成本控制
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 目录
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
标准化工作
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个
问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
编辑本段目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场
成本控制
竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。
（一）成本动因不只限于产品数量。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。
（二）成本的含义变得更为宽泛
传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入
管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
（三）成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
（四）时间作为一个重要的竞争因素
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
编辑本段内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段
的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
编辑本段基本原则
全面介入
1、 全面介入的原则
全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，
成本控制
不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
例外管理
2、 例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 经济效益
3、 经济效益的原则
提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果
编辑本段基本程序和方法
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
制订成本标准
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标
成本控制
都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
监督成本的形成
这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料
核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
及时纠正偏差
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出
课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
编辑本段小批量采购的成本控制方法
寻求替代
当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的
每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种品类的原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。
让技术人员参与采购
对于新产品的研发和试制，如果让生产技术人员参与采购有时也可以减少采购的批量。一件新产品的试制，需要的原材料或原器件的数量只有技术人员最清楚。如果让技术人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少，供应商可以将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常最小批量还小的批量采购到所需的元器件，达到节约采购成本的目的。
与供应商结成战略联盟
通过与供应商结成战略联盟，也可以降低小批量采购成本。生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不再是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会因为批量太小而不生产或要求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。 联合采购
联合采购是指同类型的中小生产企业，为了在采购价格上获得有利地位，扩大采购批量，联合起来共同采购的一种采购方法。中小企业由于生产规模小，在采购中的被动地位是很明显的，但通过跨企业的联合采购就可以扩大采购批量，降低采购成本。在可能的情况下，中小企业可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；联合采购直接面对制造商，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
第三方采购
第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本。
编辑本段降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1、Value Analysis（价值分析，VA）
2、Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。
3、Negotiation（谈判）：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。
4、Target Costing（目标成本法）：
管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。
5、Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规
格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。
6、Leveraging Purchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。
7、Consortium Purchasing（联合采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。
8、Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：
自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本 。
9、Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。
10、Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹[1][2]治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
（概述图片[3]）
编辑本段成本控制从何处作手
一、从成本中占比例高的方面作手
[4][5] 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。 我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控
制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。
二、从创新方面作手
每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上梢一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。
三、从关键点作手
形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一此企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。
四、从可控制费用作手
我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、
办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。
五、从激励约束机制方面作手
成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约
成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
成本费用利润率
编辑本段定义
成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，反映企业的经济效益越好。 编辑本段计算公式
成本费用利润率的计算公式
成本
成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%
式中的利润总额和成本费用用总额来自企业的损益表。成本费用一般指主营业务成本和三项期间费用。
分析时，可将成本费用与营业利润对比，计算成本费用营业利润率指标。其计算公式如下：
成本费用营业利润率=营业利润额/成本费用总额×100%
如利润中还包括其他业务利润，而其他业务利润与成本费用也没有内在联系，分析时，还可将其他业务利润扣除。
编辑本段成本费用利润率 计算公式
成本费用利润率
成本费用利润率的计算公式
成本费用利润率
成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额×100%
式中的利润总额和成本费用用总额来自企业的损益表。成本费用一般指主营业务成本、主营业务税金及附加和三项期间费用。
分析时，可将成本费用与营业利润对比，计算成本费用营业利润率指标。其计算公式如下：
成本费用营业利润率=营业利润额÷成本费用总额×100%
如利润中还包括其他业务利润，而其他业务利润与成本费用也没有内在联系，分析时，还可将其他业务利润扣除。
编辑本段成本费用利润率 区别
成本费用率为成本费用总额(主营业务成本+营业管理费用+财务费用)与主营业务收入的比率
成本费用利润率为利润总与成本费用总额的比率
第一章 总 则
第一条 为加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，根据有关成本费用的管理规定，结合本公司实际，特制订本成本制度。
第二条 在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中，以成本控制为中心，实现公司目标成本，提高经济效益。
第三条 成本控制，由总会计师负责组织，以财务部门为主，其他有关部门密切配合，按照分级归口管理原则实行成本管理责任制。
第四条 实行目标成本管理，将目标成本层层分解，建立成本中心。制定公司总部、分公司、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的“目标责任成本表”。
第五条 在生产、技术、经营的全过程中开展有效的成本控制。
1．从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测、决算，确定目标成本，同时制订费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。
2．从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本的差异，并将成本指标分解，进行成本的事中控制。
3．从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况以及成本报表，并对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，完成成本的事后核算。
第六条 严格遵守有关规定的成本开支范围和费用开支标准，不得扩大和超过。对于乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的，财会人员有权力监督、劝阻，可以拒绝支付，并有权向总经理直至上级财务主管部门报告。
第七条 企业的下列支出，不得列入成本费用：为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产支出，对外投资的支出，被没收的财物，各项罚款、赞助、捐赠支出以及有关规定不得列入成本费用的其他支出。
第二章 成本控制基础
第八条 做好各种定额工作，要求数据完整、准确，达到平均先进水平。
1．产品的材料技术消耗定额应由技术部负责归口制订、管理。
2．产品的外购配套件消耗定额由设计部负责归口制订、管理。
3．设备的产品配件消耗定额由设备动力部负责归口制订、管理。
4．工具所消耗定额由归口部门制订、管理。
5．劳动工时定额由人力资源部负责归口制订、管理。
6．成本费用及资金定额由财务部负责归口制订、管理。
第九条 制订公司内计划价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，减少价差。
1．材料物资计划价格由供应部归口制订，由财务部统一管理。
2．工具计划价格由生产部归口部门制订，由财务部统一管理。
3．备品配件计划价格由设备动力部归口制订，由财务部统一管理。
4．工艺协作计划价格由生产计划部归口制订，由财务部统一管理。
5．产品劳务计划价格由财务部归口制订、管理。
第十条 整理原始记录，做好统计工作，要求做到凭证完整、数据准确、报表及时。
1．生产原始记录格式应由生产计划部归口制订、管理。
2．技术原始记录格式应由技术部归口制订、管理。
3．材料物资原始记录格式应由材料物资部归口制订、管理。
4．设备动力物资原始记录格式应由设备动力部归口制订、管理。
5．财务成本原始记录格式应由财务部归口制订、管理。
6．以上所有表单格式，由相应归口部门制订，印刷时则由财务部统一审核，总务部统一印制，最后交归口部管理使用。
第十一条 配备好计量装置和流量仪表，要求做到计量科学、数字准确、计费合理。
1．材料物资的计量装置，由材料供应部归口购置管理。
2．三气、水、电的流量仪表，由设备动力部归口购置管理。
3．所有计量装置和流量仪表，由负责计量部门统一校正、维修管理。
第十二条 建立财产物资管理制度，要求做到收发有凭证、仓库有记录、出公司有控制、盘存有制度，要保证账实相符。
1．材料物资的管理由供应部制订、管理。
2．设备及备件的管理由设备动力部制订、管理。
3． 在产品、半成品的管理由生产计划部制订、管理。
4．产成品的管理由销售部制订、管理。
5．家具用具的管理由总务部制订、管理。
6．所有财产物资由财务部负责统一核算管理。
第三章 目标成本
第十三条 目标成本，是为了某一产品在一定时期所要求实现的成本水平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。目标成本管理要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持其应有的功能，又能体现最低的成本。
第十四条 目标成本管理的程序是，依据市场调查和经济预测及企业的目标利润，提出单位产品的目标成本，并以此作为设计产品耗用材料与工费的限额。
第十五条 目标成本的制订，采用下列公式：
单位产品目标成本＝预测销售价格－应纳税金－目标利润
1．预测销售价格工作由销售部门负责，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。
2．目标利润是企业在计划期必须努力实现的利润水平，由财务部负责，目标利润应根据企业预期的销售利润率或资金利润率加以确定。
第十六条 在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析和研究，开展价值工程，选择最佳方案，从而制订目标成本。价值与功能成正比，与成本成反比。如果要使产品保持应有的功能，同时又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面想办法，其途径是：
1．功能不变，而成本降低。
2．成本不变，而功能提高。
3．功能提高，同时成本降低。
4．功能略有下降，同时成本大幅度下降。
第十七条 目标成本制定后，应以财务部为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以控制，并成为全体员工努力实现的目标。
1．按料、工、费等项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门以及生产、人力资源等部门。
2．按产品的部件和关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺和科研等技术部门。
3．按可控制的现行成本进行分解，分配到各个部门、分公司、车间和班组。
第四章 成本计划
第十八条 成本计划的编制。
1．应以目标成本为方向，定额成本为基础，以切实地降低成本作为保证，形成先进可行的成本指标体系。
2．对有关业务计划（销售、生产、采购、人工等）和财务计划（现金、费用预计财务报告表等）进行试算平衡，使成本具有可操作性并达到先进水平。
第十九条 成本计划体系。
1．年度成本计划，应该在为实现企业生产经营目标中的销售目标和利润目标以及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划作为重点。
2．季度成本计划，应以主要产品的单位成本计划和分公司、车间及部门的成本计划为重点。
3．成本计划的编制工作，应由总会计师负责组织，以财务部门为主，其他销售、技术、生产、计划、供应、劳资等部门应给予密切配合参与制订。
4．年度和季度的成本计划草案，由总会计师审查后，提交总经理批准，然后通知全公司执行。
第二十条 成本计划的程序。
1．根据企业生产经营目标中的销售目标、利润目标、固定费用和变动费用的预测进行平衡，从而确定计划期内产品成本的控制数字。
2．制订计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料以及改进经营管理等以节约物质消耗和劳动消耗的措施。
3．以成本计划控制数字范围和降低成本的措施，编制当期固定费用计划。同时拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费预算。 第二十一条 成本计划的内容。
1．降低成本措施方案或增产节约的措施规划，包括技术革新、改进技术、降低消耗、修旧
利废、改制利用、提高工效、降低废品、通力协作、增加销售、改进管理等多种增收节支措施。
2．固定费用的预算，包括基本固定费用和半固定费用预算。按销售目标和目标利润，进行“本量利分析”，用以确定固定费用和变动费用的控制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，并确定相关比例。
3．主要产品单位成本计划。主要产品成本包括商品产品和自制自用的产品成本。工、料消耗，以原有的定额作为基础，并依据降低成本措施加以压缩。
4．按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。
5．生产费预算，即以固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，控制生产费用总额。调整计划期内在产品等的增减数额后，即反映出当期产品计划成本。
6．制造费用预算，按照规定的项目，同时考虑计划期内产量可能发生的变动，从而编制出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。
第五章 定额标准成本
第二十二条 定额标准成本，即以材料技术消耗定额、劳动工时定额及费用预算定额为定额标准用量，以材料计划价格、每工时计划工资率、每工时计划变动费用分配率为计划标准价格，所计算出的定额成本或标准成本。
第二十三条 按直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用四个成本项目计算产品的生产成本，其计算公式如下：
直接材料定额成本＝定额用量×计划价格 式（1）
直接人工定额成本＝定额工时×计划工资率 式（2）
变动制造费用定额成本＝定额工时×计划费用分配率 式（3）
固定制造费用定额成本＝固定制造费用预算 式（4）
产品定额成本＝式（1）＋式（2）＋式（3）＋式（4） 式（5）
产品实际成本＝产品定额成本±成本差异±定额变更 式（6）
第二十四条 以定额成本作为依据，按毛坯、加工、装配等车间，分公司计算出各生产步骤的分步成本，据以计算产品的定额成本。具体计算如下：
毛坯包括铸、锻、板、原材料件，加工包括重大件、中小件和加工件，装配包括各种产品的装配。其计算公式如下：
原材料定额成本＝∑定额用量×计划价格 式（7）
毛坯件加工定额成本＝∑定额工时×计划工费率 式（8）
毛坯件全部定额成本＝原材料定额成本+毛坯件加工定额成本 式（9）
加工定额成本＝∑定额工时×计划工费率 式（10）
加工件全部定额成本＝毛坯件全部定额成本+机加工定额成本 式（11）
装配定额成本＝∑定额工时×计划工费率 式（12）
装配全部定额成本＝式（5）+式（6）+外购配套件定额成本+包装及其他材料定额成本 式（13）
产品定额成本＝装配全部定额成本 式（14）
第二十五条 按下表，选择适用的控制制度。
成本类型 适用的控制制度
变动成本
定额成本或标准成本
定额成本或标准成本
弹性预算
直接材料
直接人工
变动制造费用
固定成本
协商后的固定预算
根据专门决策预算而制订的固定预算
配置性固定成本
约束性固定成本
第六章 成本差异分析
第二十六条 直接材料成本差异按下式计算。
直接材料成本差异＝直接材料用量差异＋直接材料价格差异
直接材料用量差异＝计划价格×（实际用量－定额用量）
直接材料价格差异＝实际用量×（实际价格－计划价格）
第二十七条 直接人工成本差异按下式计算。
直接人工成本差异＝直接人工效率差异+直接人工工资率差异
直接人工效率差异＝计划工资率×（实际工时－定额工时）
直接人工工资率差异＝实际工时×（实际工资率－计划工资率）
第二十八条 变动制造费用差异按下式计算。
变动制造费用差异＝变动制造费用效率差异+变动制造费用分配率差异
变动制造费用效率差异＝计划变动费用分配率×（实际工时－定额工时）
变动制造费用的分配率差异＝实际工时×（实际分配率－计划分配率）
第二十九条 固定制造费用差异按下式计算。
固定制造费用差异＝固定制造费用效率差异+固定制造费用预算差异
固定制造费用效率差异＝计划固定费用分配率×（实际工时－定额工时）
固定制造费用预算差异＝固定制造费用实际开支数－实际工时×固定制造费用计划分配率 第三十条 成本差异的有利和不利界定。
凡实际成本大于定额成本均为超支、不利因素，上式差异分析为正数；凡实际成本小于定额成本的为节约、有利因素，上式差异分析则为负数。
第三十一条 成本差异的量差和价差。发现实际成本脱离定额成本而发生偏差时，就需要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，并采取积极措施纠正偏差，以控制成本超支和进一步挖掘内部潜力，增收节支。
第七章 成本管理责任制
第三十二条 实行“统一领导，分级管理”的原则。
1．公司成本管理是在总经理领导下，由总会计师负责组织。以财务部为主，其他有关部门参加，对全公司成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督。
2．分公司、车间成本管理在分公司经理或车间主任领导下，财会室主要负责，有关部门参加，对本单位的成本进行计划、核算、控制和分析。
第三十三条 建立全公司成本指标控制体系，实行归口管理。
1．生产计划部负责归口产品产量、品种和出产期等指标。
2．物资供应部负责归口原材料、燃料、外购配套件等消耗指标和材料利用率指标。
3．设备动力部负责归口动能消耗指标、设备保养维修指标以及设备完好率指标。
4．设计、工艺、科研等技术部负责归口试制新产品和改进老产品的目标成本，以及负责归口技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标。
5．人力资源管理部负责归口工资基金、劳动生产率和工时利用率等指标。
6．质量管理部负责归口废品率、废品损失限额以及检验费等指标。
7．行政管理部负责归口行政管理费用指标。
8．工具部负责归口工具消耗和自制工具成本等指标。
9．销售部负责归口销售费用指标。
10．财务部负责归口利息、折旧费等指标。
第三十四条 加强定额管理和预算管理。对原材料应实行限额发料、定额送料；对燃料、动力实行凭证或定量供应；而对各项费用按计划和预算控制，实行凭证凭本支用的办法；实行“公司内银行”核算控制，凭“公司内银行支票”办理领用支付结算，要经常检查定额和预算的执行情况，并及时解决执行中出现的问题，保证降低成本计划指标的实现。
第三十五条 建立成本中心，按车间、分公司、部门、总公司四个经营层次实行责任成本管理。各责任成本以下述指标表示。
车间责任成本＝可控直接材料成本+可控直接人工成本＋可控制造费用成本
分公司责任成本＝∑各车间责任成本＋分公司的可控费用
部门责任成本＝∑各分公司责任成本＋部门的可控费用
总公司责任成本＝∑各部门责任成本＋总公司的可控费用
第八章 成本分析考核
第三十六条 成本考核指标。
1．考核总公司。
（1）主要产品（包括铸、锻、原、板件）单位成本（元）。
（2）百元商品产值总成本。
（3）可比产品成本降低率（％）。
（4）固定费用总额（元）。
（5）成本费用利润率（％）。
2．考核分公司、车间。
（1）铸件、锻件、原材料件、板焊件吨成本（元）。
（2）每工时加工费（元）。
（3）产品的单位成本（元）。
（4）百元总产值生产费用。
（5）制造费用总额。
第三十七条 成本内部报表。
1．产品生产成本表。
2．主要产品单位成本表。
3．产品生产和销售成本表。
4．变动制造费用明细表。
5．固定制造费用明细表。
6．销售费用明细表。
7．管理费用明细表。
第三十八条 有关技术经济指标。
1．材料利用率（净重/消耗定额）。
2．工时利用率（定额工时余/实动工时）。
3．设备利用率（实动工时或开足班次/计划动工时或开足班次）。
4．废品率［废品工时或重量/产量（工时或重量）］。
第三十九条 增产节约措施分析。
1．技术革新（革新前加工所需工时－革新后加工工时＝提高工效增产工时，或革新前消耗－革新后消耗＝节约消耗）。
2．改进设计（设计改进前消耗－改进设计后消耗＝节约消耗）。
3．修旧利废（修复利用价值－废旧物资残值＝节约价值）。
4．改制利用（加工改制后可利用价值－加工改制费用－材料残值＝节约价值）。
5．降低废品（当月完成产量×废品降低率＝节约材料或增产工时）。
6．节约消耗（当月材料物资领用定额－实际领用＝节约消耗）。
7．降低费用（当月费用预算定额－实际费用开支＝节约费用额）。
第四十条 建立内部成本分析考核制度。
1．利用成本核算资料与目标成本、上年实际成本和同行同类产品成本进行比较，并查明影响成本升、降的因素，揭示节约与浪费的原因，以便寻求进一步降低成本的方向和途径，从而拟定进一步降低成本的要求和措施。
2．以各责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的成本信息，用以考核评价其工作业绩。
3．在公司内部要定期进行成本分析，并与经济活动分析会议结合起来，把成本考核与工效挂钩，与效益工资、奖金结合起来，做到有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。
第九章 附 则
第四十一条 本制度经总经理审查批准后实施。
第四十二条 本制度由总公司财务部负责解释和修订。
成本控制
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 目录
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
标准化工作
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个
问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
编辑本段目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场
成本控制
竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。
（一）成本动因不只限于产品数量。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。
（二）成本的含义变得更为宽泛
传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入
管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
（三）成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
（四）时间作为一个重要的竞争因素
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
编辑本段内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段
的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
编辑本段基本原则
全面介入
1、 全面介入的原则
全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，
成本控制
不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
例外管理
2、 例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 经济效益
3、 经济效益的原则
提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果
编辑本段基本程序和方法
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
制订成本标准
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标
成本控制
都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
监督成本的形成
这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料
核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
及时纠正偏差
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出
课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
编辑本段小批量采购的成本控制方法
寻求替代
当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的
每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种品类的原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。
让技术人员参与采购
对于新产品的研发和试制，如果让生产技术人员参与采购有时也可以减少采购的批量。一件新产品的试制，需要的原材料或原器件的数量只有技术人员最清楚。如果让技术人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少，供应商可以将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常最小批量还小的批量采购到所需的元器件，达到节约采购成本的目的。
与供应商结成战略联盟
通过与供应商结成战略联盟，也可以降低小批量采购成本。生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不再是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会因为批量太小而不生产或要求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。 联合采购
联合采购是指同类型的中小生产企业，为了在采购价格上获得有利地位，扩大采购批量，联合起来共同采购的一种采购方法。中小企业由于生产规模小，在采购中的被动地位是很明显的，但通过跨企业的联合采购就可以扩大采购批量，降低采购成本。在可能的情况下，中小企业可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；联合采购直接面对制造商，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
第三方采购
第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本。
编辑本段降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1、Value Analysis（价值分析，VA）
2、Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。
3、Negotiation（谈判）：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。
4、Target Costing（目标成本法）：
管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。
5、Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规
格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。
6、Leveraging Purchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。
7、Consortium Purchasing（联合采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。
8、Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：
自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本 。
9、Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。
10、Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹[1][2]治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
（概述图片[3]）
编辑本段成本控制从何处作手
一、从成本中占比例高的方面作手
[4][5] 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。 我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控
制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。
二、从创新方面作手
每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上梢一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。
三、从关键点作手
形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一此企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。
四、从可控制费用作手
我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、
办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。
五、从激励约束机制方面作手
成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约
成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
成本费用利润率
编辑本段定义
成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，反映企业的经济效益越好。 编辑本段计算公式
成本费用利润率的计算公式
成本
成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%
式中的利润总额和成本费用用总额来自企业的损益表。成本费用一般指主营业务成本和三项期间费用。
分析时，可将成本费用与营业利润对比，计算成本费用营业利润率指标。其计算公式如下：
成本费用营业利润率=营业利润额/成本费用总额×100%
如利润中还包括其他业务利润，而其他业务利润与成本费用也没有内在联系，分析时，还可将其他业务利润扣除。
编辑本段成本费用利润率 计算公式
成本费用利润率
成本费用利润率的计算公式
成本费用利润率
成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额×100%
式中的利润总额和成本费用用总额来自企业的损益表。成本费用一般指主营业务成本、主营业务税金及附加和三项期间费用。
分析时，可将成本费用与营业利润对比，计算成本费用营业利润率指标。其计算公式如下：
成本费用营业利润率=营业利润额÷成本费用总额×100%
如利润中还包括其他业务利润，而其他业务利润与成本费用也没有内在联系，分析时，还可将其他业务利润扣除。
编辑本段成本费用利润率 区别
成本费用率为成本费用总额(主营业务成本+营业管理费用+财务费用)与主营业务收入的比率
成本费用利润率为利润总与成本费用总额的比率
第一章 总 则
第一条 为加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，根据有关成本费用的管理规定，结合本公司实际，特制订本成本制度。
第二条 在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中，以成本控制为中心，实现公司目标成本，提高经济效益。
第三条 成本控制，由总会计师负责组织，以财务部门为主，其他有关部门密切配合，按照分级归口管理原则实行成本管理责任制。
第四条 实行目标成本管理，将目标成本层层分解，建立成本中心。制定公司总部、分公司、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的“目标责任成本表”。
第五条 在生产、技术、经营的全过程中开展有效的成本控制。
1．从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测、决算，确定目标成本，同时制订费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。
2．从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本的差异，并将成本指标分解，进行成本的事中控制。
3．从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况以及成本报表，并对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，完成成本的事后核算。
第六条 严格遵守有关规定的成本开支范围和费用开支标准，不得扩大和超过。对于乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的，财会人员有权力监督、劝阻，可以拒绝支付，并有权向总经理直至上级财务主管部门报告。
第七条 企业的下列支出，不得列入成本费用：为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产支出，对外投资的支出，被没收的财物，各项罚款、赞助、捐赠支出以及有关规定不得列入成本费用的其他支出。
第二章 成本控制基础
第八条 做好各种定额工作，要求数据完整、准确，达到平均先进水平。
1．产品的材料技术消耗定额应由技术部负责归口制订、管理。
2．产品的外购配套件消耗定额由设计部负责归口制订、管理。
3．设备的产品配件消耗定额由设备动力部负责归口制订、管理。
4．工具所消耗定额由归口部门制订、管理。
5．劳动工时定额由人力资源部负责归口制订、管理。
6．成本费用及资金定额由财务部负责归口制订、管理。
第九条 制订公司内计划价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，减少价差。
1．材料物资计划价格由供应部归口制订，由财务部统一管理。
2．工具计划价格由生产部归口部门制订，由财务部统一管理。
3．备品配件计划价格由设备动力部归口制订，由财务部统一管理。
4．工艺协作计划价格由生产计划部归口制订，由财务部统一管理。
5．产品劳务计划价格由财务部归口制订、管理。
第十条 整理原始记录，做好统计工作，要求做到凭证完整、数据准确、报表及时。
1．生产原始记录格式应由生产计划部归口制订、管理。
2．技术原始记录格式应由技术部归口制订、管理。
3．材料物资原始记录格式应由材料物资部归口制订、管理。
4．设备动力物资原始记录格式应由设备动力部归口制订、管理。
5．财务成本原始记录格式应由财务部归口制订、管理。
6．以上所有表单格式，由相应归口部门制订，印刷时则由财务部统一审核，总务部统一印制，最后交归口部管理使用。
第十一条 配备好计量装置和流量仪表，要求做到计量科学、数字准确、计费合理。
1．材料物资的计量装置，由材料供应部归口购置管理。
2．三气、水、电的流量仪表，由设备动力部归口购置管理。
3．所有计量装置和流量仪表，由负责计量部门统一校正、维修管理。
第十二条 建立财产物资管理制度，要求做到收发有凭证、仓库有记录、出公司有控制、盘存有制度，要保证账实相符。
1．材料物资的管理由供应部制订、管理。
2．设备及备件的管理由设备动力部制订、管理。
3． 在产品、半成品的管理由生产计划部制订、管理。
4．产成品的管理由销售部制订、管理。
5．家具用具的管理由总务部制订、管理。
6．所有财产物资由财务部负责统一核算管理。
第三章 目标成本
第十三条 目标成本，是为了某一产品在一定时期所要求实现的成本水平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。目标成本管理要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持其应有的功能，又能体现最低的成本。
第十四条 目标成本管理的程序是，依据市场调查和经济预测及企业的目标利润，提出单位产品的目标成本，并以此作为设计产品耗用材料与工费的限额。
第十五条 目标成本的制订，采用下列公式：
单位产品目标成本＝预测销售价格－应纳税金－目标利润
1．预测销售价格工作由销售部门负责，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。
2．目标利润是企业在计划期必须努力实现的利润水平，由财务部负责，目标利润应根据企业预期的销售利润率或资金利润率加以确定。
第十六条 在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析和研究，开展价值工程，选择最佳方案，从而制订目标成本。价值与功能成正比，与成本成反比。如果要使产品保持应有的功能，同时又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面想办法，其途径是：
1．功能不变，而成本降低。
2．成本不变，而功能提高。
3．功能提高，同时成本降低。
4．功能略有下降，同时成本大幅度下降。
第十七条 目标成本制定后，应以财务部为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以控制，并成为全体员工努力实现的目标。
1．按料、工、费等项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门以及生产、人力资源等部门。
2．按产品的部件和关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺和科研等技术部门。
3．按可控制的现行成本进行分解，分配到各个部门、分公司、车间和班组。
第四章 成本计划
第十八条 成本计划的编制。
1．应以目标成本为方向，定额成本为基础，以切实地降低成本作为保证，形成先进可行的成本指标体系。
2．对有关业务计划（销售、生产、采购、人工等）和财务计划（现金、费用预计财务报告表等）进行试算平衡，使成本具有可操作性并达到先进水平。
第十九条 成本计划体系。
1．年度成本计划，应该在为实现企业生产经营目标中的销售目标和利润目标以及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划作为重点。
2．季度成本计划，应以主要产品的单位成本计划和分公司、车间及部门的成本计划为重点。
3．成本计划的编制工作，应由总会计师负责组织，以财务部门为主，其他销售、技术、生产、计划、供应、劳资等部门应给予密切配合参与制订。
4．年度和季度的成本计划草案，由总会计师审查后，提交总经理批准，然后通知全公司执行。
第二十条 成本计划的程序。
1．根据企业生产经营目标中的销售目标、利润目标、固定费用和变动费用的预测进行平衡，从而确定计划期内产品成本的控制数字。
2．制订计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料以及改进经营管理等以节约物质消耗和劳动消耗的措施。
3．以成本计划控制数字范围和降低成本的措施，编制当期固定费用计划。同时拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费预算。 第二十一条 成本计划的内容。
1．降低成本措施方案或增产节约的措施规划，包括技术革新、改进技术、降低消耗、修旧
利废、改制利用、提高工效、降低废品、通力协作、增加销售、改进管理等多种增收节支措施。
2．固定费用的预算，包括基本固定费用和半固定费用预算。按销售目标和目标利润，进行“本量利分析”，用以确定固定费用和变动费用的控制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，并确定相关比例。
3．主要产品单位成本计划。主要产品成本包括商品产品和自制自用的产品成本。工、料消耗，以原有的定额作为基础，并依据降低成本措施加以压缩。
4．按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。
5．生产费预算，即以固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，控制生产费用总额。调整计划期内在产品等的增减数额后，即反映出当期产品计划成本。
6．制造费用预算，按照规定的项目，同时考虑计划期内产量可能发生的变动，从而编制出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。
第五章 定额标准成本
第二十二条 定额标准成本，即以材料技术消耗定额、劳动工时定额及费用预算定额为定额标准用量，以材料计划价格、每工时计划工资率、每工时计划变动费用分配率为计划标准价格，所计算出的定额成本或标准成本。
第二十三条 按直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用四个成本项目计算产品的生产成本，其计算公式如下：
直接材料定额成本＝定额用量×计划价格 式（1）
直接人工定额成本＝定额工时×计划工资率 式（2）
变动制造费用定额成本＝定额工时×计划费用分配率 式（3）
固定制造费用定额成本＝固定制造费用预算 式（4）
产品定额成本＝式（1）＋式（2）＋式（3）＋式（4） 式（5）
产品实际成本＝产品定额成本±成本差异±定额变更 式（6）
第二十四条 以定额成本作为依据，按毛坯、加工、装配等车间，分公司计算出各生产步骤的分步成本，据以计算产品的定额成本。具体计算如下：
毛坯包括铸、锻、板、原材料件，加工包括重大件、中小件和加工件，装配包括各种产品的装配。其计算公式如下：
原材料定额成本＝∑定额用量×计划价格 式（7）
毛坯件加工定额成本＝∑定额工时×计划工费率 式（8）
毛坯件全部定额成本＝原材料定额成本+毛坯件加工定额成本 式（9）
加工定额成本＝∑定额工时×计划工费率 式（10）
加工件全部定额成本＝毛坯件全部定额成本+机加工定额成本 式（11）
装配定额成本＝∑定额工时×计划工费率 式（12）
装配全部定额成本＝式（5）+式（6）+外购配套件定额成本+包装及其他材料定额成本 式（13）
产品定额成本＝装配全部定额成本 式（14）
第二十五条 按下表，选择适用的控制制度。
成本类型 适用的控制制度
变动成本
定额成本或标准成本
定额成本或标准成本
弹性预算
直接材料
直接人工
变动制造费用
固定成本
协商后的固定预算
根据专门决策预算而制订的固定预算
配置性固定成本
约束性固定成本
第六章 成本差异分析
第二十六条 直接材料成本差异按下式计算。
直接材料成本差异＝直接材料用量差异＋直接材料价格差异
直接材料用量差异＝计划价格×（实际用量－定额用量）
直接材料价格差异＝实际用量×（实际价格－计划价格）
第二十七条 直接人工成本差异按下式计算。
直接人工成本差异＝直接人工效率差异+直接人工工资率差异
直接人工效率差异＝计划工资率×（实际工时－定额工时）
直接人工工资率差异＝实际工时×（实际工资率－计划工资率）
第二十八条 变动制造费用差异按下式计算。
变动制造费用差异＝变动制造费用效率差异+变动制造费用分配率差异
变动制造费用效率差异＝计划变动费用分配率×（实际工时－定额工时）
变动制造费用的分配率差异＝实际工时×（实际分配率－计划分配率）
第二十九条 固定制造费用差异按下式计算。
固定制造费用差异＝固定制造费用效率差异+固定制造费用预算差异
固定制造费用效率差异＝计划固定费用分配率×（实际工时－定额工时）
固定制造费用预算差异＝固定制造费用实际开支数－实际工时×固定制造费用计划分配率 第三十条 成本差异的有利和不利界定。
凡实际成本大于定额成本均为超支、不利因素，上式差异分析为正数；凡实际成本小于定额成本的为节约、有利因素，上式差异分析则为负数。
第三十一条 成本差异的量差和价差。发现实际成本脱离定额成本而发生偏差时，就需要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，并采取积极措施纠正偏差，以控制成本超支和进一步挖掘内部潜力，增收节支。
第七章 成本管理责任制
第三十二条 实行“统一领导，分级管理”的原则。
1．公司成本管理是在总经理领导下，由总会计师负责组织。以财务部为主，其他有关部门参加，对全公司成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督。
2．分公司、车间成本管理在分公司经理或车间主任领导下，财会室主要负责，有关部门参加，对本单位的成本进行计划、核算、控制和分析。
第三十三条 建立全公司成本指标控制体系，实行归口管理。
1．生产计划部负责归口产品产量、品种和出产期等指标。
2．物资供应部负责归口原材料、燃料、外购配套件等消耗指标和材料利用率指标。
3．设备动力部负责归口动能消耗指标、设备保养维修指标以及设备完好率指标。
4．设计、工艺、科研等技术部负责归口试制新产品和改进老产品的目标成本，以及负责归口技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标。
5．人力资源管理部负责归口工资基金、劳动生产率和工时利用率等指标。
6．质量管理部负责归口废品率、废品损失限额以及检验费等指标。
7．行政管理部负责归口行政管理费用指标。
8．工具部负责归口工具消耗和自制工具成本等指标。
9．销售部负责归口销售费用指标。
10．财务部负责归口利息、折旧费等指标。
第三十四条 加强定额管理和预算管理。对原材料应实行限额发料、定额送料；对燃料、动力实行凭证或定量供应；而对各项费用按计划和预算控制，实行凭证凭本支用的办法；实行“公司内银行”核算控制，凭“公司内银行支票”办理领用支付结算，要经常检查定额和预算的执行情况，并及时解决执行中出现的问题，保证降低成本计划指标的实现。
第三十五条 建立成本中心，按车间、分公司、部门、总公司四个经营层次实行责任成本管理。各责任成本以下述指标表示。
车间责任成本＝可控直接材料成本+可控直接人工成本＋可控制造费用成本
分公司责任成本＝∑各车间责任成本＋分公司的可控费用
部门责任成本＝∑各分公司责任成本＋部门的可控费用
总公司责任成本＝∑各部门责任成本＋总公司的可控费用
第八章 成本分析考核
第三十六条 成本考核指标。
1．考核总公司。
（1）主要产品（包括铸、锻、原、板件）单位成本（元）。
（2）百元商品产值总成本。
（3）可比产品成本降低率（％）。
（4）固定费用总额（元）。
（5）成本费用利润率（％）。
2．考核分公司、车间。
（1）铸件、锻件、原材料件、板焊件吨成本（元）。
（2）每工时加工费（元）。
（3）产品的单位成本（元）。
（4）百元总产值生产费用。
（5）制造费用总额。
第三十七条 成本内部报表。
1．产品生产成本表。
2．主要产品单位成本表。
3．产品生产和销售成本表。
4．变动制造费用明细表。
5．固定制造费用明细表。
6．销售费用明细表。
7．管理费用明细表。
第三十八条 有关技术经济指标。
1．材料利用率（净重/消耗定额）。
2．工时利用率（定额工时余/实动工时）。
3．设备利用率（实动工时或开足班次/计划动工时或开足班次）。
4．废品率［废品工时或重量/产量（工时或重量）］。
第三十九条 增产节约措施分析。
1．技术革新（革新前加工所需工时－革新后加工工时＝提高工效增产工时，或革新前消耗－革新后消耗＝节约消耗）。
2．改进设计（设计改进前消耗－改进设计后消耗＝节约消耗）。
3．修旧利废（修复利用价值－废旧物资残值＝节约价值）。
4．改制利用（加工改制后可利用价值－加工改制费用－材料残值＝节约价值）。
5．降低废品（当月完成产量×废品降低率＝节约材料或增产工时）。
6．节约消耗（当月材料物资领用定额－实际领用＝节约消耗）。
7．降低费用（当月费用预算定额－实际费用开支＝节约费用额）。
第四十条 建立内部成本分析考核制度。
1．利用成本核算资料与目标成本、上年实际成本和同行同类产品成本进行比较，并查明影响成本升、降的因素，揭示节约与浪费的原因，以便寻求进一步降低成本的方向和途径，从而拟定进一步降低成本的要求和措施。
2．以各责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的成本信息，用以考核评价其工作业绩。
3．在公司内部要定期进行成本分析，并与经济活动分析会议结合起来，把成本考核与工效挂钩，与效益工资、奖金结合起来，做到有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。
第九章 附 则
第四十一条 本制度经总经理审查批准后实施。
第四十二条 本制度由总公司财务部负责解释和修订。