作者：张新安何惠顾锋
管理世界 2009年04期
一、引言
随着近年来商业环境的快速转变，组织越来越依赖团队工作方式来应对复杂灵活的工作任务。根据约10年前的一项调查，在全球《财富》500强企业中，已有近400家将它们一半以上的员工分配在不同的工作团队中(Joinson，1999)。在今天的中国企业中，随着西方管理理论和方法的不断引入，团队工作方式也正日益得到广泛的运用(柯江林、孙健敏、石金涛、顾琴轩，2007；谢霍坚、陈国权、刘春红，2003)。团队工作方式之所以大行其道，在于高绩效团队能够成功激发成员之间的协同作用，整合不同角度的智慧及努力，使得团队的整体绩效远远超出团队成员的个体绩效之和(Hackman，1987)。
组织管理学者们对如何打造高绩效团队进行了大量的研究，他们提出了影响团队有效性的诸多因素，这些因素涵盖了组织环境、团队构成、工作设计以及团队过程等多个方面(Cohen & Bailey，1997；Hyatt & Ruddy，1997；孙海法、伍晓奕，2003)。在这些因素中，团队领导者无疑是其中非常关键的一项，这是因为在团队运作过程中，大多数重要的任务都同团队领导者有关。比如，团队领导者需要为团队设定工作目标、在团队成员间分配工作任务、解决团队成员之间的冲突、鼓舞团队的士气等。在完成这些任务时，成功的团队领导者能够超越组织边界的制约以促进团队成员的整合、帮助团队搜集必要的信息并获取外界的支持，他们还能有效地对团队成员进行授权以激发他们在工作中的自主性，从而带领团队取得高工作绩效。反之，如果团队领导者的行为不当，他们对于团队过程的干预就可能会成为高绩效的障碍(Druskat & Wheeler，2003)。在现实商业世界中，人们也总是认为团队领导者同团队的成功与否息息相关。一方面，团队的成功会将领导者推向铺满鲜花和赞誉的领奖台；另一方面，如果团队失败，领导者往往会变成承担责任的首选替罪羊。不久前美国雷曼兄弟公司的破产后，愤怒的投资人将公司领导团队的失误归罪于前总裁福尔德(Richard Fuld)，对他在公司健身房中饱以老拳，将他揍倒在地后一度失去知觉(《广州日报》，2008年10月9日)。
领导者的行为对于团队的发展和绩效有着至关重要的影响，但令人惊讶的是，我们对于这些影响是如何发生的却知之甚少(Burke et al.，2006；Day，Gronn & Salas，2006)。换句话说，在组织管理领域内，研究者尚需要进一步弄清楚领导者的行为影响团队绩效的过程，为团队领导者改善团队绩效寻找合适的中介变量。近年来，已经有一些研究者试图将领导者行为与团队绩效这两个概念整合起来，然而，这些研究多沿袭西方学者提出的变革型领导理论展开探讨(Bass,Avolio,Jung & Berson,2003; Dionne,Yammarino,Atwater & Spangler,2004)，对于其他类型的领导者行为，特别是东方集体主义文化中的领导者行为，鲜有研究者去探讨其对团队绩效的影响及其中介机制。
对于中国企业来说，研究团队领导者的行为如何影响团队的运作效率尤其具有重要的意义。这一方面是因为在高权力距离(high power distance)的社会中，团队成员倾向于接受领导者—成员间的权力等级差异，团队领导者在被赋予更大权力的同时，他们对于下属成员的影响也无疑得到了加强(G.H.Hofstede，1980)，领导者对于团队的作用难以被替代。另一方面原因是因为西方研究者受自身文化背景的限制，所提出的变革型领导理论并不能全面描述中国企业领导者的行为模式。台湾地区学者郑伯埙及其同事的本土化研究结果就表明，中国企业领导者的行为可以通过一个三元模式，即威权、仁慈，以及德行得到更好的描述，他们将这3种本土化领导行为合称为家长式领导模型(郑伯埙，2004；郑伯埙、周丽芳、樊景立，2000)。在台湾地区以及内地的组织中，郑伯埙及其合作者为家长式领导的三元模式都寻找到了经验数据的支持，并且发现家长式领导会对下属的态度产生超出变革型领导解释范围的独特影响(郑伯埙、周丽芳、黄敏萍、樊景立、彭泗清，2003)。
作为华人本土心理学研究的一项重要成果，家长式领导理论自从被提出之后，就在组织管理研究领域受到了广泛的关注，学者们就家长式领导行为对于下属的影响进行了一系列的研究。遗憾的是，迄今为止，这些研究多是在个体层面上开展，集中探讨家长式领导行为对下属个体态度反应的影响。我们在英文研究数据库(PsycINFO & EBSCO)，以及台湾地区(思博网)和内地(中国期刊网)的中文学术数据库中，都未能发现一项探讨家长式领导行为和团队绩效之间关系的研究。基于这些背景，此项研究将主要回答如下问题：即在团队水平上，家长式领导行为是否会对团队绩效产生显著的影响？如果家长式领导行为显著影响团队绩效，这一影响发生的过程，即中介变量会是什么？为回答这些问题，我们将整合家长式领导行为以及团队绩效的相关理论，分析威权、仁慈以及德行这3种家长式领导行为同团队绩效之间的关系；更进一步，我们假设团队冲突管理方式是家长式领导行为影响团队绩效的中介变量，并实证检验家长式领导行为对团队绩效的影响是否通过两种团队冲突管理方式，即合作型冲突管理方式和竞争型冲突管理方式而得到实现。因此，本项研究不仅在理论上将对于家长式领导理论的认识拓展到团队水平，在实践上也对中国团队领导者的行为改进具有丰富的意义。
二、理论和假设
(一)家长式领导行为的三元模式
20世纪70、80年代，一些学者研究了台湾地区华人企业中的领导者行为，发现它们与西方的领导行为理论极不相同。比如，Silin(1976)发现在台湾地区的民营企业中，管理权力通常集中在领导者手中，领导者直接控制许多重要的人或事；他们通常不向下属清晰表明自己真正的想法，刻意保持与下属之间的距离，希望以此来维护自己作为上司高高在上的威严。由此，组织管理学者们开始意识到，直接借用或简单修正西方的领导行为模型，并不能全面准确地描述华人领导者的行为特征，而家长式领导模型的提出，则是本土心理学家们针对这一现象的重大努力和突破。
家长式领导理论源自于台湾大学的郑伯埙教授和他的合作者对于中国组织领导者行为的观察，它被定义为在人治的环境中，领导者宣扬“严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式”(郑伯埙等，2000)。按照这一定义，家长式领导行为分为威权、仁慈以及德行3个维度。其中，威权行为指领导者在同下属的交互中，绝不容许下属挑战自己的权威，他们要求下属毫无保留地服从自己，并在工作中对下属进行非常严格的控制；仁慈行为指领导者为了笼络下属而展示出的关心下属的行为，领导者会关心下属的身体健康以及家庭生活，帮助下属应对生活以及工作上的问题，平时嘘暖问寒，在下属有急难时也会伸手援助；德行行为指领导者要表现出高出下属的个人操守或修养水平，他们在工作中要为自己树立正直尽责、无私，以及不贪图公家便宜的个人形象，从而以此赢得下属的敬仰和顺从。
家长式领导行为是中国传统社会文化特征的产物，它反映了在中国这样一个差序格局、关系取向的群体社会中，领导者在和下属的长期交互过程中摸索出的“有效”行为模式(樊景立、郑伯埙，2000)。比如，领导者的威权行为，来自于华人社会中“父为子纲”的家庭权力结构，领导者将自己看做在扮演家庭中父亲的角色，为了有效控制下属，他们就要像父亲管理儿子一样，强调自己在上下级关系中的权威不可挑战。同时，占据权力上位的领导者之所以要表现出仁慈行为，主动关心下属的工作生活情况，就在于“报”的思想是中国社会人际关系的基础。领导者希望自己的仁慈行为，能够唤醒下属心目中对于“仁君”的理想，基于“报”的驱动力，使他们表现出感恩、忠诚以及顺从等行为。最后，在中国传统的人治环境中，权力上位者的德行是儒家社会差序结构得以维持的基础，领导者表现出高尚的操守和品德，能够赋予处于权力低位的下属更多的安全感，让他们愿意安分守己、维持现状。因此，家长式领导行为在强调“任务导向”以及“人人平等”的西方个体主义文化中，是不太可能成为主流的领导模式(谢贵枝，2000)。但对于华人企业领导者行为研究来说，家长式领导模型却能帮助学者们探索西方领导行为模型所无法解释的本土现象。
虽然一些学者认为家长式领导模型可能更适合用于描述较小或者创业阶段的企业领导者行为(谢贵枝，2000)，但事实上，家长式领导行为的三元模式在台湾地区及内地的小学校长、国营企业、民营企业以及外资企业的领导者等多个不同样本中都得到了支持(郑伯埙、谢佩鸳、周丽芳，2002；郑伯埙等，2000；郑伯埙等，2003)。并且，郑伯埙等(2003)在中国内地企业中的研究发现，在排除西方变革型领导所带来的影响后，家长式领导行为对于下属的忠诚感、对领导的满意度、工作满意度，以及组织承诺等态度反应仍然具有显著的解释能力。这些研究证据说明家长式领导模型具有广泛的适用范围和应用前景。
(二)团队领导者的家长式行为与团队绩效
目前对家长式领导行为效果的研究，主要集中探讨下属作为个体的态度反应方面。如郑伯埙(2000)在构建家长式领导行为的三元模式时，即已采用下属对领导者的满意度以及信任感等态度反应，作为检验家长式领导理论之外部效度的标准。之后，郑伯埙等(2003)在中国内地企业所开展的研究中，又增加考察了家长式领导行为对于下属的忠诚感以及组织承诺的影响。此外还有研究表明，家长式领导行为影响到下属在工作中表现出的组织公民行为和角色外行为(许金田、胡秀华、凌孝綦、郑伯埙、周丽芳,2004；郑伯埙等，2002)。具体来说，在三类家长式领导行为中，威权行为对下属的态度反应倾向于产生消极的影响，而仁慈和德行行为则倾向于产生积极的影响。
然而，在管理学研究中，从个体层面上得出的研究结论，在群体层面上并不见得也同样成立(Rousseau，1985)。如果简单将个体层面上的研究结论推广到团队层面，在实践中往往是一种危险的做法，它有可能会将团队引领向错误的方向，降低而不是提升团队的效率或业绩。在以下的部分，我们先从理论上来分析家长式领导行为对于团队绩效的可能影响，并发展出相应的研究假设。
1.威权领导行为与团队绩效
威权领导行为同下属的一系列态度反应存在负面的关联，这有可能会在某种程度上降低下属在团队中的绩效表现。比如，领导者的威权行为会降低下属对于领导者的信任感、满意度，以及忠诚感(郑伯埙等，2000；郑伯埙等，2003)。此外，领导者展示权威的行为，还会削弱下属感受到的组织支持、组织承诺，以及程序公平和分配公平(王辉、忻蓉、徐淑英,2006)。更为重要的是，家长式威权领导还会降低下属的组织公民行为和角色外行为(许金田等，2004；郑伯埙等，2002)，而团队成员的这两类行为都同团队业绩关系密切(Podsakoff，Ahearne & MacKenzie，1997)。因此，我们推测，团队领导者的家长式威权行为，可能会抑制团队成员作为个体在完成团队任务时动力和投入程度，从而在某种程度上降低团队的整体绩效水平。
从团队成员交互的角度来看，威权领导也可能会对团队绩效带来不利的影响。比如，Eisenhardt和Bourgeois(1988)发现，在快速变化的计算机制造业中，如果CEO的权力过大并采取独裁作风，将会导致在高层管理团队中出现大量争权夺势的公司政治行为，这显然不利于高层团队的运作效率。Knight等(1999)在76家美国高科技公司内的调查也发现，在那些依靠达成共识进行决策的团队中，团队成员会知觉到更高的满意度和团队效率。反之，如果团队决策主要依靠领导者的权威进行，团队成员知觉到的满意度和团队效率就会降低。对此现象的一个解释是，团队领导者的集权以及独裁行为会在某种程度上让团队成员在决策中难以达成真正的共识，从而降低团队成员个人对于团队的贡献以及满意感，削弱团队的运行效率(Flood et al.，2000)。
综合这些研究的结论，尽管尚没有家长式威权领导行为削弱团队绩效的确切证据，我们仍可以推测，团队领导者的家长式威权行为会降低下属执行任务时的工作态度和积极性，破坏团队成员的合作气氛，降低成员之间的协同效果，最终削弱团队的整体工作绩效。因此，我们给出：
假设1a：团队领导者的威权行为对团队业绩有负面的影响。
2.仁慈领导行为与团队绩效
我们认为，领导者像家长一样的仁慈行为能够提高团队成员的绩效产出(樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙，2004)，这可以由源于西方的社会交换理论(social exchange theory)得到合理的解释(Wayne，Shore & Liden，1997)。比如，Eisenberger等人关于上司支持(supervisor support)的研究表明，当上司给予下属足够的个人支持时，就会提高其为组织继续努力工作的意愿及工作表现(Eisenberger，Stinglhamber，Vandenberghe，Sucharski & Rhoades，2002)。在华人企业中，团队成员深受“礼尚往来”等传统文化价值观的影响，“知恩图报”成为一种影响深远的社会规范，为了报答领导者给予的恩惠，他们在工作中就可能会牺牲小我，勤奋工作，减轻因领导者的恩惠和仁慈而给自身所带来的人情压力，努力让自己去达到领导者对自身绩效水平的期望，从而提高团队整体的绩效水平。
西方关于变革型领导行为的研究也发现，团队领导者在工作中给予下属“个别体谅(individual consideration)”的行为，比如尊重下属的个人需求，体谅下属的心情，给予下属个别的关心等，会有助于提高团队成员之间的凝聚力以及团队的士气，并由此提升团队的绩效水平(Bass et al.，2003)。事实上，相对于变革型领导的“个别体谅”来说，家长式仁慈行为所包含的范围更为广泛。领导者不仅仅在工作中关心下属所遇到的个人问题和困难，而且将这种关心扩展到工作之外，他们会无微不至地照顾下属的私人生活，平时嘘寒问暖，力图与下属相处得像一家人一样(樊景立、郑伯埙，2000)。当团队领导者像家长一样给予团队成员诸如此类的仁慈关怀时，我们可以预计这些行为对团队业绩的影响应该比“个别体谅”行为更为有效。由此，我们给出：
假设1b：团队领导者的仁慈行为对团队业绩有正面的影响。
3.德行领导行为与团队绩效
在中国社会中，个人品德始终是有效领导者所必须展现的素质(Ling，Chia & Fang，2000)，这是由于在长期的人治社会中，对领导者的权力通常缺乏足够的制约，因此人们对于领导者道德品质的期盼，往往胜过对于领导者才能的期盼(樊景立、郑伯埙，2000)。司马光在《资治通鉴》中对此做了精辟的描述，他认为，“才者，德之资也；德者，才之帅也((宋)司马光，2003，卷第一)”，即对于领导者来说，品德有着导向性的地位，才能要靠品德的引领才能发挥正确的作用。在下属的心目中，当领导者的行为符合他对于领导者道德水准的期待时，将会对他的一系列态度反应产生积极的影响。比如，如果下属认为领导者行得正坐得端，他会趋向于对当前的工作更加满意，并有更强的意愿留下来继续为当前的组织工作(Craig & Gustafson，2002)。事实上，一项关于领导者道德品质的元分析研究表明，下属对领导者道德水平的知觉，同下属的工作满意度、组织承诺、对上司的满意度以及对于组织的感情等都存在显著的正相关关系(Davis & Rothstein，2006)。
因此，我们认为，团队领导者的德行行为有可能成为团队效率提升的催化剂。如果团队成员知觉到领导者公正廉洁、以身作则，是可以效仿的行为对象时，他们在领导者个人品德的感染下，会倾向于认同和内化领导者的价值观以及所追求的集体目标，愿意为集体的利益而付出更大的个人努力(樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙等，2000)。反过来，如果团队领导者被下属知觉为公私不分，堕落腐化，就很容易出现“上梁不正下梁歪”效应，导致整个团队的道德水平低下，士气萎靡，从而降低团队的绩效水平。Parry和Proctor-Thomson(2002)的研究为此提供了证据，他们发现组织领导者在下属心目中的品德越高，下属就越容易把他们归类为变革型领导，并知觉到更高的组织运行效率。因此，我们给出：
假设1c：团队领导者的德行行为对团队业绩有正面的影响。
(三)团队冲突处理方式
冲突是团队中再普遍不过的现象。当一个团队成员感觉到其他成员对自己所关心的事情产生或者将要产生消极影响时，他们之间就有可能产生冲突(Robbins，2003)。在传统的团队管理实践中，冲突往往被视作团队成员为争夺稀缺资源而进行的矛盾和争执，认为它只会给团队效率带来负面的影响。然而，近年来的研究发现，在满足一定的条件时，冲突完全可以以一种建设性的方式进行，并对团队效率产生积极而非消极的影响(K.Jehn，Northcraft & Neale，1999；K.A.Jehn，1995)。最近的研究发现，团队冲突能否以建设性的方式进行，在很大程度上取决于团队成员处理冲突的方式(Behfar，Peterson，Mannix & Trochim，2008；D.Tjosvold，2008；Dean Tjosvold，Law & Sun，2006)。
本项研究将团队冲突处理方式引入到家长式领导行为影响团队绩效的过程中，将之视作连接起二者的桥梁。我们对团队冲突处理方式的分类和描述，是以Deutsch(1973)所提出的合作—竞争理论作为基础。合作—竞争理论假设团队冲突并非是不可协调的零和游戏，它认为当团队成员面临冲突时，他们将采取何种方式来处理冲突，取决于他们对于自身目标与冲突对象目标一致性程度的判断，这一判断将会影响到他们对于冲突的期望和认识，并影响到他们在冲突发生时所采取的具体行为(Deutsch，1973，1980,1990)。
按照合作—竞争理论，如果团队成员将他们的目标知觉为以一种互补合作的方式紧密相连，他们就会持一种“患难与共，同舟共济”的态度来看待团队冲突。在这种态度的主导下，团队成员认为别人的目标一旦实现，也将有助于自己实现自身所追求的目标，他们将会表现出更多的合作行为。此外，团队成员知觉到的目标一致性会提升成员间的信任感，让他们感觉到在团队中以一种“对事不对人”的方式讨论问题是安全的行为，因此以一种开放的心态来直面冲突，努力寻求能够对冲突各方都有益的解决方案。对于这些由团队成员知觉到的目标一致性所引发的积极交互过程，团队冲突管理专家Tjsovold和他的合作者将之称为“合作型冲突处理方式”(Alper，Tjosvold & Law，2000；G.Chen，Liu & Tjosvold，2005；D.Tjosvold，2008)。
相反，如果冲突的双方认为他们所追求的目标是互相排斥且不可调和，他们就会对冲突持完全不同的态度。冲突中的当事人深信一方的得益完全是以另一方的损失为代价，因此，为了保护自己的利益，那就只能牺牲对方的利益。在这种态度的主导下，冲突双方会在面临问题时强调自身的立场和利益，要求对方做出让步和牺牲。并且，如果团队成员预期自己的合作和友好不会得到其他成员的回馈，团队中的互助以及谅解就会越来越少，正常的团队冲突也会逐步演化为双方都不让步的利益矛盾，最终的结果往往是强势的一方取得胜利，成功将自己的意志强加于其他成员之上。与“合作型冲突处理方式”相对应，Tjsovold和他的合作者将这类由知觉到的目标互斥所引发的团队过程称为“竞争型冲突处理方式”(Alper et al.，2000；G.Chen et al.，2005；D.Tjosvold，2008)。
目前，已经有一系列的研究证据表明，这两类团队冲突处理方式会对团队的效率以及绩效产生不同的影响。Tjosvold(2008)对这些研究进行了回顾，他认为从整体上来说，合作型冲突处理方式能够提升团队的效率，而竞争型冲突处理方式则会降低团队的效率。比如，在自我管理团队中，对于那些采用合作型处理方式的团队，它们在由上司评价的团队效率方面会显著高于那些采用竞争型处理方式的团队(Alper et al.，2000)。一项在中外合资企业开展的研究也发现，同竞争型冲突处理方式所起的效果刚好相反，合作型冲突处理方式能够帮助合资企业中的中方员工同他们的外籍上司达成高水平的上下级关系(leader-member exchange)，在提高外籍上司领导效率的同时，也提升了中方下属员工对于合资单位的承诺(Y.F.Chen & Tjosvold，2005)。这些研究结果不难理解，如果团队成员以合作型方式来处理团队的冲突，他们往往能够在兼顾各方利益的前提下达成建设性的方案，使得冲突向着有利于团队效率的方向发展。而反过来，如果团队成员以竞争型的方式来对待冲突，冲突的阴暗面就会被放大，愈演愈烈，就会给团队效率带来极大的损耗。
需要说明的是，关于中国企业管理者的刻板印象通常认为，他们一般不善于以公开的方式表达自己的观点，尤其当感觉到自己的观点可能与其他人发生冲突时。因此，中国企业中的团队可能会偏向于对冲突采取回避的态度，而不是采取开诚布公的方式，通过合作来建设性地处理冲突。然而，近年来所进行的一些研究表明，当满足一定的条件时，中国人在团队中也乐意于为了集体的目标积极公开地表达自己的观点(D.Tjosvold，Hui，Ding & Hu，2003；D.Tjosvold，Hui & Law，2001；D.Tjosvold，Poon & Yu，2005)，因此在中国企业中完全可以通过合作型方式来处理冲突，借此来提高团队运作的效率。
(四)团队冲突处理方式的中介作用
团队成员在处理冲突时是采纳合作型方式还是竞争型方式，这在理论上受很多变量的影响，比如团队的绩效考评导向、团队成员的任务分配，以及团队中的信任气氛等等。事实上，仔细考量这些因素，我们发现它们都同团队领导者的行为存在着或多或少的联系。因此，我们认为，团队领导者的行为是影响团队成员采取何种方式处理团队冲突的一个前因变量，并经团队冲突解决方式影响团队的绩效产出。换句话说，团队冲突处理方式是团队领导者的行为影响团队绩效的中介变量。在下面的部分，我们将具体分析家长式领导的三类行为经团队冲突处理方式影响团队绩效的过程。
首先，就家长式领导中的威权行为来说，威权领导强调自己对下属团队成员要有绝对的控制，什么事情都要由他说了算，他们平时摆出很严厉的样子，在工作中也给下属施加很大的压力(樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙，2004)。领导者的这些威权行为虽然能够带来下属表面上的顺从，却难以让他们发自内心地心悦诚服(Cheng，Chou，Wu，Huang & Farh，2004；郑伯埙等，2000)。他们之所以表面上臣服于领导者，是出于对自身利益的考虑：如果不服从就会受到处于权力上位的领导者的惩罚。因此，团队成员对领导者唯唯诺诺的同时，他们对个人利益的追求没有得到升华，并没有发自内心地接受领导者所宣扬的团队目标。当面临冲突时，团队成员仍然会知觉到自身的目标同其他成员以及团队的目标并不完全一致，从而倾向于采纳竞争型方式来看待和处理冲突。同时，为了维持自己权威地位，威权领导还会刻意保持自己同下属团队成员之间的距离，比如在面临问题时不把问题说透，让下属去猜测自己的真实用意，这事实上增加了团队成员所知觉到的不确定性，使得他们在同领导者交往时缺乏安全感，不敢说出自己的真实想法，难以以开诚布公的方式直面问题。由于团队成员知觉到的安全感以及公开讨论问题是合作型冲突处理方式的前提(Dirks & Ferrin，2001；D.Tjosvold，2008；D.Tjosvold et al.，2005)，我们可以由此推测，领导者的威权行为除了导致下属更多采用竞争型方式的同时，还会使下属更少地采用合作型方式来处理冲突，并经此降低团队的绩效水平。
其次，与威权行为相反，团队领导者的仁慈行为会促使下属采用合作型，而非竞争型方式来处理冲突。这是因为，仁慈领导的施恩行为，使得下属具有足够的动力来回报领导者的关心关爱(樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙等，2000)，此时，接受领导者所倡导的集体目标，努力调整对个人利益的追求使之与集体目标一致起来，便成为下属回报领导者恩惠的主要途径。换句话说，在领导者仁慈行为的感召下，下属出于感恩图报的动机，就有可能抛弃彼此之间的私人恩怨，以建设性的方式处理所面临的冲突，通过有效完成领导者所分配的任务，帮助领导者达成团队的集体目标，了却领导者的恩惠给自己带来的人情压力。除此之外，仁慈领导还能够体谅宽容下属的难处，在下属犯错误时给予改过的机会，这些行为有助于赢取下属的信任感，使得下属在冲突中敢于说出自己的真实想法，这为团队成员采纳合作型冲突处理方式提供了土壤(Dirks & Ferrin，2001)。因此，我们认为，团队领导者的仁慈行为将促进团队中的合作型冲突处理方式，抑制竞争型冲突处理方式，并经此提高团队的绩效水平。
最后，与仁慈领导类似，团队领导者的德行行为也会对团队成员的冲突处理方式产生积极的影响。如果团队领导者注重个人品德，廉洁正直、不占公家的便宜，更不会去侵犯下属的利益，他的行为就有利于团队中形成一种公平公正的氛围，增强成员对团队的依赖感以及彼此之间的凝聚力(Phillips，Douthitt & Hyland，2001)，当团队面临冲突时，成员之间就更可能将冲突看作是大家共同面对的问题。另外，当团队领导者在工作中身先士卒，以身作则，为了集体利益而甘愿放弃个人私利时，他们的模范带头作用就会给整个团队树立起行为的标杆，激发团队成员认可、内化并且模仿领导者的行为，将对个人利益的追求升华到对集体利益的关注(White & Lean，2008)，从而在冲突中采取合作型处理方式。反过来，如果团队领导者不注重个人德行，经常搞特权，公报私仇，以权谋私，就会让整个团队人心涣散，团队无法建立起为所有成员共同接受的愿景目标，大家抱着“各人各扫门前雪”的态度来对待团队的工作，在冲突中就会更多采用竞争型方式而非合作型方式。
综合以上分析，我们认为，团队领导者的三类家长式行为影响团队成员所采取的冲突处理方式，并经此影响到团队的效率和业绩。由此，我们给出：
假设2：团队冲突处理方式是家长式领导行为影响团队绩效的中介变量。
三、研究方法
(一)研究情景
我们在国内一家大型电信企业开展了这项研究。在研究开展时，这家企业共有144个按照地域划分的基层业务单位，它们主要负责当地的销售、服务以及设备维护任务。每个基层业务单位由一个管理团队负责，这个管理团队中一般包括一名正职总经理，若干名副总经理以及几位核心部门的经理。近几年来，由于我国电信市场竞争的加剧，当地管理团队的总经理以及团队成员承受了很大的销售和成本控制压力，总公司意识到基层单位管理团队的重要性，经常对他们进行领导力以及团队建设方面的培训，要求他们调整自身的行为以更好地完成总公司所分配的销售任务并将成本控制在目标之内。
我们的研究得到了总公司高层的认可和帮助。在同一些基层管理团队的总经理以及团队成员进行面谈后，我们发现基层总经理的领导风格非常符合家长式领导的特征：他们在强调对下属绝对控制的同时，也经常给予下属足够的关心和利益，以换取他们有更强的意愿去完成任务。此外，这家企业在历史上具有浓厚的国企背景，总经理作为基层一把手的品德问题也非常受到下属团队成员的关注。
(二)抽样
为了对研究假设进行严格的检验，我们从两个不同的来源收集了数据。首先，管理团队的成员评价了团队总经理的领导行为以及团队绩效等变量。然后，又由管理团队的直接上司，即团队总经理评价团队作为一个整体的绩效水平。因此，我们认为后面的分析结果反映了变量之间真实的关系而非同源方差(common method variance)的影响。
在总公司的协助下，144个管理团队的总经理以及共711名团队成员分别回答了我们的调查问卷，平均每个团队中成员的数目为4.94(SD=0.83)个。在团队成员中，82.7％为男性，平均年龄为38.1(SD=5.90)岁，平均在当前基层单位的工作时间为3.07(SD＝0.19)年，平均在当前总经理手下工作3.47(SD=3.44)年。就受教育程度而言，45.3％的团队成员拥有大学及以上学历，43.1％拥有专科学历，属于11.6％属于高中/技校或者以下。在管理团队的总经理中，87.3％是男性，平均年龄为41.7(SD=5.33)岁，平均工作年限为12.01(SD=8.74)年，75.3％的总经理具有大学及以上学历，其余均为专科学历。在剔除少于3人回答问卷的管理团队后，最终的样本中保留了108个团队。对保留的团队与被剔除团队的t检验结果表明，它们在团队规模等人口统计学特征上不存在显著差异。
(三)测量
家长式领导行为：我们采用郑伯埙教授(2000)及其合作者所编制的“家长式领导行为问卷”来测量团队领导者的威权、仁慈以及德行行为。这个问卷的最初版本较长，我们为每个维度保留了载荷系数最高的6个题目，其中威权领导的评价题目如“本团队大小事情由他/她自己决定”；仁慈领导的评价题目如“我有急难时，他/她会及时伸手援助”；德行领导的评价题目如“他/她会利用现在的职位搞特权(反向计分)”。对于每道题目采用6点评分，要求团队成员评价团队领导者在多大程度上表现出条目所描述的行为，其中1代表“完全没有”，6代表“非常多”。验证性因素分析显示这一量表具有足够的效度，模型的总体卡方值为419.01，自由度为132，GFI为0.96，CFI为0.97，NNFI为0.97，RMSEA为0.05。威权、仁慈以及德行3个分量表的内在一致性系数分别为0.79、0.93和0.74。
团队冲突处理方式：团队冲突处理方式采用Alper和Tjosvold(2000)所开发的量表进行测评。这一量表来自于一系列的实验以及调研研究，其中用于测评合作型冲突处理方式的有5道题目，样题如“团队成员把相互间的冲突看作是双方共同的问题”；用于测评竞争型冲突处理方式的有4道题目，样题如“每个团队成员都希望别人让步，自己却不想让步”。对于每道题目采用6点李克特评分，要求团队成员评判他们对这些题目的同意程度，其中1代表“完全不同意”，6代表“完全同意”。验证性因素分析的结果显示竞争型与合作型冲突解决方式分属于不同的维度，模型的总体卡方值为70.92，自由度为26，GFI等于0.99，CFI等于0.99，NNFI为0.98，RMSEA为0.05。合作方式分量表的内在一致性系数为0.90，竞争方式分量表的一致性系数为0.87。
团队绩效：为全面反映因变量的变化，我们从两个不同的来源收集了关于团队绩效的数据。首先，团队成员采用Tjosvold等(2003)的团队效率量表对团队的表现进行了评价，这一量表共包含5道题目，样题如“团队成员能够履行所有的工作职责”，采用6点李克特评分，其中1代表“完全不同意”，6代表“完全同意”，量表的内在一致性系数为0.75。其次，对于每个管理团队，由其直接上司采用De Dreu等(2001)的团队效率量表进行评价，这一量表也包含5道题目，同样采用6点李克特评分，样题如“这个团队完成任务的效率很高”，量表的内在一致性系数为0.82。
控制变量：为了排除其他变量的影响，我们在研究中首先控制了跟团队领导者有关的人口统计学变量，包括团队领导者的性别、年龄、学历，以及在该基层团队的任期等。其次，我们在分析中也排除了基层团队的一些特征差异，包括团队规模和团队历史业绩等因素对于团队绩效的可能影响。
四、研究结果
(一)数据合并
此项研究的分析针对团队水平，但对家长式领导行为、团队冲突处理方式等变量的评价是在个体水平上进行的，因此需要将个体水平的数据合并到团队水平。我们采用James，Demaree以及Wolf(1984)所提出的方法来检验本项研究中的数据是否能够被合并到团队水平。首先我们为每个需要合并的变量计算出其在每个管理团队上的分值，然后计算出其在所有管理团队上的平均值。具体来说，威权、仁慈、德行这3种家长式领导行为的平均值分别为0.89、0.92、0.85；合作型冲突处理方式的平均值为0.91，竞争型冲突处理方式的平均值为0.93；由团队成员评价的团队效率的平均值为0.85。按照James等人(1984)的标准，如果平均值不低于0.70，就意味着不同团队成员的评分具有足够的组内一致性，可以合并用于团队水平的分析。此外，进一步分析发现，这6个需要合并的变量中，得分不低于0.70的团队所占的比例范围为81％～97％，没有任何一个团队在这6个变量上的得分都低于0.70。据此，我们将这6个变量的得分合并到团队水平进行分析，所有研究变量的均值、标准差以及它们之间的相关系数如表1所示。
(二)检验假设
从表1中可以看出，在团队水平上，三类家长式领导行为同绩效评价之间存在有不同程度的相关性。首先，威权领导行为无论是同下属评价的团队绩效，还是上司评价的团队绩效都缺乏显著的相关性，表明团队领导者的威权行为并未如假设的那样显著降低团队的业绩。其次，仁慈领导行为同下属评价的团队绩效(r=0.487，p＜0.01)以及上司评价的团队绩效(r=0.219，p＜0.05)都存在显著的正相关关系，表明仁慈领导行为能够显著提升团队的业绩水平。最后，德行领导行为同下属评价的团队业绩之间存在有显著的正相关关系(r=0.324，p＜0.01)，但这一关系在同上司评价的团队业绩之间却不再显著。因此，我们关于家长式领导行为同团队绩效关系的3个假设仅得到了部分支持。
我们沿用Baron和Kenny(1986)的三阶段步骤来检验家长式领导行为对于团队业绩的影响是否受团队冲突解决方式的中介。首先，如表2中model2列所示，我们发现虽然在威权行为与团队业绩之间缺乏联系，但仁慈行为(下属评价业绩：β=0.513，p＜0.01；上司评价业绩：β=0.218，p＜0.05)和德行行为却对团队业绩(下属评价业绩：β=0.220，p＜0.05)具有显著的影响。其次，团队领导者的这两类行为对于合作型冲突处理方式都有积极的影响(仁慈行为：β=0.479，p＜0.01；德行行为：β=0.180，p＜0.05)，对于竞争型冲突处理方式都有消极的影响(仁慈行为：β=-0.351，p＜0.01；德行行为：β=-0.385，p＜0.01)。最后，如表2中model4列所示，当团队冲突解决方式被纳入回归模型后，仁慈行为和德行行为都不能够再显著预测任何一个团队业绩指标。事实上，这两类领导行为所对应的t-值随着团队冲突解决方式加入到回归模型中而出现大幅度下降，可以认为团队冲突解决方式完全中介了仁慈行为和德行行为对于团队业绩的影响。因此，假设2得到了研究数据的支持。
五、分析与讨论
我们进行此项研究的主要原因是因为在目前文献中，关于本土家长式领导行为的知识多局限于个体水平，对家长式领导行为是否影响团队的绩效产出，以及这一影响过程会如何发生等问题缺乏足够的认识。我们通过研究发现，家长式领导行为中的两个维度，即仁慈行为和德行行为，能够对团队业绩产生积极的影响。事实上，仁慈领导与两个不同来源的团队绩效数据都存在有显著的关联，德行领导与下属评价的团队绩效显著相关，同上司评价的团队绩效也接近显著(r=0.151，p=0.120)。更进一步，我们发现家长式领导对于团队绩效的影响，是经由团队冲突解决方式得到实现的。具体而言，仁慈领导和德行领导能够改善促进团队成员知觉到的目标一致性，使得他们在面临冲突时更多采用合作而非竞争方式来处理冲突，从而带来团队业绩的改善。总而言之，我们的研究结果将家长式领导理论推广到了团队水平，表明家长式团队领导者可以通过自身的行为对团队冲突过程以及业绩产出施加积极的影响。
我们在团队水平上对威权领导行为的研究，充分说明了研究层级(level of analysis)对于家长式领导行为研究的重要性：即在个体水平所进行的家长式领导行为效应的研究，在团队水平上并不见得也同样成立(Bliese，2000；Hitt，Beamish，Jackson & Mathieu，2007；Rousseau，1985)。虽然在个体水平上，威权领导会给下属的一系列态度反应以及业绩标准造成负面的影响，但本项研究中，这一影响关系在团队水平上并未得到研究数据的支持。无论是上司评价的团队业绩，还是下属评价的团队业绩，我们都未发现威权领导行为与之显著关联。
此外，我们的研究也表明了文化对于有效领导行为的影响。在西方学者的研究文献中，领导者的威权行为通常会导致团队效率的下降(Eisenhardt & Bourgeois Ⅲ，1988；Flood et al.，2000；Knight et al.，1999)。我们的研究结果表明，威权行为对团队效率的负面影响可能受文化因素的调节，在东方文化中，威权领导行为未必就会带来团队效率的降低。这一结论印证了跨文化管理专家Hofstede(1993)的关于管理理论普适性的论断，他认为由于研究者受自身文化背景的影响，在西方文化中得出的管理理论，在东方文化中并不见得也同样成立。因此，当实践者在中国情境下应用西方的领导理论时，有必要先对理论在中国企业环境中的适用性进行事先的检验。
在Hofstede(1980)所提出的跨文化分析框架中，其中一个维度即“权力距离(power distance)”可能是造成我们的研究结果与西方关于威权领导行为研究结果大相径庭的原因。在“权力距离”比较短的西方社会中，强调人与人之间地位的平等，团队领导者的威权行为会在下属成员内心中树立起“独裁”的形象，导致领导者与下属成员关系的疏远，削弱团队成员知觉到的安全感和创新意愿，降低团队成员之间的凝聚力和合作行为，最终影响团队的效率和产出。而在“权力距离”比较长的中国社会中，由于强调“领导要有领导的样子”，领导者需要通过足够的威权行为来树立他们在下属心目中的威严，否则他们的意志或者指示就有可能得不到下属足够的重视，通俗来讲就是会导致下属“执行力不强”(时勘、王继承、李超平，2002；仲理峰、时勘，2004)。因此，适度的威权行为，虽然会给团队过程带来某些负面的影响，但可能也是团队领导者为整合团队目标，提高团队成员执行力所必须付出的“成本”。需要说明的是，本项研究是在一家具有深厚国企背景的公司内进行，领导者亦官亦商的身份，使得他们必须通过威权行为来让下属明确彼此地位的差异，以此来赢得下属心目中的威严感和顺从，从而在某种程度上保证下属不会将个人利益目标凌驾于领导者所设定的团队集体目标之上。由此，我们推测，正是由于在高“权力距离”的中国社会中，领导者威权行为可以在某种程度上促进下属的执行意愿和团队整合，才使得我们没有观测到威权行为同团队业绩之间的显著负相关关系。之后的研究有必要对我们的这一推测进行实证检验，以明确家长式威权领导行为的文化调节因素。
我们关于中介效应的检验表明，家长式团队领导者对于团队绩效的作用，是通过影响团队冲突处理方式实现的。具体来说，团队领导者的仁慈行为和德行行为能够促进团队成员知觉到的目标一致性，让他们更多采用合作方式来处理冲突，由此带来团队效率的改善。这一途径对于中国企业中的团队实践具有重要的意义。传统的冲突管理理论认为，在东方集体主义文化中，由于团队成员要注意到彼此的面子并维护团队表面上的和谐，他们可能会更依赖于私下沟通，而非开诚布公的讨论来处理冲突问题(Hwang，1997；Leung，Koch & Lu，2004；Oetzel et al.，2001)。这意味着，在中国企业的团队中，冲突解决的方案更多依赖于部分成员的私下沟通交流，而非所有成员公开的合作努力。事实上，通常对于可能引发团队成员冲突的问题，要么在拿上桌面之前部分利益相关者就已经私下“打招呼”或者达成默契，要么就是在正式讨论时不公开表态，避免冲突，留待以后私下解决。显然，这些“中国式团队冲突解决方式”所带来的结果是，部分人依靠默契或者私下打招呼所达成的方案最可能成为最终被采纳的方案，他们所提出的解决方案并没有考虑到所有成员的利益，也没有整合团队成员的专业背景、知识技能等差异对解决方案质量的贡献。以这种方式解决冲突，使得冲突对于团队过程的积极面没有得到体现，而阴暗面却很容易被无限的放大。而我们的研究表明，家长式团队领导者可以通过自身的行为改变团队成员处理冲突的方式：如果团队领导者关心下属成员的福祉，给下属成员树立良好的道德楷模，就可以促进团队成员的合作意识，改善下属成员对待冲突的态度和处理冲突的方式，使冲突以一种建设性的方式得到解决，从而发挥冲突对于团队建设的积极作用，最终提高团队的效率。从实践意义上来说，我们把中国企业团队领导者的有效行为特征概括为“仁义宽厚，以德服人”，表现出这些行为，团队领导者就可以做到“促进合作，提高业绩”。
在中介效应分析中，家长式领导行为对于团队业绩的影响是通过促进“合作型冲突处理方式”得以实现，而另一条途径降低“竞争型冲突处理方式”在回归模型中却并不显著(见表2)。换句话说，虽然竞争型方式同团队业绩存在有显著相关(下属评价业绩：r=-0.254,p＜0.01；上司评价业绩：r=-0.232，p＜0.05)，但当两种冲突方式同时被包含在模型中时，竞争型冲突处理方式对于团队业绩的影响变得不再显著，说明竞争型方式同团队业绩的相关性可能是一种伪相关(spurious correlation)，这同之前文献中相关研究的结论有所出入。比如，在Alper等(2000)的研究中，即便排除合作型冲突处理方式的影响，竞争型冲突处理方式仍然对于团队业绩有着显著的影响。我们认为，在此项研究中，竞争型冲突处理方式之所以对团队绩效未能呈现出独占性影响(unique effect)，可能同中国文化中对于竞争与合作概念的理解有关。在中国企业中的团队成员看来，长期导向是解决问题的一个重要考虑因素，凡事要做长远打算，不能因为眼前的矛盾将冲突以及竞争公开化(Earley,1997；G.Hofstede & Bond，1988)。因此，团队成员表面上的不合作，往往意味着事实上的竞争关系，虽然他们在接受调查时不会将这两者等同起来，但在本质上这二者所产生的影响是相同的。这样，当合作型与竞争型冲突处理方式被同时包含在回归模型内时，竞争型方式对团队业绩的影响就会被合作型方式所覆盖，回归系数变得不再显著。我们认为在之后的研究中，应该对合作—竞争型冲突处理方式的概念进一步纯化(construct purification)，探讨这二个概念在中国文化中的相通和不通之处，并研究影响二者转化的条件变量。
总体来说，我们的研究从3个方面有助于本土管理理论知识的积累。首先，我们将文献中对家长式领导所产生效果的认识推广到了团队层次，研究发现除威权领导行为外，德行和仁慈领导行为都对于团队业绩具有显著的影响，我们对这一结果进行了讨论分析，在理论上将团队领导者的家长式领导行为与团队业绩联系起来。其次，我们提出并检验了家长式领导行为影响团队业绩的中介变量，发现仁慈行为和德行行为能够促进团队成员的合作型冲突处理方式，并经此提升团队的业绩。这一结果从理论上揭示了家长式领导影响团队业绩的过程，在实践上为本土团队领导者如何通过调整自身行为来改善团队业绩指明了途径。最后，我们的研究结论激发了一系列新的研究问题，比如威权领导对于团队业绩的影响是否受“权力距离”这一文化维度的调节？竞争型和合作型冲突处理方式在中国文化中的关系是什么？以及它们如何互相转化？等等，这些问题为后续的深入研究提供了方向。
不可否认，我们的研究也存在其局限性。首先，尽管我们从下属和上司两个不同来源收集了关于团队绩效的评价数据，在分析中排除了同源方差的影响，但这些数据都是对于团队业绩的主观评价。如果我们能够采用关于团队业绩的客观数据进行分析，无疑将会提升本项研究的说服力和应用价值。因此，我们认为后续的研究需要采用客观的团队业绩数据来分析家长式领导行为的效果，以增加对家长式领导在团队水平上所产生效果的理解和认识。另外，我们的研究数据全部来自于同一家公司内的样本，这使得研究结论无法排除公司特征所带来的影响，在某种程度上降低了研究的外部效度(external validity)。然而，从另外一个角度来说，样本来自于同一家公司却有助于排除行业或者公司差异给研究结论带来的影响，使得我们从分析中所得出的结论更能反映出研究变量之间的“纯”联系。换句话说，外部效度的牺牲事实上也带来了研究内部效度(internal validity)的提升。但无论如何，我们的研究结论在被认为是普遍适用之前，尚需要在其他不同的行业或者公司情景中做进一步的检验。最后，本文的结论是基于一项关联研究(correlation study)得出，考虑到关联研究的结果也适用于反向的因果关系，我们呼吁后续研究采用更能支持明确因果关系的方法，如跟踪研究，或者实验设计等来探讨家长式领导行为对于团队绩效的影响。
作者介绍：张新安，上海交通大学安泰经济与管理学院；顾锋，上海交通大学安泰经济与管理学院；何惠，河南财经学院国际经济贸易学院
作者：张新安何惠顾锋
管理世界 2009年04期
一、引言
随着近年来商业环境的快速转变，组织越来越依赖团队工作方式来应对复杂灵活的工作任务。根据约10年前的一项调查，在全球《财富》500强企业中，已有近400家将它们一半以上的员工分配在不同的工作团队中(Joinson，1999)。在今天的中国企业中，随着西方管理理论和方法的不断引入，团队工作方式也正日益得到广泛的运用(柯江林、孙健敏、石金涛、顾琴轩，2007；谢霍坚、陈国权、刘春红，2003)。团队工作方式之所以大行其道，在于高绩效团队能够成功激发成员之间的协同作用，整合不同角度的智慧及努力，使得团队的整体绩效远远超出团队成员的个体绩效之和(Hackman，1987)。
组织管理学者们对如何打造高绩效团队进行了大量的研究，他们提出了影响团队有效性的诸多因素，这些因素涵盖了组织环境、团队构成、工作设计以及团队过程等多个方面(Cohen & Bailey，1997；Hyatt & Ruddy，1997；孙海法、伍晓奕，2003)。在这些因素中，团队领导者无疑是其中非常关键的一项，这是因为在团队运作过程中，大多数重要的任务都同团队领导者有关。比如，团队领导者需要为团队设定工作目标、在团队成员间分配工作任务、解决团队成员之间的冲突、鼓舞团队的士气等。在完成这些任务时，成功的团队领导者能够超越组织边界的制约以促进团队成员的整合、帮助团队搜集必要的信息并获取外界的支持，他们还能有效地对团队成员进行授权以激发他们在工作中的自主性，从而带领团队取得高工作绩效。反之，如果团队领导者的行为不当，他们对于团队过程的干预就可能会成为高绩效的障碍(Druskat & Wheeler，2003)。在现实商业世界中，人们也总是认为团队领导者同团队的成功与否息息相关。一方面，团队的成功会将领导者推向铺满鲜花和赞誉的领奖台；另一方面，如果团队失败，领导者往往会变成承担责任的首选替罪羊。不久前美国雷曼兄弟公司的破产后，愤怒的投资人将公司领导团队的失误归罪于前总裁福尔德(Richard Fuld)，对他在公司健身房中饱以老拳，将他揍倒在地后一度失去知觉(《广州日报》，2008年10月9日)。
领导者的行为对于团队的发展和绩效有着至关重要的影响，但令人惊讶的是，我们对于这些影响是如何发生的却知之甚少(Burke et al.，2006；Day，Gronn & Salas，2006)。换句话说，在组织管理领域内，研究者尚需要进一步弄清楚领导者的行为影响团队绩效的过程，为团队领导者改善团队绩效寻找合适的中介变量。近年来，已经有一些研究者试图将领导者行为与团队绩效这两个概念整合起来，然而，这些研究多沿袭西方学者提出的变革型领导理论展开探讨(Bass,Avolio,Jung & Berson,2003; Dionne,Yammarino,Atwater & Spangler,2004)，对于其他类型的领导者行为，特别是东方集体主义文化中的领导者行为，鲜有研究者去探讨其对团队绩效的影响及其中介机制。
对于中国企业来说，研究团队领导者的行为如何影响团队的运作效率尤其具有重要的意义。这一方面是因为在高权力距离(high power distance)的社会中，团队成员倾向于接受领导者—成员间的权力等级差异，团队领导者在被赋予更大权力的同时，他们对于下属成员的影响也无疑得到了加强(G.H.Hofstede，1980)，领导者对于团队的作用难以被替代。另一方面原因是因为西方研究者受自身文化背景的限制，所提出的变革型领导理论并不能全面描述中国企业领导者的行为模式。台湾地区学者郑伯埙及其同事的本土化研究结果就表明，中国企业领导者的行为可以通过一个三元模式，即威权、仁慈，以及德行得到更好的描述，他们将这3种本土化领导行为合称为家长式领导模型(郑伯埙，2004；郑伯埙、周丽芳、樊景立，2000)。在台湾地区以及内地的组织中，郑伯埙及其合作者为家长式领导的三元模式都寻找到了经验数据的支持，并且发现家长式领导会对下属的态度产生超出变革型领导解释范围的独特影响(郑伯埙、周丽芳、黄敏萍、樊景立、彭泗清，2003)。
作为华人本土心理学研究的一项重要成果，家长式领导理论自从被提出之后，就在组织管理研究领域受到了广泛的关注，学者们就家长式领导行为对于下属的影响进行了一系列的研究。遗憾的是，迄今为止，这些研究多是在个体层面上开展，集中探讨家长式领导行为对下属个体态度反应的影响。我们在英文研究数据库(PsycINFO & EBSCO)，以及台湾地区(思博网)和内地(中国期刊网)的中文学术数据库中，都未能发现一项探讨家长式领导行为和团队绩效之间关系的研究。基于这些背景，此项研究将主要回答如下问题：即在团队水平上，家长式领导行为是否会对团队绩效产生显著的影响？如果家长式领导行为显著影响团队绩效，这一影响发生的过程，即中介变量会是什么？为回答这些问题，我们将整合家长式领导行为以及团队绩效的相关理论，分析威权、仁慈以及德行这3种家长式领导行为同团队绩效之间的关系；更进一步，我们假设团队冲突管理方式是家长式领导行为影响团队绩效的中介变量，并实证检验家长式领导行为对团队绩效的影响是否通过两种团队冲突管理方式，即合作型冲突管理方式和竞争型冲突管理方式而得到实现。因此，本项研究不仅在理论上将对于家长式领导理论的认识拓展到团队水平，在实践上也对中国团队领导者的行为改进具有丰富的意义。
二、理论和假设
(一)家长式领导行为的三元模式
20世纪70、80年代，一些学者研究了台湾地区华人企业中的领导者行为，发现它们与西方的领导行为理论极不相同。比如，Silin(1976)发现在台湾地区的民营企业中，管理权力通常集中在领导者手中，领导者直接控制许多重要的人或事；他们通常不向下属清晰表明自己真正的想法，刻意保持与下属之间的距离，希望以此来维护自己作为上司高高在上的威严。由此，组织管理学者们开始意识到，直接借用或简单修正西方的领导行为模型，并不能全面准确地描述华人领导者的行为特征，而家长式领导模型的提出，则是本土心理学家们针对这一现象的重大努力和突破。
家长式领导理论源自于台湾大学的郑伯埙教授和他的合作者对于中国组织领导者行为的观察，它被定义为在人治的环境中，领导者宣扬“严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式”(郑伯埙等，2000)。按照这一定义，家长式领导行为分为威权、仁慈以及德行3个维度。其中，威权行为指领导者在同下属的交互中，绝不容许下属挑战自己的权威，他们要求下属毫无保留地服从自己，并在工作中对下属进行非常严格的控制；仁慈行为指领导者为了笼络下属而展示出的关心下属的行为，领导者会关心下属的身体健康以及家庭生活，帮助下属应对生活以及工作上的问题，平时嘘暖问寒，在下属有急难时也会伸手援助；德行行为指领导者要表现出高出下属的个人操守或修养水平，他们在工作中要为自己树立正直尽责、无私，以及不贪图公家便宜的个人形象，从而以此赢得下属的敬仰和顺从。
家长式领导行为是中国传统社会文化特征的产物，它反映了在中国这样一个差序格局、关系取向的群体社会中，领导者在和下属的长期交互过程中摸索出的“有效”行为模式(樊景立、郑伯埙，2000)。比如，领导者的威权行为，来自于华人社会中“父为子纲”的家庭权力结构，领导者将自己看做在扮演家庭中父亲的角色，为了有效控制下属，他们就要像父亲管理儿子一样，强调自己在上下级关系中的权威不可挑战。同时，占据权力上位的领导者之所以要表现出仁慈行为，主动关心下属的工作生活情况，就在于“报”的思想是中国社会人际关系的基础。领导者希望自己的仁慈行为，能够唤醒下属心目中对于“仁君”的理想，基于“报”的驱动力，使他们表现出感恩、忠诚以及顺从等行为。最后，在中国传统的人治环境中，权力上位者的德行是儒家社会差序结构得以维持的基础，领导者表现出高尚的操守和品德，能够赋予处于权力低位的下属更多的安全感，让他们愿意安分守己、维持现状。因此，家长式领导行为在强调“任务导向”以及“人人平等”的西方个体主义文化中，是不太可能成为主流的领导模式(谢贵枝，2000)。但对于华人企业领导者行为研究来说，家长式领导模型却能帮助学者们探索西方领导行为模型所无法解释的本土现象。
虽然一些学者认为家长式领导模型可能更适合用于描述较小或者创业阶段的企业领导者行为(谢贵枝，2000)，但事实上，家长式领导行为的三元模式在台湾地区及内地的小学校长、国营企业、民营企业以及外资企业的领导者等多个不同样本中都得到了支持(郑伯埙、谢佩鸳、周丽芳，2002；郑伯埙等，2000；郑伯埙等，2003)。并且，郑伯埙等(2003)在中国内地企业中的研究发现，在排除西方变革型领导所带来的影响后，家长式领导行为对于下属的忠诚感、对领导的满意度、工作满意度，以及组织承诺等态度反应仍然具有显著的解释能力。这些研究证据说明家长式领导模型具有广泛的适用范围和应用前景。
(二)团队领导者的家长式行为与团队绩效
目前对家长式领导行为效果的研究，主要集中探讨下属作为个体的态度反应方面。如郑伯埙(2000)在构建家长式领导行为的三元模式时，即已采用下属对领导者的满意度以及信任感等态度反应，作为检验家长式领导理论之外部效度的标准。之后，郑伯埙等(2003)在中国内地企业所开展的研究中，又增加考察了家长式领导行为对于下属的忠诚感以及组织承诺的影响。此外还有研究表明，家长式领导行为影响到下属在工作中表现出的组织公民行为和角色外行为(许金田、胡秀华、凌孝綦、郑伯埙、周丽芳,2004；郑伯埙等，2002)。具体来说，在三类家长式领导行为中，威权行为对下属的态度反应倾向于产生消极的影响，而仁慈和德行行为则倾向于产生积极的影响。
然而，在管理学研究中，从个体层面上得出的研究结论，在群体层面上并不见得也同样成立(Rousseau，1985)。如果简单将个体层面上的研究结论推广到团队层面，在实践中往往是一种危险的做法，它有可能会将团队引领向错误的方向，降低而不是提升团队的效率或业绩。在以下的部分，我们先从理论上来分析家长式领导行为对于团队绩效的可能影响，并发展出相应的研究假设。
1.威权领导行为与团队绩效
威权领导行为同下属的一系列态度反应存在负面的关联，这有可能会在某种程度上降低下属在团队中的绩效表现。比如，领导者的威权行为会降低下属对于领导者的信任感、满意度，以及忠诚感(郑伯埙等，2000；郑伯埙等，2003)。此外，领导者展示权威的行为，还会削弱下属感受到的组织支持、组织承诺，以及程序公平和分配公平(王辉、忻蓉、徐淑英,2006)。更为重要的是，家长式威权领导还会降低下属的组织公民行为和角色外行为(许金田等，2004；郑伯埙等，2002)，而团队成员的这两类行为都同团队业绩关系密切(Podsakoff，Ahearne & MacKenzie，1997)。因此，我们推测，团队领导者的家长式威权行为，可能会抑制团队成员作为个体在完成团队任务时动力和投入程度，从而在某种程度上降低团队的整体绩效水平。
从团队成员交互的角度来看，威权领导也可能会对团队绩效带来不利的影响。比如，Eisenhardt和Bourgeois(1988)发现，在快速变化的计算机制造业中，如果CEO的权力过大并采取独裁作风，将会导致在高层管理团队中出现大量争权夺势的公司政治行为，这显然不利于高层团队的运作效率。Knight等(1999)在76家美国高科技公司内的调查也发现，在那些依靠达成共识进行决策的团队中，团队成员会知觉到更高的满意度和团队效率。反之，如果团队决策主要依靠领导者的权威进行，团队成员知觉到的满意度和团队效率就会降低。对此现象的一个解释是，团队领导者的集权以及独裁行为会在某种程度上让团队成员在决策中难以达成真正的共识，从而降低团队成员个人对于团队的贡献以及满意感，削弱团队的运行效率(Flood et al.，2000)。
综合这些研究的结论，尽管尚没有家长式威权领导行为削弱团队绩效的确切证据，我们仍可以推测，团队领导者的家长式威权行为会降低下属执行任务时的工作态度和积极性，破坏团队成员的合作气氛，降低成员之间的协同效果，最终削弱团队的整体工作绩效。因此，我们给出：
假设1a：团队领导者的威权行为对团队业绩有负面的影响。
2.仁慈领导行为与团队绩效
我们认为，领导者像家长一样的仁慈行为能够提高团队成员的绩效产出(樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙，2004)，这可以由源于西方的社会交换理论(social exchange theory)得到合理的解释(Wayne，Shore & Liden，1997)。比如，Eisenberger等人关于上司支持(supervisor support)的研究表明，当上司给予下属足够的个人支持时，就会提高其为组织继续努力工作的意愿及工作表现(Eisenberger，Stinglhamber，Vandenberghe，Sucharski & Rhoades，2002)。在华人企业中，团队成员深受“礼尚往来”等传统文化价值观的影响，“知恩图报”成为一种影响深远的社会规范，为了报答领导者给予的恩惠，他们在工作中就可能会牺牲小我，勤奋工作，减轻因领导者的恩惠和仁慈而给自身所带来的人情压力，努力让自己去达到领导者对自身绩效水平的期望，从而提高团队整体的绩效水平。
西方关于变革型领导行为的研究也发现，团队领导者在工作中给予下属“个别体谅(individual consideration)”的行为，比如尊重下属的个人需求，体谅下属的心情，给予下属个别的关心等，会有助于提高团队成员之间的凝聚力以及团队的士气，并由此提升团队的绩效水平(Bass et al.，2003)。事实上，相对于变革型领导的“个别体谅”来说，家长式仁慈行为所包含的范围更为广泛。领导者不仅仅在工作中关心下属所遇到的个人问题和困难，而且将这种关心扩展到工作之外，他们会无微不至地照顾下属的私人生活，平时嘘寒问暖，力图与下属相处得像一家人一样(樊景立、郑伯埙，2000)。当团队领导者像家长一样给予团队成员诸如此类的仁慈关怀时，我们可以预计这些行为对团队业绩的影响应该比“个别体谅”行为更为有效。由此，我们给出：
假设1b：团队领导者的仁慈行为对团队业绩有正面的影响。
3.德行领导行为与团队绩效
在中国社会中，个人品德始终是有效领导者所必须展现的素质(Ling，Chia & Fang，2000)，这是由于在长期的人治社会中，对领导者的权力通常缺乏足够的制约，因此人们对于领导者道德品质的期盼，往往胜过对于领导者才能的期盼(樊景立、郑伯埙，2000)。司马光在《资治通鉴》中对此做了精辟的描述，他认为，“才者，德之资也；德者，才之帅也((宋)司马光，2003，卷第一)”，即对于领导者来说，品德有着导向性的地位，才能要靠品德的引领才能发挥正确的作用。在下属的心目中，当领导者的行为符合他对于领导者道德水准的期待时，将会对他的一系列态度反应产生积极的影响。比如，如果下属认为领导者行得正坐得端，他会趋向于对当前的工作更加满意，并有更强的意愿留下来继续为当前的组织工作(Craig & Gustafson，2002)。事实上，一项关于领导者道德品质的元分析研究表明，下属对领导者道德水平的知觉，同下属的工作满意度、组织承诺、对上司的满意度以及对于组织的感情等都存在显著的正相关关系(Davis & Rothstein，2006)。
因此，我们认为，团队领导者的德行行为有可能成为团队效率提升的催化剂。如果团队成员知觉到领导者公正廉洁、以身作则，是可以效仿的行为对象时，他们在领导者个人品德的感染下，会倾向于认同和内化领导者的价值观以及所追求的集体目标，愿意为集体的利益而付出更大的个人努力(樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙等，2000)。反过来，如果团队领导者被下属知觉为公私不分，堕落腐化，就很容易出现“上梁不正下梁歪”效应，导致整个团队的道德水平低下，士气萎靡，从而降低团队的绩效水平。Parry和Proctor-Thomson(2002)的研究为此提供了证据，他们发现组织领导者在下属心目中的品德越高，下属就越容易把他们归类为变革型领导，并知觉到更高的组织运行效率。因此，我们给出：
假设1c：团队领导者的德行行为对团队业绩有正面的影响。
(三)团队冲突处理方式
冲突是团队中再普遍不过的现象。当一个团队成员感觉到其他成员对自己所关心的事情产生或者将要产生消极影响时，他们之间就有可能产生冲突(Robbins，2003)。在传统的团队管理实践中，冲突往往被视作团队成员为争夺稀缺资源而进行的矛盾和争执，认为它只会给团队效率带来负面的影响。然而，近年来的研究发现，在满足一定的条件时，冲突完全可以以一种建设性的方式进行，并对团队效率产生积极而非消极的影响(K.Jehn，Northcraft & Neale，1999；K.A.Jehn，1995)。最近的研究发现，团队冲突能否以建设性的方式进行，在很大程度上取决于团队成员处理冲突的方式(Behfar，Peterson，Mannix & Trochim，2008；D.Tjosvold，2008；Dean Tjosvold，Law & Sun，2006)。
本项研究将团队冲突处理方式引入到家长式领导行为影响团队绩效的过程中，将之视作连接起二者的桥梁。我们对团队冲突处理方式的分类和描述，是以Deutsch(1973)所提出的合作—竞争理论作为基础。合作—竞争理论假设团队冲突并非是不可协调的零和游戏，它认为当团队成员面临冲突时，他们将采取何种方式来处理冲突，取决于他们对于自身目标与冲突对象目标一致性程度的判断，这一判断将会影响到他们对于冲突的期望和认识，并影响到他们在冲突发生时所采取的具体行为(Deutsch，1973，1980,1990)。
按照合作—竞争理论，如果团队成员将他们的目标知觉为以一种互补合作的方式紧密相连，他们就会持一种“患难与共，同舟共济”的态度来看待团队冲突。在这种态度的主导下，团队成员认为别人的目标一旦实现，也将有助于自己实现自身所追求的目标，他们将会表现出更多的合作行为。此外，团队成员知觉到的目标一致性会提升成员间的信任感，让他们感觉到在团队中以一种“对事不对人”的方式讨论问题是安全的行为，因此以一种开放的心态来直面冲突，努力寻求能够对冲突各方都有益的解决方案。对于这些由团队成员知觉到的目标一致性所引发的积极交互过程，团队冲突管理专家Tjsovold和他的合作者将之称为“合作型冲突处理方式”(Alper，Tjosvold & Law，2000；G.Chen，Liu & Tjosvold，2005；D.Tjosvold，2008)。
相反，如果冲突的双方认为他们所追求的目标是互相排斥且不可调和，他们就会对冲突持完全不同的态度。冲突中的当事人深信一方的得益完全是以另一方的损失为代价，因此，为了保护自己的利益，那就只能牺牲对方的利益。在这种态度的主导下，冲突双方会在面临问题时强调自身的立场和利益，要求对方做出让步和牺牲。并且，如果团队成员预期自己的合作和友好不会得到其他成员的回馈，团队中的互助以及谅解就会越来越少，正常的团队冲突也会逐步演化为双方都不让步的利益矛盾，最终的结果往往是强势的一方取得胜利，成功将自己的意志强加于其他成员之上。与“合作型冲突处理方式”相对应，Tjsovold和他的合作者将这类由知觉到的目标互斥所引发的团队过程称为“竞争型冲突处理方式”(Alper et al.，2000；G.Chen et al.，2005；D.Tjosvold，2008)。
目前，已经有一系列的研究证据表明，这两类团队冲突处理方式会对团队的效率以及绩效产生不同的影响。Tjosvold(2008)对这些研究进行了回顾，他认为从整体上来说，合作型冲突处理方式能够提升团队的效率，而竞争型冲突处理方式则会降低团队的效率。比如，在自我管理团队中，对于那些采用合作型处理方式的团队，它们在由上司评价的团队效率方面会显著高于那些采用竞争型处理方式的团队(Alper et al.，2000)。一项在中外合资企业开展的研究也发现，同竞争型冲突处理方式所起的效果刚好相反，合作型冲突处理方式能够帮助合资企业中的中方员工同他们的外籍上司达成高水平的上下级关系(leader-member exchange)，在提高外籍上司领导效率的同时，也提升了中方下属员工对于合资单位的承诺(Y.F.Chen & Tjosvold，2005)。这些研究结果不难理解，如果团队成员以合作型方式来处理团队的冲突，他们往往能够在兼顾各方利益的前提下达成建设性的方案，使得冲突向着有利于团队效率的方向发展。而反过来，如果团队成员以竞争型的方式来对待冲突，冲突的阴暗面就会被放大，愈演愈烈，就会给团队效率带来极大的损耗。
需要说明的是，关于中国企业管理者的刻板印象通常认为，他们一般不善于以公开的方式表达自己的观点，尤其当感觉到自己的观点可能与其他人发生冲突时。因此，中国企业中的团队可能会偏向于对冲突采取回避的态度，而不是采取开诚布公的方式，通过合作来建设性地处理冲突。然而，近年来所进行的一些研究表明，当满足一定的条件时，中国人在团队中也乐意于为了集体的目标积极公开地表达自己的观点(D.Tjosvold，Hui，Ding & Hu，2003；D.Tjosvold，Hui & Law，2001；D.Tjosvold，Poon & Yu，2005)，因此在中国企业中完全可以通过合作型方式来处理冲突，借此来提高团队运作的效率。
(四)团队冲突处理方式的中介作用
团队成员在处理冲突时是采纳合作型方式还是竞争型方式，这在理论上受很多变量的影响，比如团队的绩效考评导向、团队成员的任务分配，以及团队中的信任气氛等等。事实上，仔细考量这些因素，我们发现它们都同团队领导者的行为存在着或多或少的联系。因此，我们认为，团队领导者的行为是影响团队成员采取何种方式处理团队冲突的一个前因变量，并经团队冲突解决方式影响团队的绩效产出。换句话说，团队冲突处理方式是团队领导者的行为影响团队绩效的中介变量。在下面的部分，我们将具体分析家长式领导的三类行为经团队冲突处理方式影响团队绩效的过程。
首先，就家长式领导中的威权行为来说，威权领导强调自己对下属团队成员要有绝对的控制，什么事情都要由他说了算，他们平时摆出很严厉的样子，在工作中也给下属施加很大的压力(樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙，2004)。领导者的这些威权行为虽然能够带来下属表面上的顺从，却难以让他们发自内心地心悦诚服(Cheng，Chou，Wu，Huang & Farh，2004；郑伯埙等，2000)。他们之所以表面上臣服于领导者，是出于对自身利益的考虑：如果不服从就会受到处于权力上位的领导者的惩罚。因此，团队成员对领导者唯唯诺诺的同时，他们对个人利益的追求没有得到升华，并没有发自内心地接受领导者所宣扬的团队目标。当面临冲突时，团队成员仍然会知觉到自身的目标同其他成员以及团队的目标并不完全一致，从而倾向于采纳竞争型方式来看待和处理冲突。同时，为了维持自己权威地位，威权领导还会刻意保持自己同下属团队成员之间的距离，比如在面临问题时不把问题说透，让下属去猜测自己的真实用意，这事实上增加了团队成员所知觉到的不确定性，使得他们在同领导者交往时缺乏安全感，不敢说出自己的真实想法，难以以开诚布公的方式直面问题。由于团队成员知觉到的安全感以及公开讨论问题是合作型冲突处理方式的前提(Dirks & Ferrin，2001；D.Tjosvold，2008；D.Tjosvold et al.，2005)，我们可以由此推测，领导者的威权行为除了导致下属更多采用竞争型方式的同时，还会使下属更少地采用合作型方式来处理冲突，并经此降低团队的绩效水平。
其次，与威权行为相反，团队领导者的仁慈行为会促使下属采用合作型，而非竞争型方式来处理冲突。这是因为，仁慈领导的施恩行为，使得下属具有足够的动力来回报领导者的关心关爱(樊景立、郑伯埙，2000；郑伯埙等，2000)，此时，接受领导者所倡导的集体目标，努力调整对个人利益的追求使之与集体目标一致起来，便成为下属回报领导者恩惠的主要途径。换句话说，在领导者仁慈行为的感召下，下属出于感恩图报的动机，就有可能抛弃彼此之间的私人恩怨，以建设性的方式处理所面临的冲突，通过有效完成领导者所分配的任务，帮助领导者达成团队的集体目标，了却领导者的恩惠给自己带来的人情压力。除此之外，仁慈领导还能够体谅宽容下属的难处，在下属犯错误时给予改过的机会，这些行为有助于赢取下属的信任感，使得下属在冲突中敢于说出自己的真实想法，这为团队成员采纳合作型冲突处理方式提供了土壤(Dirks & Ferrin，2001)。因此，我们认为，团队领导者的仁慈行为将促进团队中的合作型冲突处理方式，抑制竞争型冲突处理方式，并经此提高团队的绩效水平。
最后，与仁慈领导类似，团队领导者的德行行为也会对团队成员的冲突处理方式产生积极的影响。如果团队领导者注重个人品德，廉洁正直、不占公家的便宜，更不会去侵犯下属的利益，他的行为就有利于团队中形成一种公平公正的氛围，增强成员对团队的依赖感以及彼此之间的凝聚力(Phillips，Douthitt & Hyland，2001)，当团队面临冲突时，成员之间就更可能将冲突看作是大家共同面对的问题。另外，当团队领导者在工作中身先士卒，以身作则，为了集体利益而甘愿放弃个人私利时，他们的模范带头作用就会给整个团队树立起行为的标杆，激发团队成员认可、内化并且模仿领导者的行为，将对个人利益的追求升华到对集体利益的关注(White & Lean，2008)，从而在冲突中采取合作型处理方式。反过来，如果团队领导者不注重个人德行，经常搞特权，公报私仇，以权谋私，就会让整个团队人心涣散，团队无法建立起为所有成员共同接受的愿景目标，大家抱着“各人各扫门前雪”的态度来对待团队的工作，在冲突中就会更多采用竞争型方式而非合作型方式。
综合以上分析，我们认为，团队领导者的三类家长式行为影响团队成员所采取的冲突处理方式，并经此影响到团队的效率和业绩。由此，我们给出：
假设2：团队冲突处理方式是家长式领导行为影响团队绩效的中介变量。
三、研究方法
(一)研究情景
我们在国内一家大型电信企业开展了这项研究。在研究开展时，这家企业共有144个按照地域划分的基层业务单位，它们主要负责当地的销售、服务以及设备维护任务。每个基层业务单位由一个管理团队负责，这个管理团队中一般包括一名正职总经理，若干名副总经理以及几位核心部门的经理。近几年来，由于我国电信市场竞争的加剧，当地管理团队的总经理以及团队成员承受了很大的销售和成本控制压力，总公司意识到基层单位管理团队的重要性，经常对他们进行领导力以及团队建设方面的培训，要求他们调整自身的行为以更好地完成总公司所分配的销售任务并将成本控制在目标之内。
我们的研究得到了总公司高层的认可和帮助。在同一些基层管理团队的总经理以及团队成员进行面谈后，我们发现基层总经理的领导风格非常符合家长式领导的特征：他们在强调对下属绝对控制的同时，也经常给予下属足够的关心和利益，以换取他们有更强的意愿去完成任务。此外，这家企业在历史上具有浓厚的国企背景，总经理作为基层一把手的品德问题也非常受到下属团队成员的关注。
(二)抽样
为了对研究假设进行严格的检验，我们从两个不同的来源收集了数据。首先，管理团队的成员评价了团队总经理的领导行为以及团队绩效等变量。然后，又由管理团队的直接上司，即团队总经理评价团队作为一个整体的绩效水平。因此，我们认为后面的分析结果反映了变量之间真实的关系而非同源方差(common method variance)的影响。
在总公司的协助下，144个管理团队的总经理以及共711名团队成员分别回答了我们的调查问卷，平均每个团队中成员的数目为4.94(SD=0.83)个。在团队成员中，82.7％为男性，平均年龄为38.1(SD=5.90)岁，平均在当前基层单位的工作时间为3.07(SD＝0.19)年，平均在当前总经理手下工作3.47(SD=3.44)年。就受教育程度而言，45.3％的团队成员拥有大学及以上学历，43.1％拥有专科学历，属于11.6％属于高中/技校或者以下。在管理团队的总经理中，87.3％是男性，平均年龄为41.7(SD=5.33)岁，平均工作年限为12.01(SD=8.74)年，75.3％的总经理具有大学及以上学历，其余均为专科学历。在剔除少于3人回答问卷的管理团队后，最终的样本中保留了108个团队。对保留的团队与被剔除团队的t检验结果表明，它们在团队规模等人口统计学特征上不存在显著差异。
(三)测量
家长式领导行为：我们采用郑伯埙教授(2000)及其合作者所编制的“家长式领导行为问卷”来测量团队领导者的威权、仁慈以及德行行为。这个问卷的最初版本较长，我们为每个维度保留了载荷系数最高的6个题目，其中威权领导的评价题目如“本团队大小事情由他/她自己决定”；仁慈领导的评价题目如“我有急难时，他/她会及时伸手援助”；德行领导的评价题目如“他/她会利用现在的职位搞特权(反向计分)”。对于每道题目采用6点评分，要求团队成员评价团队领导者在多大程度上表现出条目所描述的行为，其中1代表“完全没有”，6代表“非常多”。验证性因素分析显示这一量表具有足够的效度，模型的总体卡方值为419.01，自由度为132，GFI为0.96，CFI为0.97，NNFI为0.97，RMSEA为0.05。威权、仁慈以及德行3个分量表的内在一致性系数分别为0.79、0.93和0.74。
团队冲突处理方式：团队冲突处理方式采用Alper和Tjosvold(2000)所开发的量表进行测评。这一量表来自于一系列的实验以及调研研究，其中用于测评合作型冲突处理方式的有5道题目，样题如“团队成员把相互间的冲突看作是双方共同的问题”；用于测评竞争型冲突处理方式的有4道题目，样题如“每个团队成员都希望别人让步，自己却不想让步”。对于每道题目采用6点李克特评分，要求团队成员评判他们对这些题目的同意程度，其中1代表“完全不同意”，6代表“完全同意”。验证性因素分析的结果显示竞争型与合作型冲突解决方式分属于不同的维度，模型的总体卡方值为70.92，自由度为26，GFI等于0.99，CFI等于0.99，NNFI为0.98，RMSEA为0.05。合作方式分量表的内在一致性系数为0.90，竞争方式分量表的一致性系数为0.87。
团队绩效：为全面反映因变量的变化，我们从两个不同的来源收集了关于团队绩效的数据。首先，团队成员采用Tjosvold等(2003)的团队效率量表对团队的表现进行了评价，这一量表共包含5道题目，样题如“团队成员能够履行所有的工作职责”，采用6点李克特评分，其中1代表“完全不同意”，6代表“完全同意”，量表的内在一致性系数为0.75。其次，对于每个管理团队，由其直接上司采用De Dreu等(2001)的团队效率量表进行评价，这一量表也包含5道题目，同样采用6点李克特评分，样题如“这个团队完成任务的效率很高”，量表的内在一致性系数为0.82。
控制变量：为了排除其他变量的影响，我们在研究中首先控制了跟团队领导者有关的人口统计学变量，包括团队领导者的性别、年龄、学历，以及在该基层团队的任期等。其次，我们在分析中也排除了基层团队的一些特征差异，包括团队规模和团队历史业绩等因素对于团队绩效的可能影响。
四、研究结果
(一)数据合并
此项研究的分析针对团队水平，但对家长式领导行为、团队冲突处理方式等变量的评价是在个体水平上进行的，因此需要将个体水平的数据合并到团队水平。我们采用James，Demaree以及Wolf(1984)所提出的方法来检验本项研究中的数据是否能够被合并到团队水平。首先我们为每个需要合并的变量计算出其在每个管理团队上的分值，然后计算出其在所有管理团队上的平均值。具体来说，威权、仁慈、德行这3种家长式领导行为的平均值分别为0.89、0.92、0.85；合作型冲突处理方式的平均值为0.91，竞争型冲突处理方式的平均值为0.93；由团队成员评价的团队效率的平均值为0.85。按照James等人(1984)的标准，如果平均值不低于0.70，就意味着不同团队成员的评分具有足够的组内一致性，可以合并用于团队水平的分析。此外，进一步分析发现，这6个需要合并的变量中，得分不低于0.70的团队所占的比例范围为81％～97％，没有任何一个团队在这6个变量上的得分都低于0.70。据此，我们将这6个变量的得分合并到团队水平进行分析，所有研究变量的均值、标准差以及它们之间的相关系数如表1所示。
(二)检验假设
从表1中可以看出，在团队水平上，三类家长式领导行为同绩效评价之间存在有不同程度的相关性。首先，威权领导行为无论是同下属评价的团队绩效，还是上司评价的团队绩效都缺乏显著的相关性，表明团队领导者的威权行为并未如假设的那样显著降低团队的业绩。其次，仁慈领导行为同下属评价的团队绩效(r=0.487，p＜0.01)以及上司评价的团队绩效(r=0.219，p＜0.05)都存在显著的正相关关系，表明仁慈领导行为能够显著提升团队的业绩水平。最后，德行领导行为同下属评价的团队业绩之间存在有显著的正相关关系(r=0.324，p＜0.01)，但这一关系在同上司评价的团队业绩之间却不再显著。因此，我们关于家长式领导行为同团队绩效关系的3个假设仅得到了部分支持。
我们沿用Baron和Kenny(1986)的三阶段步骤来检验家长式领导行为对于团队业绩的影响是否受团队冲突解决方式的中介。首先，如表2中model2列所示，我们发现虽然在威权行为与团队业绩之间缺乏联系，但仁慈行为(下属评价业绩：β=0.513，p＜0.01；上司评价业绩：β=0.218，p＜0.05)和德行行为却对团队业绩(下属评价业绩：β=0.220，p＜0.05)具有显著的影响。其次，团队领导者的这两类行为对于合作型冲突处理方式都有积极的影响(仁慈行为：β=0.479，p＜0.01；德行行为：β=0.180，p＜0.05)，对于竞争型冲突处理方式都有消极的影响(仁慈行为：β=-0.351，p＜0.01；德行行为：β=-0.385，p＜0.01)。最后，如表2中model4列所示，当团队冲突解决方式被纳入回归模型后，仁慈行为和德行行为都不能够再显著预测任何一个团队业绩指标。事实上，这两类领导行为所对应的t-值随着团队冲突解决方式加入到回归模型中而出现大幅度下降，可以认为团队冲突解决方式完全中介了仁慈行为和德行行为对于团队业绩的影响。因此，假设2得到了研究数据的支持。
五、分析与讨论
我们进行此项研究的主要原因是因为在目前文献中，关于本土家长式领导行为的知识多局限于个体水平，对家长式领导行为是否影响团队的绩效产出，以及这一影响过程会如何发生等问题缺乏足够的认识。我们通过研究发现，家长式领导行为中的两个维度，即仁慈行为和德行行为，能够对团队业绩产生积极的影响。事实上，仁慈领导与两个不同来源的团队绩效数据都存在有显著的关联，德行领导与下属评价的团队绩效显著相关，同上司评价的团队绩效也接近显著(r=0.151，p=0.120)。更进一步，我们发现家长式领导对于团队绩效的影响，是经由团队冲突解决方式得到实现的。具体而言，仁慈领导和德行领导能够改善促进团队成员知觉到的目标一致性，使得他们在面临冲突时更多采用合作而非竞争方式来处理冲突，从而带来团队业绩的改善。总而言之，我们的研究结果将家长式领导理论推广到了团队水平，表明家长式团队领导者可以通过自身的行为对团队冲突过程以及业绩产出施加积极的影响。
我们在团队水平上对威权领导行为的研究，充分说明了研究层级(level of analysis)对于家长式领导行为研究的重要性：即在个体水平所进行的家长式领导行为效应的研究，在团队水平上并不见得也同样成立(Bliese，2000；Hitt，Beamish，Jackson & Mathieu，2007；Rousseau，1985)。虽然在个体水平上，威权领导会给下属的一系列态度反应以及业绩标准造成负面的影响，但本项研究中，这一影响关系在团队水平上并未得到研究数据的支持。无论是上司评价的团队业绩，还是下属评价的团队业绩，我们都未发现威权领导行为与之显著关联。
此外，我们的研究也表明了文化对于有效领导行为的影响。在西方学者的研究文献中，领导者的威权行为通常会导致团队效率的下降(Eisenhardt & Bourgeois Ⅲ，1988；Flood et al.，2000；Knight et al.，1999)。我们的研究结果表明，威权行为对团队效率的负面影响可能受文化因素的调节，在东方文化中，威权领导行为未必就会带来团队效率的降低。这一结论印证了跨文化管理专家Hofstede(1993)的关于管理理论普适性的论断，他认为由于研究者受自身文化背景的影响，在西方文化中得出的管理理论，在东方文化中并不见得也同样成立。因此，当实践者在中国情境下应用西方的领导理论时，有必要先对理论在中国企业环境中的适用性进行事先的检验。
在Hofstede(1980)所提出的跨文化分析框架中，其中一个维度即“权力距离(power distance)”可能是造成我们的研究结果与西方关于威权领导行为研究结果大相径庭的原因。在“权力距离”比较短的西方社会中，强调人与人之间地位的平等，团队领导者的威权行为会在下属成员内心中树立起“独裁”的形象，导致领导者与下属成员关系的疏远，削弱团队成员知觉到的安全感和创新意愿，降低团队成员之间的凝聚力和合作行为，最终影响团队的效率和产出。而在“权力距离”比较长的中国社会中，由于强调“领导要有领导的样子”，领导者需要通过足够的威权行为来树立他们在下属心目中的威严，否则他们的意志或者指示就有可能得不到下属足够的重视，通俗来讲就是会导致下属“执行力不强”(时勘、王继承、李超平，2002；仲理峰、时勘，2004)。因此，适度的威权行为，虽然会给团队过程带来某些负面的影响，但可能也是团队领导者为整合团队目标，提高团队成员执行力所必须付出的“成本”。需要说明的是，本项研究是在一家具有深厚国企背景的公司内进行，领导者亦官亦商的身份，使得他们必须通过威权行为来让下属明确彼此地位的差异，以此来赢得下属心目中的威严感和顺从，从而在某种程度上保证下属不会将个人利益目标凌驾于领导者所设定的团队集体目标之上。由此，我们推测，正是由于在高“权力距离”的中国社会中，领导者威权行为可以在某种程度上促进下属的执行意愿和团队整合，才使得我们没有观测到威权行为同团队业绩之间的显著负相关关系。之后的研究有必要对我们的这一推测进行实证检验，以明确家长式威权领导行为的文化调节因素。
我们关于中介效应的检验表明，家长式团队领导者对于团队绩效的作用，是通过影响团队冲突处理方式实现的。具体来说，团队领导者的仁慈行为和德行行为能够促进团队成员知觉到的目标一致性，让他们更多采用合作方式来处理冲突，由此带来团队效率的改善。这一途径对于中国企业中的团队实践具有重要的意义。传统的冲突管理理论认为，在东方集体主义文化中，由于团队成员要注意到彼此的面子并维护团队表面上的和谐，他们可能会更依赖于私下沟通，而非开诚布公的讨论来处理冲突问题(Hwang，1997；Leung，Koch & Lu，2004；Oetzel et al.，2001)。这意味着，在中国企业的团队中，冲突解决的方案更多依赖于部分成员的私下沟通交流，而非所有成员公开的合作努力。事实上，通常对于可能引发团队成员冲突的问题，要么在拿上桌面之前部分利益相关者就已经私下“打招呼”或者达成默契，要么就是在正式讨论时不公开表态，避免冲突，留待以后私下解决。显然，这些“中国式团队冲突解决方式”所带来的结果是，部分人依靠默契或者私下打招呼所达成的方案最可能成为最终被采纳的方案，他们所提出的解决方案并没有考虑到所有成员的利益，也没有整合团队成员的专业背景、知识技能等差异对解决方案质量的贡献。以这种方式解决冲突，使得冲突对于团队过程的积极面没有得到体现，而阴暗面却很容易被无限的放大。而我们的研究表明，家长式团队领导者可以通过自身的行为改变团队成员处理冲突的方式：如果团队领导者关心下属成员的福祉，给下属成员树立良好的道德楷模，就可以促进团队成员的合作意识，改善下属成员对待冲突的态度和处理冲突的方式，使冲突以一种建设性的方式得到解决，从而发挥冲突对于团队建设的积极作用，最终提高团队的效率。从实践意义上来说，我们把中国企业团队领导者的有效行为特征概括为“仁义宽厚，以德服人”，表现出这些行为，团队领导者就可以做到“促进合作，提高业绩”。
在中介效应分析中，家长式领导行为对于团队业绩的影响是通过促进“合作型冲突处理方式”得以实现，而另一条途径降低“竞争型冲突处理方式”在回归模型中却并不显著(见表2)。换句话说，虽然竞争型方式同团队业绩存在有显著相关(下属评价业绩：r=-0.254,p＜0.01；上司评价业绩：r=-0.232，p＜0.05)，但当两种冲突方式同时被包含在模型中时，竞争型冲突处理方式对于团队业绩的影响变得不再显著，说明竞争型方式同团队业绩的相关性可能是一种伪相关(spurious correlation)，这同之前文献中相关研究的结论有所出入。比如，在Alper等(2000)的研究中，即便排除合作型冲突处理方式的影响，竞争型冲突处理方式仍然对于团队业绩有着显著的影响。我们认为，在此项研究中，竞争型冲突处理方式之所以对团队绩效未能呈现出独占性影响(unique effect)，可能同中国文化中对于竞争与合作概念的理解有关。在中国企业中的团队成员看来，长期导向是解决问题的一个重要考虑因素，凡事要做长远打算，不能因为眼前的矛盾将冲突以及竞争公开化(Earley,1997；G.Hofstede & Bond，1988)。因此，团队成员表面上的不合作，往往意味着事实上的竞争关系，虽然他们在接受调查时不会将这两者等同起来，但在本质上这二者所产生的影响是相同的。这样，当合作型与竞争型冲突处理方式被同时包含在回归模型内时，竞争型方式对团队业绩的影响就会被合作型方式所覆盖，回归系数变得不再显著。我们认为在之后的研究中，应该对合作—竞争型冲突处理方式的概念进一步纯化(construct purification)，探讨这二个概念在中国文化中的相通和不通之处，并研究影响二者转化的条件变量。
总体来说，我们的研究从3个方面有助于本土管理理论知识的积累。首先，我们将文献中对家长式领导所产生效果的认识推广到了团队层次，研究发现除威权领导行为外，德行和仁慈领导行为都对于团队业绩具有显著的影响，我们对这一结果进行了讨论分析，在理论上将团队领导者的家长式领导行为与团队业绩联系起来。其次，我们提出并检验了家长式领导行为影响团队业绩的中介变量，发现仁慈行为和德行行为能够促进团队成员的合作型冲突处理方式，并经此提升团队的业绩。这一结果从理论上揭示了家长式领导影响团队业绩的过程，在实践上为本土团队领导者如何通过调整自身行为来改善团队业绩指明了途径。最后，我们的研究结论激发了一系列新的研究问题，比如威权领导对于团队业绩的影响是否受“权力距离”这一文化维度的调节？竞争型和合作型冲突处理方式在中国文化中的关系是什么？以及它们如何互相转化？等等，这些问题为后续的深入研究提供了方向。
不可否认，我们的研究也存在其局限性。首先，尽管我们从下属和上司两个不同来源收集了关于团队绩效的评价数据，在分析中排除了同源方差的影响，但这些数据都是对于团队业绩的主观评价。如果我们能够采用关于团队业绩的客观数据进行分析，无疑将会提升本项研究的说服力和应用价值。因此，我们认为后续的研究需要采用客观的团队业绩数据来分析家长式领导行为的效果，以增加对家长式领导在团队水平上所产生效果的理解和认识。另外，我们的研究数据全部来自于同一家公司内的样本，这使得研究结论无法排除公司特征所带来的影响，在某种程度上降低了研究的外部效度(external validity)。然而，从另外一个角度来说，样本来自于同一家公司却有助于排除行业或者公司差异给研究结论带来的影响，使得我们从分析中所得出的结论更能反映出研究变量之间的“纯”联系。换句话说，外部效度的牺牲事实上也带来了研究内部效度(internal validity)的提升。但无论如何，我们的研究结论在被认为是普遍适用之前，尚需要在其他不同的行业或者公司情景中做进一步的检验。最后，本文的结论是基于一项关联研究(correlation study)得出，考虑到关联研究的结果也适用于反向的因果关系，我们呼吁后续研究采用更能支持明确因果关系的方法，如跟踪研究，或者实验设计等来探讨家长式领导行为对于团队绩效的影响。
作者介绍：张新安，上海交通大学安泰经济与管理学院；顾锋，上海交通大学安泰经济与管理学院；何惠，河南财经学院国际经济贸易学院