在日常工程项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理工作的纽带，是在人、思想和信息之间建立起联系，它对于项目能否取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使处于矛盾着的各方居于统一体中，使工程项目均衡，是项目实施和运行顺利的保证。
一个工程项目中参建单位非常多，形成复杂的项目组织系统。各参与方有不同的任务、目标和利益。彼此间容易产生工作矛盾，项目管理者必须对各参与方进行协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间矛盾的基本方法。协调的程度和效果常依赖于对各项目参加者之间沟通的程度。
1.工程项目管理中应该着重做好的沟通与协调工作
1.1项目经理的内部人际关系协调
项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。1）建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。2）建立项目激励机制。项目经理更应注意从各角度激励各个成员的积极性。公开、公平、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交报告中，对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。3）建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
1.2项目经理部与企业管理层关系的协调
项目经理部与企业管理层关系的协调，严格执行项日管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
1.3项目经理部与发包人之间的协调
让发包人一起投入项目全过程，不仅仅是给他一个竣工合格的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
1.4项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》和《施工合同》的要求，接受监理的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地协作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
1.5项目经理部与设计单位关系的协调
项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计上与施工实际不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。
1.6项目经理部与材料供应人关系的协调
项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。
1.7项目经理部与分包人关系的协调
项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度、质量、安全、成本控制。生产要素管理和现场管理中的协调关系，项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持，还应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
2.结语
综上所述，项目的组织实施，正确处理好各方面的关系尤为重要，除了能承担基本职责外，还应具备一系列技能。懂得如何激励员工的士气，取得客户的信任；同时，还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及面广，且又琐碎，突出了各项协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证圆满完成工程项目管理目标。
（作者单位：安徽长江建设集团有限公司安徽安庆246003）
在日常工程项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理工作的纽带，是在人、思想和信息之间建立起联系，它对于项目能否取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使处于矛盾着的各方居于统一体中，使工程项目均衡，是项目实施和运行顺利的保证。
一个工程项目中参建单位非常多，形成复杂的项目组织系统。各参与方有不同的任务、目标和利益。彼此间容易产生工作矛盾，项目管理者必须对各参与方进行协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间矛盾的基本方法。协调的程度和效果常依赖于对各项目参加者之间沟通的程度。
1.工程项目管理中应该着重做好的沟通与协调工作
1.1项目经理的内部人际关系协调
项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。1）建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。2）建立项目激励机制。项目经理更应注意从各角度激励各个成员的积极性。公开、公平、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交报告中，对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。3）建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
1.2项目经理部与企业管理层关系的协调
项目经理部与企业管理层关系的协调，严格执行项日管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
1.3项目经理部与发包人之间的协调
让发包人一起投入项目全过程，不仅仅是给他一个竣工合格的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
1.4项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》和《施工合同》的要求，接受监理的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地协作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
1.5项目经理部与设计单位关系的协调
项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计上与施工实际不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。
1.6项目经理部与材料供应人关系的协调
项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。
1.7项目经理部与分包人关系的协调
项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度、质量、安全、成本控制。生产要素管理和现场管理中的协调关系，项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持，还应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
2.结语
综上所述，项目的组织实施，正确处理好各方面的关系尤为重要，除了能承担基本职责外，还应具备一系列技能。懂得如何激励员工的士气，取得客户的信任；同时，还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及面广，且又琐碎，突出了各项协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证圆满完成工程项目管理目标。
（作者单位：安徽长江建设集团有限公司安徽安庆246003）