百分之三十多，从外语专业和管理专业转入的占百分之二十几，而其他行业转入的占到了百分之四十。从从业人员的数量上来看，人力资源供大于求的。但是，这其中高学历和高素质的人才并不多，具有高水平外语和旅游管理能力的人才缺乏。所以，我国目前的旅游业处于人力资源过剩，但人才资源缺乏。
1.2 从业人员文化素质偏低
上文已经提到，很多旅游业的从业人员都是从其他行业转入的，在专业基础知识方面非常欠缺，很多从业者的学历都不高，初中学历的占一成，高中和中专学历的占到了六成，大专学历的占到了两成，本科或硕士学历的仅占一成。学历偏低直接影响到了从业者的基本素质和专业技能，尤其是外语水平和景点管理能力，极大限制了旅游业的发展。就旅游行业整体队伍来看，高素质人才和专业人才还是缺乏，不能适应旅游企业日益发展壮大的要求，不利于提高旅游企业的国际竞争力。
1.3 管理模式落后
除了人才缺少以外，国内旅游企业的管理模式也存在很大问题，很多企业对人事的管理都不重视，没有长远的人才战略，仅仅是看到当下的需要。人事部门只是负责人员调动，人事管理条例的编写，人员管理等，只是抄抄写写，并没有把挖掘人力资源当做根本任务。对比国外先进的人力资源管理都是以开发员工潜能，最大限度发挥人力资源优势为任务，其管理模式并不是垂直管理，而是主体模式，树立以人为本的管理理念。国内企业在员工管理时，更多的是薪酬激励，而且激励方式很单一，其制度基本统一，没有灵活多变的考核体系和薪酬制度，一定限度上限制了员工的积极性。
1.4 不重视人力资源的开发
在旅游业，人力资源已经成为企业最重要的资源。但在国内，企业并不重视人力资源，在人员使用上仅仅是垂直管理，员工仅仅是执行上级命令，企业只重视员工的贡献，而不重视对员工的投入，尤其是在学习培训方面。很多员工自从进入企业后就没有学习机会，这一定会影响员工的工作能力，另一方面对员工的积极性也是一种打击。企业不重视人力资源的开发是目前国内企业的通病，旅游业是一个知识产业，企业不重视智力方面的开发，一味节省成本，这必将影响企业做大做强。由于旅游业很多从业者本身素质就不高，其专业基础差，后期还没有培训，这样导致国内旅游业整体性的服务水平不高，也使得高素质的人才越来越缺乏。
2 旅游企业的激励机制
激励机制的本质是鼓励员工去做某件事，增强员工工作的意愿，激励措施也主要是满足员工的个人需求，使员工没有后顾之忧。激励机制的核心是必须把握员工的需求，适当满足，并逐渐引导。旅游企业的人力资源管理中，激励机制主要是针对薪酬、职业生涯和授权机制。
首先，薪酬机制。员工参加工作，最现实的原因就是为了解决生计问题，提高生活质量，薪酬是员工非常重视的，利用薪酬对员工的激励也是最有效的。旅游企业需要树立先进的薪酬理念，建立科学合理的薪酬机制，员工的薪酬必须和员工的能力和业绩紧紧联系，形成完整的制度。具体而言，要实现职位分析—职位评价—职务工资设计的一体化，实现能力分析—能力评价—能力工资设计的一体化；要实现薪酬与绩效考核的有机衔接，实现薪酬与外部劳动力市场价格有机衔接。从这两个方面具体考虑，把业绩和能力有机结合起来进行考核，让薪酬水平体现员工的业绩和能力对等，对员工起到很好的激励作用。
其次，职业生涯管理。员工进入企业一方面为企业贡献，创造利润，另一方面也是自我价值的体现。企业需要效益不断增长，员工个人也希望不断进步。国内很多企业认为职业生涯管理就是员工职位的升迁，是一种官本位的思想，并不适合现在的旅游企业。在国外，员工的职业生涯可以是职务等级的上升，也可以是员工在本职位能力的上升，这两种发展都将为企业创收，也必然使员工的薪酬得以提升。这里可以以导游为例进行分析，员工可以通过自己的学习努力，使自己的管理能力得以提升，进而谋求更高的职位，从导游上升为管理人员。也可以总结自己的工作经验，不断发掘自己的景点开发能力，成为更优秀的导游，使自己的业绩不断提升，这两种方式都能使自己得到发展，实现自我价值，都可以成为员工的职业生涯的选择。员工职业生涯的管理要符合员工自身的意愿，同时要结合实际情况，因为作为一名导游，随着年龄的增长很多员工不得不退出，但是仍然可以转型为景点开发人员。
最后，授权机制。所谓授权就是将权力下放给员工，这是一种管理艺术，适当的下放权力可以提高员工的工作积极性，让员工更有成就感，更重要的是可以极大提高工作效率。权力下放不是随随便便的，要考虑到部门的实际情况，保证权力下放以后不会出问题，同时也要避免员工之间的过分竞争，影响部门正常工作。权力下放也会使员工感受到压力，员工要想驾驭权利，更好地利用权力，必须具备良好的专业技能和心理素质，具备处理各种应急事件的能力。就旅游业本身，员工有一定的敏锐性，要能和顾客进行良好沟通，解决顾客的各种问题，建立员工与顾客，顾客与企业的良好关系。因此企业建立科学有序的授权机制，不仅能大幅度提高旅游企业运行的效率和效果，同时还是对员工进行激励的手段。激励机制是激发员工工作积极性，实现企业效益提升的主要途径，科学合理的激励机制对企业的发展有极大促进作用。相反，仅仅依靠薪酬来激励员工，没有公平合理的机制作保证，不仅不会激发员工的积极性，反而会打击员工的工作积极性。 3 旅游企业的激励机制
约束机制是为了对员工的行为进行一定的约束，以保证员工的行为符合行业的基础要求，同时满足企业发展的要求，使员工的行为始终在正确的轨道上运行。旅游业是一个服务行业，为客户提供的是一种经历和感受，需要员工有耐心，要敢于承担责任。旅游行业的生产不像工业生产那种流水线，需要对各个环节进行斟酌，为客户提供最优质的服务。旅游业会涉及到很多文化背景的客户，业务本身也会涉及其他文化，这就需要员工有一定的文化素质基础，还要能够满足不同文化背景客户的要求，提高整个旅游经历的质量。旅游产品的质量体现在旅游的各个环节，决定客户经历的因素很多，主要包括员工的技能、创造性和服务态度。这些因素都需要约束机制来规范，来确定员工的职责，明确员工需要完成的任务。约束机制对于保证旅游产品的质量非常重要，也直接关系到企业的发展。约束机制包括两方面的工作，一方面需要建立行业标准，以此规范员工的行为，另一方面需要引进竞争，通过竞争来约束员工。通过两方面的努力，确保员工的行为，提高旅游产品的质量。
首先员工必须具备任职资格，就是员工完成某一任务所具备的知识技能以及文化素质，必须能够证明自己具备这一技能。企业可以建立一套适合自己的职业评价体系，考核员工的任职资格，也可以参照一些行业标准，对任职者业务能力进行考核，包括组织能力、流程规范度等，对员工完成企业战略目标的能力进行综合考量。将考核的成绩与员工的薪酬待遇以及升迁机会挂钩，并针对员工表现出的问题进行岗前培训，纠正一些行为，提高员工的业务能力。对员工的约束机制还需要与日常管理挂钩，严格考勤制度。约束机制以任职资格为核心建立，依靠薪酬和发展机会为约束措施，真正发挥约束的作用。但是，约束机制的目的不是限制员工自由，而是提高企业效益，所以约束机制必须保证企业的发展不受影响。
约束机制非常重要的措施除了薪酬和升迁以外，还有竞争。竞争一方面避免了企业资源的浪费，另一方面调动了员工的积极性，更有利于员工潜力的开发，最大限度的发挥企业人力资源优势。首先是竞聘上岗，员工能否胜任工作，能否按照企业的要求行事，要求员工竞聘上岗，只有达到要求的员工才能上岗。其次是末位淘汰。末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，其目的是促进在岗者激发工作潜能，为旅游企业获得竞争力，这是中国旅游企业现实的管理状况下一个更好的选择。
4 结 语
人力资源管理是一个企业管理的重要组成部分，对于旅游业这种集服务产业与知识产业于一体的行业来说，人才是企业最大的财富，是企业发展的扎实后盾。经过三十年的发展，我国的旅游业已经日趋成熟，在消费市场占有重要地位。但是国内的旅游企业普遍在人力资源方面存在问题，不重视人力资源的开发，对员工的培训力度不足，不能很好地提升企业的软实力。激励机制和约束机制是企业实现人力资源优化的重要途径，激励机制不仅仅是薪酬的激励，更要合理利用授权机制，而约束机制也不能仅仅是死板的规章制度，更需要合理利用竞争，同行业竞争带来的压力是最好的约束手段。
参考文献：
[1] 张建国.基于战略的薪酬体系设计模型[J].中国人力资源开发，2002，（8）.
[2] 邵冲.人力资源管理概要[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3] 崔镇南，明星.激励机制与管理层持股[M].北京：中国经济出版社，2002.
[4] 赵国杰，邢小强.基于对人不同认识的管理模式分析[J].中国地质大学学报，2002，（10）.
[5] 王剑虹，王剑玲.“以人为本”管理之我见[J].农业科技与信息，2006，（10）.
[6] 涂文涛，方行明.知识经济的人才战略[M].北京：中国时代经济出版社，2003.
[7] 王蓉，张梅珍.浅议有效激励知识型员工的措施[J].科技进步与对策，2002，（8）.