“成人怎么生活，孩子就怎么游戏”。各种以角色扮演、职业体验为主打的儿童体验中心涌现，“小人国”难脱“山寨”质疑，如何赚钱也是难题 一群全副武装的押钞员从银行浩浩荡荡地走出来，他们带着墨镜，在运钞车前站成两列。领头的押钞员手里拎着一只银灰色的箱子，率先跨上运钞车，其他的队员一边打量四周，一边尾随上车，他们中有人表情严肃，也有人一脸茫然，环绕他们的是不断的闪光灯――这是急着给他们拍照留念的爸爸妈妈们。 这些“押钞员”实际上是来“体验生活”的小朋友。周边的“银行”和“街道”都是按照与现实2/3的比例微缩的。街道的两侧除了银行还有医院、学校、邮局等，小朋友们在这里“扮演”各种各样的职业角色，学习各种技能。 近年来，这种以角色扮演、职业体验为主打的“儿童城市”在全国各大都市蓬勃涌现，成为一种丰富商圈消费类型的新业态。 照猫画虎 “儿童职业体验中心”并不是很新的商业模式。最早的一家“试水者”名叫HAJA，1997年诞生于韩国。目前全球最大的儿童职场体验乐园集团是墨西哥的KidZania（趣志家）。诞生于1999年的Kidzania目前在墨西哥、加拿大、日本等地共拥有11家分店，有些店经营火爆，常常需要提前预约才能进场。 看到这种业态在国外的成功，国内的许多投资商也有了建一个“小人国”的想法。2008年10月，国内第一家儿童“模拟”城市杭州“嘟嘟城”开业。随后，苏州“孩儿国”、上海“星期8小镇”、“北京欢乐之都”相继建成。几年下来，截至2012年底，全国的各色儿童职业体验馆已经开了70多家。 从2008年底到2013年初，国内的体验馆虽然越来越多，但都处于一种“摸着石头过河”的状态，行业的核心竞争力尚未凸显，反而出现了鱼龙混杂的现象：由大集团投资的体验馆仅仅被当作“人流发动机”，被边缘化，所以疏于管理；一些私人投资的体验馆为了节约成本，衣物、道具不消毒反复使用，教导员素质低下，孩子的体验效果极差；还有一些体验馆甚至由于没找到合适的宣传和营利模式，最终以关门告终。 “这种项目正处于导入期，有问题一点也不可怕，可怕的是不知道如何解决问题。”参与过国内18个体验馆建设的一拓对《新商务周刊》记者说。一拓就职的Rong融道（中国）是一家行销公司，2009年接手了北京欢乐之都的全盘策划工作。 在欢乐之都建立之前，一拓和团队出国去参观了KidZania。他们看到，这种面对孩子设计的体验馆包含若干个小馆，它们分布在馆内街道的两侧，代表不同的工作场所。因此，虽然一个儿童职业体验中心的面积与那种商场中常见的游乐城不相上下，但由于“五脏俱全”，在设计和运营上都需要更多的心思。回国后，一拓和同事们用了一年半的时间设计建造了他们的第一个体验馆。 体验馆的体验对象是3岁到12岁的儿童，其中以5岁到9岁为核心。这些孩子可以在虚拟城市中选择自己喜欢的职业，先接受职业培训，通过面试后开始工作并获取报酬――这些报酬可以用来支付他们在体验馆中的各种消费，也可以存进“银行”得利息。 由于体验馆中人流较多，孩子通常会在大人的陪伴下入场进行体验。这样一来，儿童职业体验中心增长了所谓“家庭式停留消费”，带动了周边的商圈发展。正是因为这个原因，儿童职业体验中心的投资方中不乏香港弘阳集团、海航置业等房地产开发商，一来可以丰富自家的购物中心，二来体验中心还能带动人流。 据不完全统计，四年多来，儿童职业体验中心已经获得了超过40亿元的投资。除了房地产开发商，其他的投资方多为实力雄厚的集团公司，例如中国蓝天集团、山西海鑫钢铁等。体验馆除了前期装修的花费之外，后期的运营、宣传等需要持续的资金支持。由于体验馆规格的差异，一般小的项目需要几千万元，大的项目需要上亿元，投资门槛相对较高。 “生于模仿，死于抄袭” 不得不提的是，中国的体验馆基本都是照着KidZania的图纸建的。南京果壳里的“消防员”和东京KidZania的“消防员”除了服装略有不同，姿势和动作基本完全一样。 一拓说，刚开始做第一个项目的时候，大家都只想着赶快把店开起来，之后的几个项目也越做越顺利，南京的店只用了3个月20天就开起来了，比之前快了很多。但没多久，经营中的问题便接踵而至。他们意识到，体验馆项目的经营需要细水长流，“生于模仿，死于抄袭”。 为此，一拓的公司专门成立了儿童体验馆事业部，一拓任总经理，下面有7个部门，共60多人，分别负责设计、宣传、合作等工作。 第一个问题是如何让大家知道体验中心的存在和价值。最初尝试的方法比较传统，在体验馆开业前一个月即开始进行软性的推广，开业后的两个月内持续做“硬广告”，提高知名度。后来，一些体验馆开始尝试更新的方式。例如昆明金魔方儿童职业体验馆在当地电视台做了一档60集的儿童节目，记录在体验馆中发生的有趣的事情，介绍体验馆中的工作项目。这种宣传方式效果很不错，金魔方只用了一年半的时间就收回了成本。其他的体验馆也尝试了这种方式。南京女孩丁莎莎在体验馆中扮演“警察”时突然失控大哭不止的视频片段令4岁的她成了网络红人，她还因此获得了参演电影的机会。 随即而来的第二个问题是如何打开周一到周五的客流渠道。一般的体验馆在开业后，经过3个月左右的集中宣传以及后续的口碑宣传，在周末都会有可观的客流。但周一到周五，孩子们待在学校，家长们守在单位，体验馆门可罗雀，严重浪费资源。为了打破这个局面，一拓和同事们想到了“团客”和“散客”的概念，他们建议体验馆与幼儿园、学校签约，让体验中心成为“教育基地”或“科普基地”；或者与旅行社合作，由此拉动周一到周五的团客。目前，大多数的体验馆都在实行这样的方式。北京欢乐之都在春游季节接待了北京各个地区的学校100多家。南京果壳里与远近的旅行社合作，辐射面积覆盖南京周边县市，成了旅行社固定的“一日游”项目。 现在，周一到周五的“团客”流量能占到总人数的30%到40%。但一拓说，由于团客中家长陪同较少，消费只限于门票，所以目前体验中心项目70%到80%的收益都来自于散客。 体验馆经营一段时间后，又出现一个新的问题：孩子来过三次之后，发现没有更多的新东西可以体验，便失去了积极性。为了解决这个问题，一拓团队创造了“成长认证体系”的概念。这个概念结合了网络游戏的经验，让孩子们在体验时可以“升级”。孩子们在“工作”后可以挣到钱，表现好的话还能“升职”，“升职”后即有“加薪”，达到一定的职位后还会有实物的奖励。这种方式对于增强用户黏性有很好的作用。 除了“成长认证体系”之外，一些体验馆还推出了“护照”。来馆的孩子人手一本“护照”，上面有孩子和家长的基本资料、联系方式和体验记录。“护照”不仅增强了消费的黏性，还能够为体验馆的运营提供宝贵的数据。 盈利进行时 儿童职业体验中心进入中国不过四年多，全国平均开业时间不超过15个月，但业内却有体验馆“不盈利”一说。 一拓在解释“不盈利”的时候说，国内现在的体验馆规模水平参差不齐，因此有70%左右的项目处在盈亏平衡点以下，20%到30%的项目已经实现盈利。 一拓说，儿童职业体验中心在中国的盈利之路遭遇坎坷，除了进入市场时间较短、消费者认知度较低这些客观原因外，还有一个重要的原因是部分项目盈利结构设计不合理。 儿童职业体验中心希望实现的是一种“平台式”的收益，拉动周边消费。当前国外的儿童体验中心盈利结构中，门票只占到55%。但在国内，门票占到了盈利的近70%。 在国外，除了门票之外，规模最大的收入来自品牌植入。一些大型的国际品牌在国外相对成熟，成年的客户已经趋于饱和，所以营销对象正向下沉淀，在儿童体验中心进行品牌植入对他们是一个很好的选择。一拓和团队在国外的时候了解到，KidZania的体验馆在筹建之前就可以完成大部分产品植入，每个品牌的费用都在百万元以上，因此基本上足够填补体验馆筹建费用的大部分甚至全部。但在实际操作中，一拓发现国内的品牌植入市场环境并不比国外，他们接触到的大多数品牌对于消费群体“从娃娃抓起”都没有太多的耐心，对于单纯的贴牌广告提不起兴趣。 KidZania里面有一种比较受欢迎的品牌植入方式，即设立品牌的工作坊。孩子们可以在自己的工作坊里了解品牌的历史，并简单参与到品牌产品的制作过程中去。国内的体验馆充分学习了这一点，孩子们可以穿着某品牌的运动鞋感受不同的路面状况，或是在某奶企的“奶牛场”中参与牛奶生产的过程。此外，品牌工作坊还会给表现出色的“员工”以品牌代金券的奖励，拉动销售。这种企业和体验馆的联动受到了企业的欢迎，是体验馆品牌植入工作下一步的重点。 儿童体验中心需要让家长和孩子两个客户群同时认可，营利模式也需要针对这两个客户群进行创新。现在，一些体验馆除了设计一些亲子互动类的体验项目之外，还设置了家长休闲区，这样家长就可以在等待孩子的过程中健身、喝咖啡，甚至美甲、SPA，或购买一些孩子用的文具和玩具。但这些消费目前的规模都很小，只占到5%左右。 除了消费的多元化，一些体验馆开始有意识地建立自己与众不同的地方。拥有空军背景的中国蓝天集团打造的“蓝天城梦工场”融入了很多飞行的元素，“我的奥林匹克”鸟巢儿童体验中心将体育竞技与职业体验结合在了一起，大未来Wee-World儿童职业体验馆暨英语村加入了英语培训，星期8小镇把业态细分为旗舰店、精品店和综合店三大类型逐渐扩大规模。 尽管一切都还在摸索当中，但一拓对于儿童职业体验中心未来的盈利状况表示乐观。他认为这个项目毕竟还很年轻，国内缺乏人才、缺乏经验，因此需要更多的耐心。 一拓的信心一方面来自中国巨大的儿童消费市场，另一方面也来自国外项目的成功经验。已有11家店的KidZania未来两年在世界范围内有10家店开业的计划，正向着“下一个迪士尼乐园”的目标发展。 其实早在2009年，KidZania就来到了中国，落地上海。但后来因为投资方与KidZania之间的一些分歧，KidZania中国项目现在处于暂停的状态。也许，在下一个KidZania来到中国之前，中国的儿童职业体验中心能够摆脱“山寨”，摸索出适合本土的经营方式和盈利方式。
“成人怎么生活，孩子就怎么游戏”。各种以角色扮演、职业体验为主打的儿童体验中心涌现，“小人国”难脱“山寨”质疑，如何赚钱也是难题 一群全副武装的押钞员从银行浩浩荡荡地走出来，他们带着墨镜，在运钞车前站成两列。领头的押钞员手里拎着一只银灰色的箱子，率先跨上运钞车，其他的队员一边打量四周，一边尾随上车，他们中有人表情严肃，也有人一脸茫然，环绕他们的是不断的闪光灯――这是急着给他们拍照留念的爸爸妈妈们。 这些“押钞员”实际上是来“体验生活”的小朋友。周边的“银行”和“街道”都是按照与现实2/3的比例微缩的。街道的两侧除了银行还有医院、学校、邮局等，小朋友们在这里“扮演”各种各样的职业角色，学习各种技能。 近年来，这种以角色扮演、职业体验为主打的“儿童城市”在全国各大都市蓬勃涌现，成为一种丰富商圈消费类型的新业态。 照猫画虎 “儿童职业体验中心”并不是很新的商业模式。最早的一家“试水者”名叫HAJA，1997年诞生于韩国。目前全球最大的儿童职场体验乐园集团是墨西哥的KidZania（趣志家）。诞生于1999年的Kidzania目前在墨西哥、加拿大、日本等地共拥有11家分店，有些店经营火爆，常常需要提前预约才能进场。 看到这种业态在国外的成功，国内的许多投资商也有了建一个“小人国”的想法。2008年10月，国内第一家儿童“模拟”城市杭州“嘟嘟城”开业。随后，苏州“孩儿国”、上海“星期8小镇”、“北京欢乐之都”相继建成。几年下来，截至2012年底，全国的各色儿童职业体验馆已经开了70多家。 从2008年底到2013年初，国内的体验馆虽然越来越多，但都处于一种“摸着石头过河”的状态，行业的核心竞争力尚未凸显，反而出现了鱼龙混杂的现象：由大集团投资的体验馆仅仅被当作“人流发动机”，被边缘化，所以疏于管理；一些私人投资的体验馆为了节约成本，衣物、道具不消毒反复使用，教导员素质低下，孩子的体验效果极差；还有一些体验馆甚至由于没找到合适的宣传和营利模式，最终以关门告终。 “这种项目正处于导入期，有问题一点也不可怕，可怕的是不知道如何解决问题。”参与过国内18个体验馆建设的一拓对《新商务周刊》记者说。一拓就职的Rong融道（中国）是一家行销公司，2009年接手了北京欢乐之都的全盘策划工作。 在欢乐之都建立之前，一拓和团队出国去参观了KidZania。他们看到，这种面对孩子设计的体验馆包含若干个小馆，它们分布在馆内街道的两侧，代表不同的工作场所。因此，虽然一个儿童职业体验中心的面积与那种商场中常见的游乐城不相上下，但由于“五脏俱全”，在设计和运营上都需要更多的心思。回国后，一拓和同事们用了一年半的时间设计建造了他们的第一个体验馆。 体验馆的体验对象是3岁到12岁的儿童，其中以5岁到9岁为核心。这些孩子可以在虚拟城市中选择自己喜欢的职业，先接受职业培训，通过面试后开始工作并获取报酬――这些报酬可以用来支付他们在体验馆中的各种消费，也可以存进“银行”得利息。 由于体验馆中人流较多，孩子通常会在大人的陪伴下入场进行体验。这样一来，儿童职业体验中心增长了所谓“家庭式停留消费”，带动了周边的商圈发展。正是因为这个原因，儿童职业体验中心的投资方中不乏香港弘阳集团、海航置业等房地产开发商，一来可以丰富自家的购物中心，二来体验中心还能带动人流。 据不完全统计，四年多来，儿童职业体验中心已经获得了超过40亿元的投资。除了房地产开发商，其他的投资方多为实力雄厚的集团公司，例如中国蓝天集团、山西海鑫钢铁等。体验馆除了前期装修的花费之外，后期的运营、宣传等需要持续的资金支持。由于体验馆规格的差异，一般小的项目需要几千万元，大的项目需要上亿元，投资门槛相对较高。 “生于模仿，死于抄袭” 不得不提的是，中国的体验馆基本都是照着KidZania的图纸建的。南京果壳里的“消防员”和东京KidZania的“消防员”除了服装略有不同，姿势和动作基本完全一样。 一拓说，刚开始做第一个项目的时候，大家都只想着赶快把店开起来，之后的几个项目也越做越顺利，南京的店只用了3个月20天就开起来了，比之前快了很多。但没多久，经营中的问题便接踵而至。他们意识到，体验馆项目的经营需要细水长流，“生于模仿，死于抄袭”。 为此，一拓的公司专门成立了儿童体验馆事业部，一拓任总经理，下面有7个部门，共60多人，分别负责设计、宣传、合作等工作。 第一个问题是如何让大家知道体验中心的存在和价值。最初尝试的方法比较传统，在体验馆开业前一个月即开始进行软性的推广，开业后的两个月内持续做“硬广告”，提高知名度。后来，一些体验馆开始尝试更新的方式。例如昆明金魔方儿童职业体验馆在当地电视台做了一档60集的儿童节目，记录在体验馆中发生的有趣的事情，介绍体验馆中的工作项目。这种宣传方式效果很不错，金魔方只用了一年半的时间就收回了成本。其他的体验馆也尝试了这种方式。南京女孩丁莎莎在体验馆中扮演“警察”时突然失控大哭不止的视频片段令4岁的她成了网络红人，她还因此获得了参演电影的机会。 随即而来的第二个问题是如何打开周一到周五的客流渠道。一般的体验馆在开业后，经过3个月左右的集中宣传以及后续的口碑宣传，在周末都会有可观的客流。但周一到周五，孩子们待在学校，家长们守在单位，体验馆门可罗雀，严重浪费资源。为了打破这个局面，一拓和同事们想到了“团客”和“散客”的概念，他们建议体验馆与幼儿园、学校签约，让体验中心成为“教育基地”或“科普基地”；或者与旅行社合作，由此拉动周一到周五的团客。目前，大多数的体验馆都在实行这样的方式。北京欢乐之都在春游季节接待了北京各个地区的学校100多家。南京果壳里与远近的旅行社合作，辐射面积覆盖南京周边县市，成了旅行社固定的“一日游”项目。 现在，周一到周五的“团客”流量能占到总人数的30%到40%。但一拓说，由于团客中家长陪同较少，消费只限于门票，所以目前体验中心项目70%到80%的收益都来自于散客。 体验馆经营一段时间后，又出现一个新的问题：孩子来过三次之后，发现没有更多的新东西可以体验，便失去了积极性。为了解决这个问题，一拓团队创造了“成长认证体系”的概念。这个概念结合了网络游戏的经验，让孩子们在体验时可以“升级”。孩子们在“工作”后可以挣到钱，表现好的话还能“升职”，“升职”后即有“加薪”，达到一定的职位后还会有实物的奖励。这种方式对于增强用户黏性有很好的作用。 除了“成长认证体系”之外，一些体验馆还推出了“护照”。来馆的孩子人手一本“护照”，上面有孩子和家长的基本资料、联系方式和体验记录。“护照”不仅增强了消费的黏性，还能够为体验馆的运营提供宝贵的数据。 盈利进行时 儿童职业体验中心进入中国不过四年多，全国平均开业时间不超过15个月，但业内却有体验馆“不盈利”一说。 一拓在解释“不盈利”的时候说，国内现在的体验馆规模水平参差不齐，因此有70%左右的项目处在盈亏平衡点以下，20%到30%的项目已经实现盈利。 一拓说，儿童职业体验中心在中国的盈利之路遭遇坎坷，除了进入市场时间较短、消费者认知度较低这些客观原因外，还有一个重要的原因是部分项目盈利结构设计不合理。 儿童职业体验中心希望实现的是一种“平台式”的收益，拉动周边消费。当前国外的儿童体验中心盈利结构中，门票只占到55%。但在国内，门票占到了盈利的近70%。 在国外，除了门票之外，规模最大的收入来自品牌植入。一些大型的国际品牌在国外相对成熟，成年的客户已经趋于饱和，所以营销对象正向下沉淀，在儿童体验中心进行品牌植入对他们是一个很好的选择。一拓和团队在国外的时候了解到，KidZania的体验馆在筹建之前就可以完成大部分产品植入，每个品牌的费用都在百万元以上，因此基本上足够填补体验馆筹建费用的大部分甚至全部。但在实际操作中，一拓发现国内的品牌植入市场环境并不比国外，他们接触到的大多数品牌对于消费群体“从娃娃抓起”都没有太多的耐心，对于单纯的贴牌广告提不起兴趣。 KidZania里面有一种比较受欢迎的品牌植入方式，即设立品牌的工作坊。孩子们可以在自己的工作坊里了解品牌的历史，并简单参与到品牌产品的制作过程中去。国内的体验馆充分学习了这一点，孩子们可以穿着某品牌的运动鞋感受不同的路面状况，或是在某奶企的“奶牛场”中参与牛奶生产的过程。此外，品牌工作坊还会给表现出色的“员工”以品牌代金券的奖励，拉动销售。这种企业和体验馆的联动受到了企业的欢迎，是体验馆品牌植入工作下一步的重点。 儿童体验中心需要让家长和孩子两个客户群同时认可，营利模式也需要针对这两个客户群进行创新。现在，一些体验馆除了设计一些亲子互动类的体验项目之外，还设置了家长休闲区，这样家长就可以在等待孩子的过程中健身、喝咖啡，甚至美甲、SPA，或购买一些孩子用的文具和玩具。但这些消费目前的规模都很小，只占到5%左右。 除了消费的多元化，一些体验馆开始有意识地建立自己与众不同的地方。拥有空军背景的中国蓝天集团打造的“蓝天城梦工场”融入了很多飞行的元素，“我的奥林匹克”鸟巢儿童体验中心将体育竞技与职业体验结合在了一起，大未来Wee-World儿童职业体验馆暨英语村加入了英语培训，星期8小镇把业态细分为旗舰店、精品店和综合店三大类型逐渐扩大规模。 尽管一切都还在摸索当中，但一拓对于儿童职业体验中心未来的盈利状况表示乐观。他认为这个项目毕竟还很年轻，国内缺乏人才、缺乏经验，因此需要更多的耐心。 一拓的信心一方面来自中国巨大的儿童消费市场，另一方面也来自国外项目的成功经验。已有11家店的KidZania未来两年在世界范围内有10家店开业的计划，正向着“下一个迪士尼乐园”的目标发展。 其实早在2009年，KidZania就来到了中国，落地上海。但后来因为投资方与KidZania之间的一些分歧，KidZania中国项目现在处于暂停的状态。也许，在下一个KidZania来到中国之前，中国的儿童职业体验中心能够摆脱“山寨”，摸索出适合本土的经营方式和盈利方式。