供应链成本降低
焦 龙 京东方科技集团股份有限公司
摘 要：供应链成本由设计、采购、生产、运输、销售等各个活动产生，采购成本只不过是供应链成本的一个部分，尝试探讨制造业成本降低思路。
关键词：供应链 成本 制造业 降低
一、引言
从20世纪90年代开始，供应链管理逐渐引起工业的重视。在当前全球化的市场竞争环境中，单一的优势已经无法让企业（本文未特殊说明，均以制造业为例）脱颖而出，世界级的企业必须同时依赖强大的供应链优势才能保证领先地位。通过供应链管理优化，可以帮助企业不断消除不必要的成本，提高产品流、资金流、信息流的效率，获得更大的利润。
当前环境下，企业早已意识到供应链的重要性。在供应链中最容易被企业家关注的莫过于采购成本。当一个企业出现经营问题或利润降低时，最直接的方案就是开源节流。由于产品的价格通常是由市场决定的，在竞争激烈的市场环境下，企业难以提供产品售价以做到“开源”，那么只能在“节流”上想办法。其中，采购成本直观体现在企业的采购金额上，因此在企业成本降低运动中，最受关注的便是材料的采购成本。 企业通过采购的强力议价来要求供应商降低报价（为保证市场份额，供应商不得不同意降低报价），通常能在短时间内实现采购成本的下降。也正式因为这样，大多数企业对议价乐此不疲。针对新兴或垄断市场（垄断市场的供应商通常只对优质客户提供优质价格）通过议价降低成本是有效策略。然而，当前大部分企业处在充分竞争的市场环境下，供应商的利润并不会太高。通过让供应商让利的方式可解决一时问题，但往往使得企业对自己本身的经营问题视而不见，从而错过改善自身问题的机会，一旦供应商无法继续降价时，企业自身的问题将爆发，并造成严重后果。因此，企业可以将议价作为基础策略，但难以依靠议价获得持久的发展。
二、供应链成本降低
材料成本在供应链成本中占比60%左右，导致材料成本成为企业的重点关注对象。但如果仅仅依靠议价来实现企业的成本降低不仅议价成本高，也无法保证供应商的长久发展，最终受害的仍是企业本身。因此，企业通过优化自身成本结构，在降低材料成本的同时，有效降低非材料成本、提高盈利能力才是保证自身和供应链良性发展的有效措施。
1. 供应链成本组成。在制造企业中，产品是由客户驱动的。产品设计人员根据销售拿到的客户需求设计产品；采购根据设计出的产品信息需找合适的供应链采购零部件；工厂将零部件组装、生产为产品；销售将产品售卖给客户，最后客户付款，形成一个供应链条。供应链成本则是由链条中的设计、采购、生产、运输、销售等生产活动产生的。除了采购成本外，因为各种各样的问题（如销售计划变更，设计通用性不强等）造成的成本往往居高不下。
2. 供应链成本降低。要想降低供应链成本，就必须分析整个生产活动中出现的问题，提供产品流、资金流、信息流的效率，降低供应链的复杂度来实现。比如生产不锈钢水杯，用整块钢切割出外形，再将内部掏空和铸模再浇铸成型从生产上来看都可以生产，但前者成本显然高于后者。
首先，降低复杂度。降低供应链成本，要从降低复杂度出发。企业在生产活动中，会遇到各种问题，为解决问题采取的策略都会或多或少的增加复杂度。标准设计降低产品的复杂度，从而降低产品成本。非标设计材料都需要单独生产，造成切线成本，若是需求变更，还会导致呆滞库存无法消耗，造成库存成本。每增加一种非标设计，均会增加产品复杂度，提高成本。因此设计人员需要尽可能采用标准设计，为产品带来集中采购、生产的成本优势。标准设计的难点就是，非标设计多是为了满足客户的需求。因此，降低产品复杂度的重点是管理客户的需求。对于销售人员，要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但可以不要的。需要的与想要的如何区分？试金石就是个钱字：客户愿意付钱的就是真正需要的，是好的复杂度，
要在好的复杂度上盈利；客户不愿付钱的是坏的复杂度，要在坏的复杂度上降本。复杂度的降低需要建立各个部门有效的反馈机制，让设计、销售、客户尽早知道非标设计的成本。采购介于公司和供应商之间，需要尽早把成本信息反馈出去，内外客户越早理解成本，就越有可能做出更好的决策。摩托罗拉前首席采购官特蕾莎梅提多次提到一个案例：摩托罗拉有60多种型号的手机，不同型号很少共用电池，造成100种左右的电池型号，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。手机市场初期，利润高，问题并不突出。但当手机成为大众商品后，市场竞争压力大，成本压力增大，问题很快凸显：单一型号采购少，规模效应无法体现，生产周期长且议价能力有限；在一款手机只流行几个月的情况下，销售经常是前期（需求旺盛时）缺货严重，等生产情况好转后，机型又难以畅销。因此配套电池要么缺货要么积压过多，断货及积压成本极高。
整合供应商降低供应的复杂度，从而降低采购成本。采购为保证供应稳定，确保供应商之间充分价格竞争，通常会导入多家供应商对应单一需求。但是，一旦采购额过于分散，供应商无法形成规模效应，生产成本便会居高不下，供应商重视度将会降低，导致产品交期、质量等频频出现问题。当这些问题出现后，引入新的供应商（一段时间后问题会复发）、增加备货量（增加了库存成本）、加强议价（供应商实际生产成本并未降低，只能采用更低规格原材来满足降价要求，导致产品质量进一步降低）都难以有效解决问题。不如尝试减少供应商数量，讲采购额集中在一到两家供应商中，同时派遣工程师协助供应商提升管理水平，帮助供应商降低成本来的有效。采购不能一味的增加供应商，需要再集中采购和分散风险中找到有效平衡点。
备料周期及生产周期过长会导致过程成本增加，通过精益生产可有效降低过程成本。如果一个产品备料需要2周，生产需要3周，那么生产过程中便会有5周的库存在生产线上，占用资金。企业在发展过程中，总会遇到各种问题，为解决问题，就要在系统、流程、制度上加入更严格的控制条件。后来问题没了，但这些控制条件还在，就会降低效率。例如：一个新产品刚投产，生产不稳定，良率低。作为解决方案，企业在各个阶段加入多个检测点，做各种分析。后来生产稳定后，流程仍然照旧，因为谁也不愿承担“万一出了问题”的风险。这种企业通病会“自然”导致供应链低效，而且运行越久，产品越多，效率越低。
营销过程中需求的变异放大会产生牛鞭效应。采购方因商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而拔高预测。预测从客户的客户到供应商的供应商一级一级拔高后，最初需求将沿着供应链不断放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金严重积压。最终产生的呆滞库存虽然多由供应商自己吸收，但供应商最终仍会以各种形式（如提高新品报价）让客户企业承担。为降低牛鞭效应带来的影响，需提高对销售计划的重视，建立真实的销售计划。加强与供应商的信息沟通，掌握供应商生产情况，做到心中有数，拿信息换库存。其中，与重点材料供应商和长交期材料供应商建立联合库存管理模式。将供应商库存直接存放在企业仓库，维持一定的安全库存即可。
三、结语
总而言之，供应链成本产生于设计、采购、生产、运输、销售等各个环节。在降低供应链成本时，除了靠议价来达成目标外，降低复杂度、整合供应、精益生产、信息沟通等也是必不可少的有效措施。企业需找到自身真正的症结所在，并尝试优化来提升供应链效率，提高整体供应链竞争力，才能在市场竞争中取的优势。
参考文献：
[1]刘宝红, 采购与供应链管理[M],北京：机械工业出版社，2015:17-58.
[2]索晨霞, 邓子琼，供应链成本分析[J],工业技术经济，2004,03:86-88.
供应链成本降低
焦 龙 京东方科技集团股份有限公司
摘 要：供应链成本由设计、采购、生产、运输、销售等各个活动产生，采购成本只不过是供应链成本的一个部分，尝试探讨制造业成本降低思路。
关键词：供应链 成本 制造业 降低
一、引言
从20世纪90年代开始，供应链管理逐渐引起工业的重视。在当前全球化的市场竞争环境中，单一的优势已经无法让企业（本文未特殊说明，均以制造业为例）脱颖而出，世界级的企业必须同时依赖强大的供应链优势才能保证领先地位。通过供应链管理优化，可以帮助企业不断消除不必要的成本，提高产品流、资金流、信息流的效率，获得更大的利润。
当前环境下，企业早已意识到供应链的重要性。在供应链中最容易被企业家关注的莫过于采购成本。当一个企业出现经营问题或利润降低时，最直接的方案就是开源节流。由于产品的价格通常是由市场决定的，在竞争激烈的市场环境下，企业难以提供产品售价以做到“开源”，那么只能在“节流”上想办法。其中，采购成本直观体现在企业的采购金额上，因此在企业成本降低运动中，最受关注的便是材料的采购成本。 企业通过采购的强力议价来要求供应商降低报价（为保证市场份额，供应商不得不同意降低报价），通常能在短时间内实现采购成本的下降。也正式因为这样，大多数企业对议价乐此不疲。针对新兴或垄断市场（垄断市场的供应商通常只对优质客户提供优质价格）通过议价降低成本是有效策略。然而，当前大部分企业处在充分竞争的市场环境下，供应商的利润并不会太高。通过让供应商让利的方式可解决一时问题，但往往使得企业对自己本身的经营问题视而不见，从而错过改善自身问题的机会，一旦供应商无法继续降价时，企业自身的问题将爆发，并造成严重后果。因此，企业可以将议价作为基础策略，但难以依靠议价获得持久的发展。
二、供应链成本降低
材料成本在供应链成本中占比60%左右，导致材料成本成为企业的重点关注对象。但如果仅仅依靠议价来实现企业的成本降低不仅议价成本高，也无法保证供应商的长久发展，最终受害的仍是企业本身。因此，企业通过优化自身成本结构，在降低材料成本的同时，有效降低非材料成本、提高盈利能力才是保证自身和供应链良性发展的有效措施。
1. 供应链成本组成。在制造企业中，产品是由客户驱动的。产品设计人员根据销售拿到的客户需求设计产品；采购根据设计出的产品信息需找合适的供应链采购零部件；工厂将零部件组装、生产为产品；销售将产品售卖给客户，最后客户付款，形成一个供应链条。供应链成本则是由链条中的设计、采购、生产、运输、销售等生产活动产生的。除了采购成本外，因为各种各样的问题（如销售计划变更，设计通用性不强等）造成的成本往往居高不下。
2. 供应链成本降低。要想降低供应链成本，就必须分析整个生产活动中出现的问题，提供产品流、资金流、信息流的效率，降低供应链的复杂度来实现。比如生产不锈钢水杯，用整块钢切割出外形，再将内部掏空和铸模再浇铸成型从生产上来看都可以生产，但前者成本显然高于后者。
首先，降低复杂度。降低供应链成本，要从降低复杂度出发。企业在生产活动中，会遇到各种问题，为解决问题采取的策略都会或多或少的增加复杂度。标准设计降低产品的复杂度，从而降低产品成本。非标设计材料都需要单独生产，造成切线成本，若是需求变更，还会导致呆滞库存无法消耗，造成库存成本。每增加一种非标设计，均会增加产品复杂度，提高成本。因此设计人员需要尽可能采用标准设计，为产品带来集中采购、生产的成本优势。标准设计的难点就是，非标设计多是为了满足客户的需求。因此，降低产品复杂度的重点是管理客户的需求。对于销售人员，要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但可以不要的。需要的与想要的如何区分？试金石就是个钱字：客户愿意付钱的就是真正需要的，是好的复杂度，
要在好的复杂度上盈利；客户不愿付钱的是坏的复杂度，要在坏的复杂度上降本。复杂度的降低需要建立各个部门有效的反馈机制，让设计、销售、客户尽早知道非标设计的成本。采购介于公司和供应商之间，需要尽早把成本信息反馈出去，内外客户越早理解成本，就越有可能做出更好的决策。摩托罗拉前首席采购官特蕾莎梅提多次提到一个案例：摩托罗拉有60多种型号的手机，不同型号很少共用电池，造成100种左右的电池型号，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。手机市场初期，利润高，问题并不突出。但当手机成为大众商品后，市场竞争压力大，成本压力增大，问题很快凸显：单一型号采购少，规模效应无法体现，生产周期长且议价能力有限；在一款手机只流行几个月的情况下，销售经常是前期（需求旺盛时）缺货严重，等生产情况好转后，机型又难以畅销。因此配套电池要么缺货要么积压过多，断货及积压成本极高。
整合供应商降低供应的复杂度，从而降低采购成本。采购为保证供应稳定，确保供应商之间充分价格竞争，通常会导入多家供应商对应单一需求。但是，一旦采购额过于分散，供应商无法形成规模效应，生产成本便会居高不下，供应商重视度将会降低，导致产品交期、质量等频频出现问题。当这些问题出现后，引入新的供应商（一段时间后问题会复发）、增加备货量（增加了库存成本）、加强议价（供应商实际生产成本并未降低，只能采用更低规格原材来满足降价要求，导致产品质量进一步降低）都难以有效解决问题。不如尝试减少供应商数量，讲采购额集中在一到两家供应商中，同时派遣工程师协助供应商提升管理水平，帮助供应商降低成本来的有效。采购不能一味的增加供应商，需要再集中采购和分散风险中找到有效平衡点。
备料周期及生产周期过长会导致过程成本增加，通过精益生产可有效降低过程成本。如果一个产品备料需要2周，生产需要3周，那么生产过程中便会有5周的库存在生产线上，占用资金。企业在发展过程中，总会遇到各种问题，为解决问题，就要在系统、流程、制度上加入更严格的控制条件。后来问题没了，但这些控制条件还在，就会降低效率。例如：一个新产品刚投产，生产不稳定，良率低。作为解决方案，企业在各个阶段加入多个检测点，做各种分析。后来生产稳定后，流程仍然照旧，因为谁也不愿承担“万一出了问题”的风险。这种企业通病会“自然”导致供应链低效，而且运行越久，产品越多，效率越低。
营销过程中需求的变异放大会产生牛鞭效应。采购方因商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而拔高预测。预测从客户的客户到供应商的供应商一级一级拔高后，最初需求将沿着供应链不断放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金严重积压。最终产生的呆滞库存虽然多由供应商自己吸收，但供应商最终仍会以各种形式（如提高新品报价）让客户企业承担。为降低牛鞭效应带来的影响，需提高对销售计划的重视，建立真实的销售计划。加强与供应商的信息沟通，掌握供应商生产情况，做到心中有数，拿信息换库存。其中，与重点材料供应商和长交期材料供应商建立联合库存管理模式。将供应商库存直接存放在企业仓库，维持一定的安全库存即可。
三、结语
总而言之，供应链成本产生于设计、采购、生产、运输、销售等各个环节。在降低供应链成本时，除了靠议价来达成目标外，降低复杂度、整合供应、精益生产、信息沟通等也是必不可少的有效措施。企业需找到自身真正的症结所在，并尝试优化来提升供应链效率，提高整体供应链竞争力，才能在市场竞争中取的优势。
参考文献：
[1]刘宝红, 采购与供应链管理[M],北京：机械工业出版社，2015:17-58.
[2]索晨霞, 邓子琼，供应链成本分析[J],工业技术经济，2004,03:86-88.