管理沟通的理论与技巧案例分析
案例：
立错案、摆乌龙的启示
舒某系作者所在系统的立案庭庭长（正科级），参加工作多年，历任的职务多属非审判业务部门，对于审判立案的业务并不熟悉，担任现职不足一年，尚在试用期内。
2014年4月，陈某（系法院纠查错案后释放的人员）向一审法院提出国家赔偿，要求就被错误羁押多年的一事予以立案赔偿。由于立案庭的工作人员从未遇到类似情况，不知道该如何处理，遂将陈某的材料递交至舒某处请求给予指示。舒某收到材料后，既未查询有关法律规定，也未向上级法院立案部门或前任庭长请教，而是想当然地把陈某的申请当成一般的行政赔偿案件，并向主管的副院长柯某电话口头请示，在未具体言明案情也未呈交书面材料的情况下得到了柯某的批准并予以立案。数日后，陈某得到了法院的通知，同意立执行案件，并告知已转法院执行局处理。陈某遂向执行局提出申请执行法院赔偿损失。执行局负责人收到案件后，哭笑不得，并向法院审委会提出异议，认为本案立案错误，并提供了相关规定证明国家赔偿需由法院的国家赔偿委员会立案，并非立案庭，且本案并非法院直接赔偿损失，也不属于可供执行的案件，而法院内设部门向法院执行案件，法院执行局将法院院长作为被执行人更是闹出了大笑话。
事后，舒某作为立案庭负责人，被严肃处分；柯某作为其分管领
导，也被警告诫勉。
分析：
个性上来说舒某缺乏窗口单位负责人应有的职业敏感度，作为一名新任分管领导，缺少对负责业务的了解和认识，也没有以谨慎的态度对疑难业务进行处理，以至于闹出了笑话。具体违反了以下几个原则：
第一：忽略了信息组织原则，在遇到疑难业务的时候，过于自信，在掌握信息不足的时候没有试图去搜集信息反而盲目决策，在向主管副院长者反馈信息不足的情况下错误引导决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对信息进行合理分析，致使立错案，严重影响了法院的威信，还让人对其业务能力产生怀疑。
第二：忽视了正确定位原则，作为部门负责人，没有积极去处理问题，搜集信息，客观地反映事实并取得上级的认同，仅凭自己的主观和经验，没有采取合理有效的分析，拿出正确完善的处理方案获得沟通批准，反而隐瞒了重要情况，避重就轻致使主管的副院长错误决策。
第三：没有运用好沟通管道。事前对疑难业务没有与上级主管部门和前任负责人进行及时有效沟通和请教，而是直接向主管副院长表达自己的想法，造成主管副院长在对问题所在不知情的情况下错误领会和决策，导致了笑话发生。
第四：缺少组织团队意识。每个单位部门是一个团队，立案庭也是一个工作组，舒某作为庭长，在遇到疑难业务时，没有发挥团队
协作精神，指示下属搜集信息，查询相关法律规定，反而为了显示自己的业务能力，凭借自己的经验和感性，擅自盲目决策，反而损害了自己在下属中的威信。
而在该事件的另一主体，主管副院长作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了自己受到了批评和处分。主要表现有：
第一：缺乏用心倾听。沟通是双方面的，当属下舒某电话汇报工作问题时，没有核查对舒某所传达信息的理解，也没有认真倾听舒某的工作思路，更没有通过以询问、核查地形式积极沟通问题。
第二：对下属员工过于轻信。沟通的有效性又一次遭到破坏。作为一名上级领导，对下属应当既有信任又坚持监督和管理，通过信任可以提高下属的工作积极性，但如果过于轻信则有可能导致下属过于自信而出现工作失误。本案则是典型事例。
第三：决策过于草率。作为一名上级领导，每一次的决策都应当保持谨慎和稳重。柯某作为舒某的上级，在舒某向其汇报案件时，既未详细询问案件的具体情况，也未要求舒某递交相关的案件材料，仅凭舒某的个人意见就同意立案，导致笑话产生。
讨论题：
一、舒某作为一个不熟悉业务的负责人，遇到类似的疑难问题时，该如何处理较为妥当？
答：难题是领导干部在工作中难免遇到的。然而，衡量一个人是否能担任领导，不是看这个人的能力有多强，而是看这个人是如何对待他所面临的问题或困难。下属向部门负责人反映问题，部门负责人
向院领导反映问题，这是对的。有问题一定要迅速向上反映。下属向上反映问题没有错，往往出问题的是上级被下属的问题难住了。
本案中，舒某作为一个不是很熟悉业务的部门负责人，在遇到难题时，首先，应当详细询问问题的来龙去脉，搞清楚相关的规定和以往的经验做法，做到心中有数。在询问的过程中，既可以慢慢理清思路，找到问题的关键，又可以让下属认识到自己的准备不足，无形中在下属心中树立了威信；其次，舒某作为柯某的下属，应当准备好相关材料全面、详细地向柯某汇报情况，这样在领导发问时能够对答如流，让人感觉准备充分，另外，在提出处理意见时，应当备用几个选择性的方案，可提出倾向性的意见，避免极力提出个人决断的意见，影响领导判断。这样可以避免在领导心中产生越权的看法，继而使领导不快。
二、柯某作为舒某的上级领导，在舒某电话汇报案件时应当如何处理较为妥当？
答：领导者是决策的主人，在整个决策过程中，占主导的地位。领导应当要求下属在汇报时准备好相关的资料以及多种备选方案，当各种备选方案送交领导者手中，面临拍板决策的关键时刻，领导应当择优决策，即从各种方案中选出实现目标的满意方案。这样才能做好决策，避免损失和错误。
本案中，柯某在舒某以电话汇报案件时，应当要求舒某在正常情况下当面向其汇报，在舒某汇报时，应当仔细倾听，做好沟通工作，把案件情况搞清楚，弄明白，把相关的规定和以往的做法都掌握，在
充分的情况下做出科学的决策。在舒某提出个人意见时，应当慎重考虑，避免个人因素影响，也避免考虑舒某情绪让步决策，对于决策的后果和影响，应当在决策前有一定的思量。在本案决策错误后，应当迅速反应，及时与陈某沟通，将影响降至最低，并应当自承错误，向院长和党组坦白情况，争取宽大处理。
管理沟通的理论与技巧案例分析
案例：
立错案、摆乌龙的启示
舒某系作者所在系统的立案庭庭长（正科级），参加工作多年，历任的职务多属非审判业务部门，对于审判立案的业务并不熟悉，担任现职不足一年，尚在试用期内。
2014年4月，陈某（系法院纠查错案后释放的人员）向一审法院提出国家赔偿，要求就被错误羁押多年的一事予以立案赔偿。由于立案庭的工作人员从未遇到类似情况，不知道该如何处理，遂将陈某的材料递交至舒某处请求给予指示。舒某收到材料后，既未查询有关法律规定，也未向上级法院立案部门或前任庭长请教，而是想当然地把陈某的申请当成一般的行政赔偿案件，并向主管的副院长柯某电话口头请示，在未具体言明案情也未呈交书面材料的情况下得到了柯某的批准并予以立案。数日后，陈某得到了法院的通知，同意立执行案件，并告知已转法院执行局处理。陈某遂向执行局提出申请执行法院赔偿损失。执行局负责人收到案件后，哭笑不得，并向法院审委会提出异议，认为本案立案错误，并提供了相关规定证明国家赔偿需由法院的国家赔偿委员会立案，并非立案庭，且本案并非法院直接赔偿损失，也不属于可供执行的案件，而法院内设部门向法院执行案件，法院执行局将法院院长作为被执行人更是闹出了大笑话。
事后，舒某作为立案庭负责人，被严肃处分；柯某作为其分管领
导，也被警告诫勉。
分析：
个性上来说舒某缺乏窗口单位负责人应有的职业敏感度，作为一名新任分管领导，缺少对负责业务的了解和认识，也没有以谨慎的态度对疑难业务进行处理，以至于闹出了笑话。具体违反了以下几个原则：
第一：忽略了信息组织原则，在遇到疑难业务的时候，过于自信，在掌握信息不足的时候没有试图去搜集信息反而盲目决策，在向主管副院长者反馈信息不足的情况下错误引导决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对信息进行合理分析，致使立错案，严重影响了法院的威信，还让人对其业务能力产生怀疑。
第二：忽视了正确定位原则，作为部门负责人，没有积极去处理问题，搜集信息，客观地反映事实并取得上级的认同，仅凭自己的主观和经验，没有采取合理有效的分析，拿出正确完善的处理方案获得沟通批准，反而隐瞒了重要情况，避重就轻致使主管的副院长错误决策。
第三：没有运用好沟通管道。事前对疑难业务没有与上级主管部门和前任负责人进行及时有效沟通和请教，而是直接向主管副院长表达自己的想法，造成主管副院长在对问题所在不知情的情况下错误领会和决策，导致了笑话发生。
第四：缺少组织团队意识。每个单位部门是一个团队，立案庭也是一个工作组，舒某作为庭长，在遇到疑难业务时，没有发挥团队
协作精神，指示下属搜集信息，查询相关法律规定，反而为了显示自己的业务能力，凭借自己的经验和感性，擅自盲目决策，反而损害了自己在下属中的威信。
而在该事件的另一主体，主管副院长作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了自己受到了批评和处分。主要表现有：
第一：缺乏用心倾听。沟通是双方面的，当属下舒某电话汇报工作问题时，没有核查对舒某所传达信息的理解，也没有认真倾听舒某的工作思路，更没有通过以询问、核查地形式积极沟通问题。
第二：对下属员工过于轻信。沟通的有效性又一次遭到破坏。作为一名上级领导，对下属应当既有信任又坚持监督和管理，通过信任可以提高下属的工作积极性，但如果过于轻信则有可能导致下属过于自信而出现工作失误。本案则是典型事例。
第三：决策过于草率。作为一名上级领导，每一次的决策都应当保持谨慎和稳重。柯某作为舒某的上级，在舒某向其汇报案件时，既未详细询问案件的具体情况，也未要求舒某递交相关的案件材料，仅凭舒某的个人意见就同意立案，导致笑话产生。
讨论题：
一、舒某作为一个不熟悉业务的负责人，遇到类似的疑难问题时，该如何处理较为妥当？
答：难题是领导干部在工作中难免遇到的。然而，衡量一个人是否能担任领导，不是看这个人的能力有多强，而是看这个人是如何对待他所面临的问题或困难。下属向部门负责人反映问题，部门负责人
向院领导反映问题，这是对的。有问题一定要迅速向上反映。下属向上反映问题没有错，往往出问题的是上级被下属的问题难住了。
本案中，舒某作为一个不是很熟悉业务的部门负责人，在遇到难题时，首先，应当详细询问问题的来龙去脉，搞清楚相关的规定和以往的经验做法，做到心中有数。在询问的过程中，既可以慢慢理清思路，找到问题的关键，又可以让下属认识到自己的准备不足，无形中在下属心中树立了威信；其次，舒某作为柯某的下属，应当准备好相关材料全面、详细地向柯某汇报情况，这样在领导发问时能够对答如流，让人感觉准备充分，另外，在提出处理意见时，应当备用几个选择性的方案，可提出倾向性的意见，避免极力提出个人决断的意见，影响领导判断。这样可以避免在领导心中产生越权的看法，继而使领导不快。
二、柯某作为舒某的上级领导，在舒某电话汇报案件时应当如何处理较为妥当？
答：领导者是决策的主人，在整个决策过程中，占主导的地位。领导应当要求下属在汇报时准备好相关的资料以及多种备选方案，当各种备选方案送交领导者手中，面临拍板决策的关键时刻，领导应当择优决策，即从各种方案中选出实现目标的满意方案。这样才能做好决策，避免损失和错误。
本案中，柯某在舒某以电话汇报案件时，应当要求舒某在正常情况下当面向其汇报，在舒某汇报时，应当仔细倾听，做好沟通工作，把案件情况搞清楚，弄明白，把相关的规定和以往的做法都掌握，在
充分的情况下做出科学的决策。在舒某提出个人意见时，应当慎重考虑，避免个人因素影响，也避免考虑舒某情绪让步决策，对于决策的后果和影响，应当在决策前有一定的思量。在本案决策错误后，应当迅速反应，及时与陈某沟通，将影响降至最低，并应当自承错误，向院长和党组坦白情况，争取宽大处理。