华为公司基本法分析
一． 华为公司基本介绍:
华为标志
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为公司可以说是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验。
公司口号：丰富人们的沟通与生活。
二． 华为公司基本法分析：
通过查阅资料得知：华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。华为的基本法是华为管理层为华为今后发展制定的长期遵守的法则，可以说华为公司取得的成就与基本法的指定和执行有着密不可分的关系。
下面我们对华为基本法进行详细的分析。从内容出来，我们可以看一下《华为基本法》的基本框架，对其进行分析：
（1） 华为公司基本法体现了中国特色的管理。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合，所以从很多方面来讲有种中国式特色的管理。从《华为基本法》中可以很清楚看出华为对自己员工的要求以及人文关怀。
一方面，提供员工强大的作事动机，比如第十七条的“员工持股制度”。另一方面，华为企业内良好的人力资源管理制度，是可以在中国人中发挥员工积极性的制度。如第四十二提到的“管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就”，更具体的可从整个第四章基本人力资源政策中得到充分的体现。
既然已经提到了人治，就不得不说，中国特色的企业所需要承担的社会责任——“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”（第七条），根据中国整个行业的具体情况，华为也提出了自己的核心技术的定义——“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。”（第十条）
华为基本法的撰写人曾说这是从《孙子兵法》的结构中受大很大启发。《孙子兵法》是先从兵家的“道”讲起，企业管理也有其“道”，即企业的使命与核心价值观。围绕企业管理的道，他们制定出基本法的基本框架。
中国特色的管理也体现在“和”的思想，追求和谐发展。第二条中的“集体奋斗”，第四条中的“责任意识”、“团队合作精神”，第五十四条中的“坚持公司利益高于部门利益和个人利益”、“团结一切可以团结的人”等都体现了中国特色管理中注重团队和谐、注重集体主义的思想；第五十三条中“遵循民主决策”、第一百零三条“征求广大员工意见”等体现了中国特色管理的民主精神，倾听意见，集中民智的思想；第五十四条中“保持强烈的进取精神和忧患意识”、第九十八条中的“危机意识”等体现了“生于忧患”的中国特色；第六十五条中的“金无足赤，人无完人”体现了中庸、宽容的中国管理特色。华为对于中国特有的情况也把握的很好，中国即使发展到现在，农民也是占了绝大多数人口，从
农村做起，解决我国最需要帮助的地区，让科技真正做到提高中国最广大人民的生活水平。
（2）华为公司基本法体现了现代管理的普遍要求。
现代管理基本构成因素包括计划、组织、领导、控制。
计划：第二章基本目标；
组织：第三章基本组织政策；
领导：高层管理组织
控制：对员工的控制：第四章基本人力资源政策；对事件的控制：危机意识（九十八条起）
现代管理的普遍要求包括重视人的因素，运用先进的管理理论与方法，加强信息工作，把效率和效果结合起来，强调不断创新，强调系统化，强调“预见”能力等方面，现代管理也对领导、对管理者的思维模式、素质提出了新的要求。其中，第二条中关于员工的叙述是重视人的因素的体现；第四十条中组织结构的建立原则——华为始终是一个整体体现了系统化；第四十二条、五十二条、五十四条都对管理者提出了更高的要求，第六十九条关于报酬与待遇的规定、第十一条关于利润的叙述、第十五条中关于成长的管理都体现了注重绩效，结合效率和效果的特点； 第九十八条关于危机意识体现了现代管理的预见特点。
（3）华为公司基本法体现了华为企业自身的特点
全文三章一百零三条，从第一条开始，华为就开门见山的阐述其核心价值观，给人以雄心壮志，明确目标。这是现代企业管理中必不缺少的直接，快速的给人以直观印象，注重效率和效果。还有很明显的一点，就是华为对员工，人的因素的重视，基本法中不仅为员工提供了机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇，而且鼓励员工尊重知识，尊重个性，集体奋斗，爱祖国，爱人民，爱事业，爱生活，并多次提到人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标这种管理理念。所以不同于我国或国外在我国建厂的公司，只把劳动力看做中国能提供的资源，而不是真正的注重人才的培养，华为在这一点上是很有远见的。华为还强调对机会，机遇的把握。从华为成长的历程来看，华为就是抓住了一个又一个别人把握不了，或没看到的机会，才一点点从小小的交换机代理商做成今天销售额百亿的大公司。同时，创新精神也是华
为大跨步前进的强大动力，华为提倡集中力量做强做好一件事，这种精神在科研方面的效果是很大的，不用多说，从华为每年的高层次专利数，和推出的产品就可以看出这种创新精神的力量。
第四条精神；第五条文化；第六条社会责任；第十九条价值分配等；第五十六到第五十九条，人力资源管理等
“将永不进入信息服务业”的追求，“不迁就有功的员工”、“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”、“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜”，“坚持以精神文明促进物质文明”，矩阵结构的演进，“民主决策，权威管理”的决策制度，“主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际”的人力资源管理体制，“对中高级主管实行职务轮换政策”，“根据事业发展需要，启用自动降薪制度”，等等，都体现了华为自身的特点。
三：华为文化与华为公司基本法的关系
华为企业文化与华为基本法是相辅相成，相互渗透，互为表里的关系。企业文化是基本法的灵魂，基本法是企业文化的体现形式。华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。正如他所认为的，企业要想获得持续发展，必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。 在业界以注重制度和文化而著称的华为于1998年3月正式出台《华为基本法》。《华为基本法》中的七条核心价值观是企业文化的主要内容。
华为创业初期，留下了著名的“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。其重视核心技术研发的态度可见一斑。正是因此，1992年，经历了无数次的失败后，华为推出了自行研发的网用大型交换机设备C&C08机，并一举打破了欧美市场对中国市场的垄断局面。 华为另一个为人们广为熟悉的文化是“狼文化”。1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。所谓的狼性，就是企业如同狼一般拥有良好的商业嗅觉，对现状作出迅速、敏捷的反应，并且能够有序地集体行动。
除了床垫文化和狼文化，华为的内部也流传着几句著名的口号：如“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、 “不让雷锋吃亏”、“成则举杯相庆，败则拼死相救”等，这些零散的文化与口号成为了华为成功的标签与初步的企业精神。1996年以后，华为已经读过了艰难的创业期，进入了平稳发展的阶段。此时，为了实现企业管理与国际接轨，提供企业更大的发展平台，不被初期的“狼文化”等个人色彩较重的文化所限制，企业文化必须进行改革。由此，在1996年，《华为基本法》应运而生。
《华为基本法》的思想，其实是与华为公司初期的文化一脉相承的。举个例子说，如第98条的危机意识和99条的预警与减灾正是华为“狼文化”快速应对环境变化的延伸；第3条中对技术的阐述体现了“床垫文化”中对于技术的执着。除了对之前文化的拓展，在《华为基本法》中，更提取了其中精华部分，确立了企业纲领性质的核心价值观。如果说华为之前的文化与口号是一根钢筋，一条约束，那《华为基本法》就是一幢大厦，一个完整的体系。它源自华为初期的企业文化，又是对其的一次提炼与超越。它首次提出了企业明晰的价值观，并演进出一套完整的结构体系。
《华为基本法》对于华为企业文化的发展，起到了重大的帮助与突破。在《华为基本法》的指导下，华为的企业文化也得到了更多的发展。
综上所述，《华为基本法》是由基本的华为文化而生，起到了指导企业发展，管理和规范企业文化的作用。然而，随着时间的推移，华为文化的发展又反作用于《基本法》，对《基本法》进行实时地修正与补充，最终使这套纲领能够长葆活力，同时也将华为文化的精神一代代地传承下去。
四．管理模式的主要特征
华为管理模式特征是人治、高效、创新、中西融合。尤其是华为的人力资源管理十分值得称赞，正如书上p198页所阐述的华为人力资源管理简单的四个字选育用留。工资很高，能够激励员工发挥出100%以上的效率工作；但是高工资带来的也是员工高压力与公司高成本。
华为管理模式中希望满足自我实现的需要，希望让员工拜托制约充分发展和利用自身的聪明和才智（马斯洛的需要层次理论最高层p14），是华为对员工“文
化洗脑”的目标之一。另外华为的高工资也适用于frederick Herzberg的激励因素理论（p15）与victor h.vroom的激励中的期望理论（p16）。总之，华为管理中高工资是一项十分值得深究的特征，也是其管理的手段高明之一。
华为的管理模式是一个以人为核心，遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型管理模式，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，是一种企业人性化管理模式。
其管理模式能够充分发挥人的主观能动性，并用这种制度培养了一批优秀的管理团队，他们像狼一样嗅觉敏锐、不屈不挠、团结进取，崇尚群体奋斗。这种弹性的制度化，使得华为的员工团结起来战无不胜攻无不克。他们忘却小我成就大我，将自己的理想与华为相结合，达到高度的企员合一。这使我们深深体会到企业家和企业精神的高度重合，与国内许多 企业员工 间的勾心斗角形成鲜明对比。
华为注重聚焦战略，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域，重视质量、重视信誉、重视可持续发展。对外极度注重 企业形象和企业文化，树立良好的公众形象。对内则“不要脸”，勇于正视自身问题，有问题坚决整改，以达到企业的良性发展。
五．总结
在20多年间，华为从一个不知名的小公司到如今已经成功跻身全球第二大设备商，产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。这样快速的发展正是来源于华为的基本法的颁布和实施，华为做到了把中国特色融入到自己的管理中去，形成一套适合自身的发展模式。
“华为基本法”的指定和总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化,并将二者有机的结合.华为的这些管理方法值得我们反复回味和思考.
华为公司基本法分析
一． 华为公司基本介绍:
华为标志
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为公司可以说是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验。
公司口号：丰富人们的沟通与生活。
二． 华为公司基本法分析：
通过查阅资料得知：华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。华为的基本法是华为管理层为华为今后发展制定的长期遵守的法则，可以说华为公司取得的成就与基本法的指定和执行有着密不可分的关系。
下面我们对华为基本法进行详细的分析。从内容出来，我们可以看一下《华为基本法》的基本框架，对其进行分析：
（1） 华为公司基本法体现了中国特色的管理。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合，所以从很多方面来讲有种中国式特色的管理。从《华为基本法》中可以很清楚看出华为对自己员工的要求以及人文关怀。
一方面，提供员工强大的作事动机，比如第十七条的“员工持股制度”。另一方面，华为企业内良好的人力资源管理制度，是可以在中国人中发挥员工积极性的制度。如第四十二提到的“管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就”，更具体的可从整个第四章基本人力资源政策中得到充分的体现。
既然已经提到了人治，就不得不说，中国特色的企业所需要承担的社会责任——“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”（第七条），根据中国整个行业的具体情况，华为也提出了自己的核心技术的定义——“我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。”（第十条）
华为基本法的撰写人曾说这是从《孙子兵法》的结构中受大很大启发。《孙子兵法》是先从兵家的“道”讲起，企业管理也有其“道”，即企业的使命与核心价值观。围绕企业管理的道，他们制定出基本法的基本框架。
中国特色的管理也体现在“和”的思想，追求和谐发展。第二条中的“集体奋斗”，第四条中的“责任意识”、“团队合作精神”，第五十四条中的“坚持公司利益高于部门利益和个人利益”、“团结一切可以团结的人”等都体现了中国特色管理中注重团队和谐、注重集体主义的思想；第五十三条中“遵循民主决策”、第一百零三条“征求广大员工意见”等体现了中国特色管理的民主精神，倾听意见，集中民智的思想；第五十四条中“保持强烈的进取精神和忧患意识”、第九十八条中的“危机意识”等体现了“生于忧患”的中国特色；第六十五条中的“金无足赤，人无完人”体现了中庸、宽容的中国管理特色。华为对于中国特有的情况也把握的很好，中国即使发展到现在，农民也是占了绝大多数人口，从
农村做起，解决我国最需要帮助的地区，让科技真正做到提高中国最广大人民的生活水平。
（2）华为公司基本法体现了现代管理的普遍要求。
现代管理基本构成因素包括计划、组织、领导、控制。
计划：第二章基本目标；
组织：第三章基本组织政策；
领导：高层管理组织
控制：对员工的控制：第四章基本人力资源政策；对事件的控制：危机意识（九十八条起）
现代管理的普遍要求包括重视人的因素，运用先进的管理理论与方法，加强信息工作，把效率和效果结合起来，强调不断创新，强调系统化，强调“预见”能力等方面，现代管理也对领导、对管理者的思维模式、素质提出了新的要求。其中，第二条中关于员工的叙述是重视人的因素的体现；第四十条中组织结构的建立原则——华为始终是一个整体体现了系统化；第四十二条、五十二条、五十四条都对管理者提出了更高的要求，第六十九条关于报酬与待遇的规定、第十一条关于利润的叙述、第十五条中关于成长的管理都体现了注重绩效，结合效率和效果的特点； 第九十八条关于危机意识体现了现代管理的预见特点。
（3）华为公司基本法体现了华为企业自身的特点
全文三章一百零三条，从第一条开始，华为就开门见山的阐述其核心价值观，给人以雄心壮志，明确目标。这是现代企业管理中必不缺少的直接，快速的给人以直观印象，注重效率和效果。还有很明显的一点，就是华为对员工，人的因素的重视，基本法中不仅为员工提供了机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇，而且鼓励员工尊重知识，尊重个性，集体奋斗，爱祖国，爱人民，爱事业，爱生活，并多次提到人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标这种管理理念。所以不同于我国或国外在我国建厂的公司，只把劳动力看做中国能提供的资源，而不是真正的注重人才的培养，华为在这一点上是很有远见的。华为还强调对机会，机遇的把握。从华为成长的历程来看，华为就是抓住了一个又一个别人把握不了，或没看到的机会，才一点点从小小的交换机代理商做成今天销售额百亿的大公司。同时，创新精神也是华
为大跨步前进的强大动力，华为提倡集中力量做强做好一件事，这种精神在科研方面的效果是很大的，不用多说，从华为每年的高层次专利数，和推出的产品就可以看出这种创新精神的力量。
第四条精神；第五条文化；第六条社会责任；第十九条价值分配等；第五十六到第五十九条，人力资源管理等
“将永不进入信息服务业”的追求，“不迁就有功的员工”、“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”、“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜”，“坚持以精神文明促进物质文明”，矩阵结构的演进，“民主决策，权威管理”的决策制度，“主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际”的人力资源管理体制，“对中高级主管实行职务轮换政策”，“根据事业发展需要，启用自动降薪制度”，等等，都体现了华为自身的特点。
三：华为文化与华为公司基本法的关系
华为企业文化与华为基本法是相辅相成，相互渗透，互为表里的关系。企业文化是基本法的灵魂，基本法是企业文化的体现形式。华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。正如他所认为的，企业要想获得持续发展，必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。 在业界以注重制度和文化而著称的华为于1998年3月正式出台《华为基本法》。《华为基本法》中的七条核心价值观是企业文化的主要内容。
华为创业初期，留下了著名的“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。其重视核心技术研发的态度可见一斑。正是因此，1992年，经历了无数次的失败后，华为推出了自行研发的网用大型交换机设备C&C08机，并一举打破了欧美市场对中国市场的垄断局面。 华为另一个为人们广为熟悉的文化是“狼文化”。1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。所谓的狼性，就是企业如同狼一般拥有良好的商业嗅觉，对现状作出迅速、敏捷的反应，并且能够有序地集体行动。
除了床垫文化和狼文化，华为的内部也流传着几句著名的口号：如“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、 “不让雷锋吃亏”、“成则举杯相庆，败则拼死相救”等，这些零散的文化与口号成为了华为成功的标签与初步的企业精神。1996年以后，华为已经读过了艰难的创业期，进入了平稳发展的阶段。此时，为了实现企业管理与国际接轨，提供企业更大的发展平台，不被初期的“狼文化”等个人色彩较重的文化所限制，企业文化必须进行改革。由此，在1996年，《华为基本法》应运而生。
《华为基本法》的思想，其实是与华为公司初期的文化一脉相承的。举个例子说，如第98条的危机意识和99条的预警与减灾正是华为“狼文化”快速应对环境变化的延伸；第3条中对技术的阐述体现了“床垫文化”中对于技术的执着。除了对之前文化的拓展，在《华为基本法》中，更提取了其中精华部分，确立了企业纲领性质的核心价值观。如果说华为之前的文化与口号是一根钢筋，一条约束，那《华为基本法》就是一幢大厦，一个完整的体系。它源自华为初期的企业文化，又是对其的一次提炼与超越。它首次提出了企业明晰的价值观，并演进出一套完整的结构体系。
《华为基本法》对于华为企业文化的发展，起到了重大的帮助与突破。在《华为基本法》的指导下，华为的企业文化也得到了更多的发展。
综上所述，《华为基本法》是由基本的华为文化而生，起到了指导企业发展，管理和规范企业文化的作用。然而，随着时间的推移，华为文化的发展又反作用于《基本法》，对《基本法》进行实时地修正与补充，最终使这套纲领能够长葆活力，同时也将华为文化的精神一代代地传承下去。
四．管理模式的主要特征
华为管理模式特征是人治、高效、创新、中西融合。尤其是华为的人力资源管理十分值得称赞，正如书上p198页所阐述的华为人力资源管理简单的四个字选育用留。工资很高，能够激励员工发挥出100%以上的效率工作；但是高工资带来的也是员工高压力与公司高成本。
华为管理模式中希望满足自我实现的需要，希望让员工拜托制约充分发展和利用自身的聪明和才智（马斯洛的需要层次理论最高层p14），是华为对员工“文
化洗脑”的目标之一。另外华为的高工资也适用于frederick Herzberg的激励因素理论（p15）与victor h.vroom的激励中的期望理论（p16）。总之，华为管理中高工资是一项十分值得深究的特征，也是其管理的手段高明之一。
华为的管理模式是一个以人为核心，遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型管理模式，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，是一种企业人性化管理模式。
其管理模式能够充分发挥人的主观能动性，并用这种制度培养了一批优秀的管理团队，他们像狼一样嗅觉敏锐、不屈不挠、团结进取，崇尚群体奋斗。这种弹性的制度化，使得华为的员工团结起来战无不胜攻无不克。他们忘却小我成就大我，将自己的理想与华为相结合，达到高度的企员合一。这使我们深深体会到企业家和企业精神的高度重合，与国内许多 企业员工 间的勾心斗角形成鲜明对比。
华为注重聚焦战略，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域，重视质量、重视信誉、重视可持续发展。对外极度注重 企业形象和企业文化，树立良好的公众形象。对内则“不要脸”，勇于正视自身问题，有问题坚决整改，以达到企业的良性发展。
五．总结
在20多年间，华为从一个不知名的小公司到如今已经成功跻身全球第二大设备商，产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。这样快速的发展正是来源于华为的基本法的颁布和实施，华为做到了把中国特色融入到自己的管理中去，形成一套适合自身的发展模式。
“华为基本法”的指定和总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化,并将二者有机的结合.华为的这些管理方法值得我们反复回味和思考.