概 述：快速发展时代的企业管理
随着21世纪的到来，随着中国加入WTO，每一家企业、每一个管理者、每一个CEO，都清楚地意识到：今天的时代，已经是一个飞速发展、竞争剧烈的时代！
在这个飞速发展、竞争激烈的时代里，每天都在不断诞生新的企业，每天也有中小企业不断茁壮成长为大型企业，但每天也有企业不断走向灭亡。（尤其是很多看起来如日中天的跨国集团企业，如：美国最大的能源公司--安然公司、全球五大会计事务所之一的 安达信会计事务所。）
于是，有很多企业的老总都面临着这样的困惑：
为什么一抓就死？一放就乱？
为什么一远就瞎？一大就垮？
那么，在这个快速发展的时代，企业管理到底应该何去何从？要解决这个问题，首先我们必须清楚地了解和掌握现代企业管理的特点，然后才能谈得上如何去改革。
现代企业管理的特点
现代企业管理具备以下特点：
1、系统管理
2、人性化
3、文化性
4、团队管理
下面我们就上述四大特点予以简要分析和说明。
一、系统管理
从企业的发展阶段来看，企业管理经历了三个阶段：
第一阶段：经验管理
第二阶段：情商管理
第三阶段：系统管理
每一个阶段，代表了企业发展所面临的不同时期，但前两个阶段的共同特点是：“人治”管理。唯有第三阶段的企业管理，才是“法治”管理。
下面我们用图解来对系统管理予以说明：
我们把系统比喻成一棵树，其各组成部分的原理与树的各部位组成原理相似。
系统管理图解（树的各部位）
1、市场需求/客户需求：(根)
现代企业的定位是属于市场导向的，先有市场，才能有企业，先有客户需求，才有企业经营目标。这就有如树的根，树木必须扎根于土壤才能生存和成长，企业必须扎根于市场才能生存和发展。
2、经营战略/组织目标/部门任务与职能/员工目标与职责：（主干）
现代企业的管理，不是片面追求高效率，而是追求高效益、高价值的管理。在确定市场的需求和组织的定位后，我们必须选择最有价值的经营战略，以期企业的经营能产生最大的附加价值。
案例一：摩托罗拉的前身是生产汽车音响的。但它在发展到一定程度时，它的经营战略不是继续扩大汽车音响的市场、乃至占领全球市场（这正是传统管理的作法），而是在发现手机这个附加价值巨大的市场时，立即转型为生产手机，这就是它当时所选择的最明智的经营战略。
案例二：在80年代，曾经有人说：日本人很聪明、美国人很傻。
原因在于：美国人发明了微型集成电路，但他却不去花力气把它发扬光大。而日本人看到这个东西后，立即说：咦，这是一个好东西，肯定能赚大钱！于是日本人在这上面花大力气，把它推广应用到汽车、家电、装璜、甚至厕所的马桶上，从而在这上面狠狠地赚了一笔，并推动日本迅速发展成世界经济强国。
但是，到90年代后，我们再来看美国的经济发展，不免会捏一把冷汗：原来美国人当初在发明了集成电路后，他在这样想：哦，这个东西应该能赚不少钱，但它是不是最赚钱的东西？它能不能成为领导世界经济的龙头呢？结果，美国人判断集成电路不是领导世界经济的龙头。于是他放弃了在集成电路上进行更大的投资，而是把眼光瞄准在IT行业—这个领导21世纪世界经济的龙头。
当经营战略确定后，我们就要确定组织目标。为什么要有目标呢？
现代心理科学和行为科学对大脑的工作原理进行分析后，说明这样一个结果：目标是产生动力的根源。
我们来看这样一些例子：
案例三：一个刚生了婴儿的妇女，当她睡觉时，她丈夫的鼾声如雷、火车开过的声音、飞机飞过的声音，她都听不见，因为她太疲倦了！她睡得太沉了！但是，婴儿轻轻的一声哭喊、甚至一个小小的踢被子、翻身动作，都会立即把这个年轻的母亲惊醒！难道是这个婴儿的声音比丈夫的鼾声更响？比火车的轰隆声、飞机的轰鸣声更大？显然，都不是。那么是什么样的原因和道理呢？
现代心理科学和行为科学的研究成果表明：每个人的大脑中都存在有一个“网状激活系统”，这个系统的作用就是“关闭”和“瞄准”你是否关注的事物。
当年轻的母亲熟睡时，对她来说，丈夫的鼾声、火车的声音、飞机的声音，都是安全的信号，都不是她所关注的信息，因此，网状激活系统发挥“关闭”功能，她不会听到这些声
音。而婴儿的一举一动，都是年轻母亲所关注的信号，她在担心婴儿是否睡得好？有没有尿床？有没有踢被子而着凉？简而言之，年轻母亲的目标在婴儿身上。因此，即使在熟睡中，她的网状激活系统仍“瞄准”婴儿所发出来的一切信息，只要婴儿稍有所动，她就会立即惊醒过来！
这个“瞄准”功能，所表现出来的结果就是：我们因为对“目标”的关注，而产生去达成它的动力。（而且在我们的潜意识中就已经产生了这个动力。）
这一类的例子还很多，譬如：当你打算买一部车或一套房子时，你会发现，所有与车或房子有关的信息都会很快进入你的视野：车或房子的价格啦、档次啦、联系人啦、所处地理环境啦、等等。但在你打算买车或房子之前，这些信息你可能完全不知道！难道是因为你没有打算买车或房子之前，这些信息都不存在吗？不！不！
当你的“目标”锁定在车或房子时，你的网状激活系统发挥作用，与之相关的信息都进来了。而你没有这个目标时，这些信息因为都与你无关，所以你的网状激活系统会关闭这些信息，哪怕这些信息就在你的身边，你也会视而不见！
对个人来说，目标是如此的重要，以至于没有目标就不可能获得成功。那么对一个组织、一个企业来说，其重要性就更不言而喻了！如果一个组织没有明确的目标，怎么可能期望它的各组成部分能够自然符合组织的发展要求呢？
所以，现代企业的管理，是以目标为导向的管理。
我们必须先确定组织的目标，才能确定我们应该以什么样的组织架构和形态来达成组织的目标。即：先有目标、后有组织架构、再有部门任务与职能的划分、最后才是员工目标和职责的确定。
这一部分，就如同树的主干，在系统管理中扮演骨干的角色。
3、制度化与标准化：（枝干）
我们确定组织目标、部门任务与职能、员工目标与职责后，那么每一项任务、每一个目标的达成，需要哪些流程？什么方法？需要什么支持系统和资源（人力、设备、物料、时间、空间，等等）？
我们在实现目标和完成任务的进程中，都必须将上述要求形成制度化和标准化，以确保目标与任务的达成，并持续运作。
反过来看这个问题，制度化与标准化又是服务于目标与任务的，当制度或标准的执行过程中，与目标或任务发生冲突时，我们必须修正制度或标准来确保目标与任务的达成，而不是僵化地一味坚持制度与标准，却妨碍目标的达成。如果是这样，那就是为制度而制度、为标准而标准，从而失去制度化和标准化的本意。
我们必须明白这一点：制度化与标准化是服务于组织目标和任务的。这样，我们在执行制度和标准时，才不会产生一些不必要的偏差和问题。
这正如树的枝干一样，它为树的主干提供支持和营养，但当环境发生变化，不利于主干和枝干同时发展时，我们决不会砍去主干、保全枝干，而是去掉枝干/保留主干。 这个问题用交通规则的红绿灯就很容易说明。
案例四：当司机闯红灯被交警抓住时，以下两种不同的情形会有不同处理结果：
1）如果司机告诉交警：他车上的乘客要赶飞机，只剩下10分钟时间了，但交警将会按交通规则照罚不误；
2）如果车上有一个病危客人，必须马上送医院抢救，那么交警会对司机说：“赶快去、抓紧时间”。
为什么会如此？原因很简单：交通规则的目标有两个： 第一是保障生命安全；第二是维护交通秩序。
所以，如果你是赶乘飞机而闯红灯，就会被处罚。而你是抢救病人闯红灯，则不会被处罚，因为你的目标是抢救生命，与交通规则的第一目标相同。
4、绩效考核：（花卉/果实）
组织目标和任务的达成结果如何？怎样进行控制和检查？这就是绩效考核所要完成的事情。正如一棵树，是否健康成长和发展，我们通常是通过观察它的花卉和果实来了解的。这也就是我们常用“硕果累累”来形容一个人或组织的发展和所取得的成就一样。 这一部份的道理很简单，不作多述。
二、人性化
系统化可以说是现代企业管理的体格，有了完善的体格，企业将会具备巨大的容量，可以承担更大的负荷。
但只有完善的体格还不够，还必须要有健全的体质。同时具备了完善的体格和健全的体质，这样的企业才蕴藏有巨大的发展动能。
“以人为本”的人性化管理，就是健全企业体质的管理。
如何进行人本管理？这主要涉及到以下四个方面：
1、选人
2、育人
3、用人
4、留人
很多企业对选人、育人都做得不错，但对于用人和留人就做得很差。很多企业的老总经常面临这样的困惑：我的人才怎么就老是会流失呢？所以我们先来对用人和留人这两个方面进行一些分析。
1、用人
首先，我们来看看应该如何用人。
用人的原则就是要“适才适所”。
让我们从企业的最高层来看起：
当组织目标及组织架构确定后，首先要确定的就是企业的最高经营者（CEO）应该找什么样的人。
传统管理模式企业中的CEO，大多数是直接由企业的所有者--老板担任。而现代企业、特别是跨国企业（世界500强中的几乎全部企业），其企业管理的一大要点就是：所有权与经营权分离，企业的所有权执有者在董事会，企业的经营权则在于所聘请的CEO。
对这个状况的理解，我们必须首先从CEO所扮演的角色来看。作为CEO，他所扮演的最大角色就是：执行董事会的决策、使股东利益最大化。
既然如此，我们就必须要清楚，什么样的人最具备这样的能力。同样，我们也要了解：为什么大多数股东并不一定适合担任CEO职务？因为要明白一个道理：决策者并不一定是最好的执行者！这只要看一看历史就明白了。
案例五：刘邦在谈到他的用人之道时，说道：“论领兵百万，攻城克敌，我不及韩信。论运筹帷幄，决胜千里之外，我不及张良。论治国安邦，粮草准备，我不及萧何。”
刘邦自认无论哪方面，他都不及他的手下，但他却成为一代帝王，原因就在于，他深知用人的道理是适才适所。假如我们这样设想：他把张良用来管理后勤、让萧何去领兵打仗、让韩信出谋划策，那么历史可能就与我们今天所了解的完全不同了。
所以，不论是哪个职位，不论是谁去，我们都要问：“他能否胜任这个职位？是不是最适合的人选？”尤其是CEO这样的职位，就更要特别注意了，因为他的决定会影响整个组织的所有环节。
2、留人
接下来说一说如何留人。
很多时候，我们总是很困惑：为什么人才总是很容易流失呢？难道我给的薪水还不够多吗？给他的待遇还不够好吗？
这个问题得从人的需求原理说起：
马斯洛的需求原理说明：人有五个层次的需求。这五个层次的需求是自下而上的。 第一层：生存需求
第二层：安全需求
第三层：社会需求
第四层：自尊需求
第五层：自我实现
对个人来说，首先要满足的是生存需求，即：他必须要能够保证自己的吃穿住行不存在问题。当他的第一层需求获得满足后，则他要寻求安全保障。安全有保障了，则产生人际交往等社会需求。人际关系有了，则会产生受人尊重的需求。受到尊重了，就要追求自我人生价值的实现。
对大多数基层员工来说，他们可能只需要逐步达到第四层需求就满足了。而对中、高层管理人员（这一部分人群就是企业的精英人才）来说，他们往往追求的不是金钱、物质、受人尊重的这些需求，因为这些需求对他们来说，已经完全不是问题。他们追求的往往是自我价值的实现。这里有一个案例可以清楚说明这个问题。
案例六：排名在中国企业500强中前100以内的浙江正泰集团，有一次在人才市场招聘人员，发现有一个很优秀的MBA硕士，当时，企业内并没有适当位置可以安排这个人，但又舍不得放过这个人才，于是把他招进企业，安排在办公室主任的位置上。但没过几天，这个MBA硕士就离职而去。
原因就在于：这个MBA硕士感觉到，办公室主任这个职位没有办法让他实现自我的价值。
只要了解人的需求原理，对不同的人才，我们只要清楚明确他的需求层次，那么我们就会知道应该如何来使用人才和留住人才了。
这里再回过头来说一下选人和育人的事情。
3、选人
选人的原则很简单，就是我们常说的：“因事设人”。
当组织架构和部门职能确定了，我们要做一件叫做职位管理的事情。
我们必须确定每一个职位要做哪些事情？要达到什么目标？担任这个职位的人应当具备什么样的能力？
当我们明确上述内容后，我们自然知道什么样的人适合担当相应的职务了。 所以选人的关键反而在于对职位管理的明确化，而不是人的本身。
4、育人
说到育人，这就跟人力资源牵连上关系了。
很多企业都开展了不同形式的培训，基本上都是人力资源部门在主导这些工作。但是，却有
很多企业不明白培训的目的何在，目标何在？这些都是在为培训而培训。
那么，到底应该如何开展培训工作呢？
很简单，当组织目标确定后，人力资源部为配合组织目标的达成，必须对组织中相关部门及职能人员的需求进行调查，并对各职位管理进行分析，以确定目前各部门或职能人员尚欠缺何种管理技能，从而制订相应的年度培训计划并实施。整个培训计划必须包括预算、要达成的目标、培训结果考核及检查方式等各方面内容。
三、文化性
一个企业，它的企业文化是管理的灵魂，是整个企业凝聚力的源泉。
前面我们在谈系统管理的特点时，讲到企业经营战略与组织目标的确定。但这个经营战略与组织目标是如何制订的？是否只是由市场需求和客户需求决定的？
案例七：温州有一家民营企业的老板说过这样一句话：“如果我的员工都跟我的观念一样，那我的企业的发展就不只是今天这个样子了！”当时，我问这位老板：“你的员工都知道公司的目标吗？”这位老板回答说：“这可不能让员工知道，否则让竞争对手知道了，那还了得！”
试问：作为一个经营者，你企业的目标员工都不知道、都不敢让你的员工知道，你怎么去要求你的员工同你想的一样呢？
事实上，我们的组织目标不仅要让员工知道，而且必须要由员工共同参与来制订！这样的目标才有可能被实现！否则，员工会说：目标是工厂的、是老板的，能不能达成跟我有什么关系？！
在继续深入这个话题之前，我们必须回过头来看，组织目标到底应该用何种方式去制订。这里分成三个部分来分析。
1、经营理念
首先，我们必须明确企业的经营理念。很多企业都有经营理念，但如果你去问企业中的员工，95%以上的人都不知道自己企业的经营理念是什么。因为这个经营理念可能是推行ISO9000时由顾问公司帮忙制订的，也可能是企业的经营者一厢情愿制订的，员工根本就没有参与（很多企业的经营者本身就认为员工根本不需要参与）。
事实上，经营理念就是一家企业为什么经营的信念。即：你为什么要创办这家企业？你创办这家企业的目的仅仅是赚钱吗？还是为了创造一个体现自我价值的事业？同理，员工对工作也是有理念的。他只是为了满足生活而工作吗？他觉得工作是一件痛苦的事情？还是工作本身就是一种快乐？还有：我们对待客户的理念是什么？是诚信？还是其他？
所以，我们首先必须与员工共同确定一个明确的经营理念，这个理念除了组织的信念外，还必须包含员工的信念。
案例八：某公司的的经营理念是这样的：诚信、积极、创新、快乐。这个理念中，除了有公司的经营信念（诚信、创新）外，还有员工的工作信念（积极、快乐）。即：员工本身积极工作、工作本身带给员工的是快乐，而报酬应该只是快乐的附加值！
案例九：美国最大的能源公司--安然公司，最终走向破产，其最大的原因，就是它的经营理念出了问题，他们对客户不是用一种诚信的理念去面对，而是一种欺诈。同样，号称全球五大会计事务所之一的安达信会计事务所，也是因为同样的原因而不得不面临破产的结局！这样的例子举不胜举！
2、愿景
愿景是经营理念的支柱。在经营理念中，不论是经营者，还是员工，工作本身是带来快乐。那么怎么才能达到快乐的理念呢？
这就要用愿景来作为支柱。同经营理念一样，愿景不仅仅是组织的愿景，而且必须包含员工的愿景。它也是由全员参与、共同制定的。
案例十：某公司的愿景是这样的：成为资产超过十亿元的上市公司，为公司员工提供个人发展平台，公司50%的员工成为股权持有者。
这样的愿景，当它实现时，那么不论公司的现有股东、经营者，还是员工，他们都必然实现共同的理念—快乐。
经营理念和愿景是企业文化最重要的组成部分，是使员工产生积极工作动力、凝聚力及对企业忠诚度的根源。所以，它强调必须要做到这样两点：全员参与制定、公司与员工双赢。
3、战略目标管理系统
下面，我们来看看战略目标管理系统的构成，就更能明白上述道理。
战略目标管理系统
从上图可以看出，愿景是支撑经营理念的，战略方针又是支撑愿景的，因为没有好的战略方针（即前面所述的经营战略），无法创造出高附加值的产品，则愿景难以实现。
当战略方针确定后，则依据战略方针确定相应的中长期目标、及短期目标，并逐步分解成部门月目标、周目标、及至个人目标。
其中，个人目标又包含个人工作目标和个人发展目标。这里的个人发展目标即我们通常所说的个人生涯规划。
由于在分解年度目标到部门目标及个人目标的过程中，我们通常的作法是自上而下进行。这就会对基层产生一个自上而下的压力。但压力通常并不能产生动力，不能激发员工的
主动积极性。
因此，个人发展目标或个人生涯的规划，给员工的发展指引了一个方向，从而对其产生拉力。因为，正常状况下，个人工作目标的达成，往往也意味着个人发展目标的达成。同时，管理者协助员工对其目标的达成，是一个推动力，这一推一拉的力量，自然促进员工个人目标的达成，从而使部门、企业的整体目标得以达成。
四、团队管理
现代企业的管理，强调的是团队的力量，而不是个人能力的发挥。其实，中国的历史也早就证明这样一个事实。
案例十一：还是来看刘邦和项羽吧。项羽的个人能力非常强，号称“力拔鼎兮气盖世”，不管怎么看，如果单挑，刘邦都不是项羽的对手。但就如前面所说，刘邦因为善于用人，利用团队的力量，最终击败了项羽，使项羽落得个“无颜见江东父老”而自刎乌江的下场！ 案例十二：再来看看三国时鼎鼎大名的诸葛亮，诸葛亮的能力真是太强了！他的敬业精神也非常可敬：“事必亲躬，鞠躬尽瘁，死而后已”！流为千古名言。但是，从现代企业管理的角度来看，正是由于诸葛亮的存在，才导致蜀国的最终灭亡。因为他个人的突出，忽视对团队力量的培养，以致于后继乏人，而他死后，只能落得个“廖化当先锋”，最终导致蜀国灭亡。
案例十三：某企业老板很高兴地说，他请到一个能力非常强的CEO帮他管理工厂。其实，他不知道，这是一件非常危险的事情。试想一下：如果这个能力很强的CEO一旦离开，他的企业会怎么样？会不会很可能面临蜀国的下场？！
终上述案例，我们应该清楚地认识到现代企业的管理是一个团队的管理。我们只有充分运用团队的力量，才能有效地达成组织的目标。
其实很简单，试想：如果组织中各部门都是各自为政，遇到事情时互相扯皮、互相推诿，而不是一种团队合作的精神，怎么可能使我们的组织目标得以有效达成呢？
概 述：快速发展时代的企业管理
随着21世纪的到来，随着中国加入WTO，每一家企业、每一个管理者、每一个CEO，都清楚地意识到：今天的时代，已经是一个飞速发展、竞争剧烈的时代！
在这个飞速发展、竞争激烈的时代里，每天都在不断诞生新的企业，每天也有中小企业不断茁壮成长为大型企业，但每天也有企业不断走向灭亡。（尤其是很多看起来如日中天的跨国集团企业，如：美国最大的能源公司--安然公司、全球五大会计事务所之一的 安达信会计事务所。）
于是，有很多企业的老总都面临着这样的困惑：
为什么一抓就死？一放就乱？
为什么一远就瞎？一大就垮？
那么，在这个快速发展的时代，企业管理到底应该何去何从？要解决这个问题，首先我们必须清楚地了解和掌握现代企业管理的特点，然后才能谈得上如何去改革。
现代企业管理的特点
现代企业管理具备以下特点：
1、系统管理
2、人性化
3、文化性
4、团队管理
下面我们就上述四大特点予以简要分析和说明。
一、系统管理
从企业的发展阶段来看，企业管理经历了三个阶段：
第一阶段：经验管理
第二阶段：情商管理
第三阶段：系统管理
每一个阶段，代表了企业发展所面临的不同时期，但前两个阶段的共同特点是：“人治”管理。唯有第三阶段的企业管理，才是“法治”管理。
下面我们用图解来对系统管理予以说明：
我们把系统比喻成一棵树，其各组成部分的原理与树的各部位组成原理相似。
系统管理图解（树的各部位）
1、市场需求/客户需求：(根)
现代企业的定位是属于市场导向的，先有市场，才能有企业，先有客户需求，才有企业经营目标。这就有如树的根，树木必须扎根于土壤才能生存和成长，企业必须扎根于市场才能生存和发展。
2、经营战略/组织目标/部门任务与职能/员工目标与职责：（主干）
现代企业的管理，不是片面追求高效率，而是追求高效益、高价值的管理。在确定市场的需求和组织的定位后，我们必须选择最有价值的经营战略，以期企业的经营能产生最大的附加价值。
案例一：摩托罗拉的前身是生产汽车音响的。但它在发展到一定程度时，它的经营战略不是继续扩大汽车音响的市场、乃至占领全球市场（这正是传统管理的作法），而是在发现手机这个附加价值巨大的市场时，立即转型为生产手机，这就是它当时所选择的最明智的经营战略。
案例二：在80年代，曾经有人说：日本人很聪明、美国人很傻。
原因在于：美国人发明了微型集成电路，但他却不去花力气把它发扬光大。而日本人看到这个东西后，立即说：咦，这是一个好东西，肯定能赚大钱！于是日本人在这上面花大力气，把它推广应用到汽车、家电、装璜、甚至厕所的马桶上，从而在这上面狠狠地赚了一笔，并推动日本迅速发展成世界经济强国。
但是，到90年代后，我们再来看美国的经济发展，不免会捏一把冷汗：原来美国人当初在发明了集成电路后，他在这样想：哦，这个东西应该能赚不少钱，但它是不是最赚钱的东西？它能不能成为领导世界经济的龙头呢？结果，美国人判断集成电路不是领导世界经济的龙头。于是他放弃了在集成电路上进行更大的投资，而是把眼光瞄准在IT行业—这个领导21世纪世界经济的龙头。
当经营战略确定后，我们就要确定组织目标。为什么要有目标呢？
现代心理科学和行为科学对大脑的工作原理进行分析后，说明这样一个结果：目标是产生动力的根源。
我们来看这样一些例子：
案例三：一个刚生了婴儿的妇女，当她睡觉时，她丈夫的鼾声如雷、火车开过的声音、飞机飞过的声音，她都听不见，因为她太疲倦了！她睡得太沉了！但是，婴儿轻轻的一声哭喊、甚至一个小小的踢被子、翻身动作，都会立即把这个年轻的母亲惊醒！难道是这个婴儿的声音比丈夫的鼾声更响？比火车的轰隆声、飞机的轰鸣声更大？显然，都不是。那么是什么样的原因和道理呢？
现代心理科学和行为科学的研究成果表明：每个人的大脑中都存在有一个“网状激活系统”，这个系统的作用就是“关闭”和“瞄准”你是否关注的事物。
当年轻的母亲熟睡时，对她来说，丈夫的鼾声、火车的声音、飞机的声音，都是安全的信号，都不是她所关注的信息，因此，网状激活系统发挥“关闭”功能，她不会听到这些声
音。而婴儿的一举一动，都是年轻母亲所关注的信号，她在担心婴儿是否睡得好？有没有尿床？有没有踢被子而着凉？简而言之，年轻母亲的目标在婴儿身上。因此，即使在熟睡中，她的网状激活系统仍“瞄准”婴儿所发出来的一切信息，只要婴儿稍有所动，她就会立即惊醒过来！
这个“瞄准”功能，所表现出来的结果就是：我们因为对“目标”的关注，而产生去达成它的动力。（而且在我们的潜意识中就已经产生了这个动力。）
这一类的例子还很多，譬如：当你打算买一部车或一套房子时，你会发现，所有与车或房子有关的信息都会很快进入你的视野：车或房子的价格啦、档次啦、联系人啦、所处地理环境啦、等等。但在你打算买车或房子之前，这些信息你可能完全不知道！难道是因为你没有打算买车或房子之前，这些信息都不存在吗？不！不！
当你的“目标”锁定在车或房子时，你的网状激活系统发挥作用，与之相关的信息都进来了。而你没有这个目标时，这些信息因为都与你无关，所以你的网状激活系统会关闭这些信息，哪怕这些信息就在你的身边，你也会视而不见！
对个人来说，目标是如此的重要，以至于没有目标就不可能获得成功。那么对一个组织、一个企业来说，其重要性就更不言而喻了！如果一个组织没有明确的目标，怎么可能期望它的各组成部分能够自然符合组织的发展要求呢？
所以，现代企业的管理，是以目标为导向的管理。
我们必须先确定组织的目标，才能确定我们应该以什么样的组织架构和形态来达成组织的目标。即：先有目标、后有组织架构、再有部门任务与职能的划分、最后才是员工目标和职责的确定。
这一部分，就如同树的主干，在系统管理中扮演骨干的角色。
3、制度化与标准化：（枝干）
我们确定组织目标、部门任务与职能、员工目标与职责后，那么每一项任务、每一个目标的达成，需要哪些流程？什么方法？需要什么支持系统和资源（人力、设备、物料、时间、空间，等等）？
我们在实现目标和完成任务的进程中，都必须将上述要求形成制度化和标准化，以确保目标与任务的达成，并持续运作。
反过来看这个问题，制度化与标准化又是服务于目标与任务的，当制度或标准的执行过程中，与目标或任务发生冲突时，我们必须修正制度或标准来确保目标与任务的达成，而不是僵化地一味坚持制度与标准，却妨碍目标的达成。如果是这样，那就是为制度而制度、为标准而标准，从而失去制度化和标准化的本意。
我们必须明白这一点：制度化与标准化是服务于组织目标和任务的。这样，我们在执行制度和标准时，才不会产生一些不必要的偏差和问题。
这正如树的枝干一样，它为树的主干提供支持和营养，但当环境发生变化，不利于主干和枝干同时发展时，我们决不会砍去主干、保全枝干，而是去掉枝干/保留主干。 这个问题用交通规则的红绿灯就很容易说明。
案例四：当司机闯红灯被交警抓住时，以下两种不同的情形会有不同处理结果：
1）如果司机告诉交警：他车上的乘客要赶飞机，只剩下10分钟时间了，但交警将会按交通规则照罚不误；
2）如果车上有一个病危客人，必须马上送医院抢救，那么交警会对司机说：“赶快去、抓紧时间”。
为什么会如此？原因很简单：交通规则的目标有两个： 第一是保障生命安全；第二是维护交通秩序。
所以，如果你是赶乘飞机而闯红灯，就会被处罚。而你是抢救病人闯红灯，则不会被处罚，因为你的目标是抢救生命，与交通规则的第一目标相同。
4、绩效考核：（花卉/果实）
组织目标和任务的达成结果如何？怎样进行控制和检查？这就是绩效考核所要完成的事情。正如一棵树，是否健康成长和发展，我们通常是通过观察它的花卉和果实来了解的。这也就是我们常用“硕果累累”来形容一个人或组织的发展和所取得的成就一样。 这一部份的道理很简单，不作多述。
二、人性化
系统化可以说是现代企业管理的体格，有了完善的体格，企业将会具备巨大的容量，可以承担更大的负荷。
但只有完善的体格还不够，还必须要有健全的体质。同时具备了完善的体格和健全的体质，这样的企业才蕴藏有巨大的发展动能。
“以人为本”的人性化管理，就是健全企业体质的管理。
如何进行人本管理？这主要涉及到以下四个方面：
1、选人
2、育人
3、用人
4、留人
很多企业对选人、育人都做得不错，但对于用人和留人就做得很差。很多企业的老总经常面临这样的困惑：我的人才怎么就老是会流失呢？所以我们先来对用人和留人这两个方面进行一些分析。
1、用人
首先，我们来看看应该如何用人。
用人的原则就是要“适才适所”。
让我们从企业的最高层来看起：
当组织目标及组织架构确定后，首先要确定的就是企业的最高经营者（CEO）应该找什么样的人。
传统管理模式企业中的CEO，大多数是直接由企业的所有者--老板担任。而现代企业、特别是跨国企业（世界500强中的几乎全部企业），其企业管理的一大要点就是：所有权与经营权分离，企业的所有权执有者在董事会，企业的经营权则在于所聘请的CEO。
对这个状况的理解，我们必须首先从CEO所扮演的角色来看。作为CEO，他所扮演的最大角色就是：执行董事会的决策、使股东利益最大化。
既然如此，我们就必须要清楚，什么样的人最具备这样的能力。同样，我们也要了解：为什么大多数股东并不一定适合担任CEO职务？因为要明白一个道理：决策者并不一定是最好的执行者！这只要看一看历史就明白了。
案例五：刘邦在谈到他的用人之道时，说道：“论领兵百万，攻城克敌，我不及韩信。论运筹帷幄，决胜千里之外，我不及张良。论治国安邦，粮草准备，我不及萧何。”
刘邦自认无论哪方面，他都不及他的手下，但他却成为一代帝王，原因就在于，他深知用人的道理是适才适所。假如我们这样设想：他把张良用来管理后勤、让萧何去领兵打仗、让韩信出谋划策，那么历史可能就与我们今天所了解的完全不同了。
所以，不论是哪个职位，不论是谁去，我们都要问：“他能否胜任这个职位？是不是最适合的人选？”尤其是CEO这样的职位，就更要特别注意了，因为他的决定会影响整个组织的所有环节。
2、留人
接下来说一说如何留人。
很多时候，我们总是很困惑：为什么人才总是很容易流失呢？难道我给的薪水还不够多吗？给他的待遇还不够好吗？
这个问题得从人的需求原理说起：
马斯洛的需求原理说明：人有五个层次的需求。这五个层次的需求是自下而上的。 第一层：生存需求
第二层：安全需求
第三层：社会需求
第四层：自尊需求
第五层：自我实现
对个人来说，首先要满足的是生存需求，即：他必须要能够保证自己的吃穿住行不存在问题。当他的第一层需求获得满足后，则他要寻求安全保障。安全有保障了，则产生人际交往等社会需求。人际关系有了，则会产生受人尊重的需求。受到尊重了，就要追求自我人生价值的实现。
对大多数基层员工来说，他们可能只需要逐步达到第四层需求就满足了。而对中、高层管理人员（这一部分人群就是企业的精英人才）来说，他们往往追求的不是金钱、物质、受人尊重的这些需求，因为这些需求对他们来说，已经完全不是问题。他们追求的往往是自我价值的实现。这里有一个案例可以清楚说明这个问题。
案例六：排名在中国企业500强中前100以内的浙江正泰集团，有一次在人才市场招聘人员，发现有一个很优秀的MBA硕士，当时，企业内并没有适当位置可以安排这个人，但又舍不得放过这个人才，于是把他招进企业，安排在办公室主任的位置上。但没过几天，这个MBA硕士就离职而去。
原因就在于：这个MBA硕士感觉到，办公室主任这个职位没有办法让他实现自我的价值。
只要了解人的需求原理，对不同的人才，我们只要清楚明确他的需求层次，那么我们就会知道应该如何来使用人才和留住人才了。
这里再回过头来说一下选人和育人的事情。
3、选人
选人的原则很简单，就是我们常说的：“因事设人”。
当组织架构和部门职能确定了，我们要做一件叫做职位管理的事情。
我们必须确定每一个职位要做哪些事情？要达到什么目标？担任这个职位的人应当具备什么样的能力？
当我们明确上述内容后，我们自然知道什么样的人适合担当相应的职务了。 所以选人的关键反而在于对职位管理的明确化，而不是人的本身。
4、育人
说到育人，这就跟人力资源牵连上关系了。
很多企业都开展了不同形式的培训，基本上都是人力资源部门在主导这些工作。但是，却有
很多企业不明白培训的目的何在，目标何在？这些都是在为培训而培训。
那么，到底应该如何开展培训工作呢？
很简单，当组织目标确定后，人力资源部为配合组织目标的达成，必须对组织中相关部门及职能人员的需求进行调查，并对各职位管理进行分析，以确定目前各部门或职能人员尚欠缺何种管理技能，从而制订相应的年度培训计划并实施。整个培训计划必须包括预算、要达成的目标、培训结果考核及检查方式等各方面内容。
三、文化性
一个企业，它的企业文化是管理的灵魂，是整个企业凝聚力的源泉。
前面我们在谈系统管理的特点时，讲到企业经营战略与组织目标的确定。但这个经营战略与组织目标是如何制订的？是否只是由市场需求和客户需求决定的？
案例七：温州有一家民营企业的老板说过这样一句话：“如果我的员工都跟我的观念一样，那我的企业的发展就不只是今天这个样子了！”当时，我问这位老板：“你的员工都知道公司的目标吗？”这位老板回答说：“这可不能让员工知道，否则让竞争对手知道了，那还了得！”
试问：作为一个经营者，你企业的目标员工都不知道、都不敢让你的员工知道，你怎么去要求你的员工同你想的一样呢？
事实上，我们的组织目标不仅要让员工知道，而且必须要由员工共同参与来制订！这样的目标才有可能被实现！否则，员工会说：目标是工厂的、是老板的，能不能达成跟我有什么关系？！
在继续深入这个话题之前，我们必须回过头来看，组织目标到底应该用何种方式去制订。这里分成三个部分来分析。
1、经营理念
首先，我们必须明确企业的经营理念。很多企业都有经营理念，但如果你去问企业中的员工，95%以上的人都不知道自己企业的经营理念是什么。因为这个经营理念可能是推行ISO9000时由顾问公司帮忙制订的，也可能是企业的经营者一厢情愿制订的，员工根本就没有参与（很多企业的经营者本身就认为员工根本不需要参与）。
事实上，经营理念就是一家企业为什么经营的信念。即：你为什么要创办这家企业？你创办这家企业的目的仅仅是赚钱吗？还是为了创造一个体现自我价值的事业？同理，员工对工作也是有理念的。他只是为了满足生活而工作吗？他觉得工作是一件痛苦的事情？还是工作本身就是一种快乐？还有：我们对待客户的理念是什么？是诚信？还是其他？
所以，我们首先必须与员工共同确定一个明确的经营理念，这个理念除了组织的信念外，还必须包含员工的信念。
案例八：某公司的的经营理念是这样的：诚信、积极、创新、快乐。这个理念中，除了有公司的经营信念（诚信、创新）外，还有员工的工作信念（积极、快乐）。即：员工本身积极工作、工作本身带给员工的是快乐，而报酬应该只是快乐的附加值！
案例九：美国最大的能源公司--安然公司，最终走向破产，其最大的原因，就是它的经营理念出了问题，他们对客户不是用一种诚信的理念去面对，而是一种欺诈。同样，号称全球五大会计事务所之一的安达信会计事务所，也是因为同样的原因而不得不面临破产的结局！这样的例子举不胜举！
2、愿景
愿景是经营理念的支柱。在经营理念中，不论是经营者，还是员工，工作本身是带来快乐。那么怎么才能达到快乐的理念呢？
这就要用愿景来作为支柱。同经营理念一样，愿景不仅仅是组织的愿景，而且必须包含员工的愿景。它也是由全员参与、共同制定的。
案例十：某公司的愿景是这样的：成为资产超过十亿元的上市公司，为公司员工提供个人发展平台，公司50%的员工成为股权持有者。
这样的愿景，当它实现时，那么不论公司的现有股东、经营者，还是员工，他们都必然实现共同的理念—快乐。
经营理念和愿景是企业文化最重要的组成部分，是使员工产生积极工作动力、凝聚力及对企业忠诚度的根源。所以，它强调必须要做到这样两点：全员参与制定、公司与员工双赢。
3、战略目标管理系统
下面，我们来看看战略目标管理系统的构成，就更能明白上述道理。
战略目标管理系统
从上图可以看出，愿景是支撑经营理念的，战略方针又是支撑愿景的，因为没有好的战略方针（即前面所述的经营战略），无法创造出高附加值的产品，则愿景难以实现。
当战略方针确定后，则依据战略方针确定相应的中长期目标、及短期目标，并逐步分解成部门月目标、周目标、及至个人目标。
其中，个人目标又包含个人工作目标和个人发展目标。这里的个人发展目标即我们通常所说的个人生涯规划。
由于在分解年度目标到部门目标及个人目标的过程中，我们通常的作法是自上而下进行。这就会对基层产生一个自上而下的压力。但压力通常并不能产生动力，不能激发员工的
主动积极性。
因此，个人发展目标或个人生涯的规划，给员工的发展指引了一个方向，从而对其产生拉力。因为，正常状况下，个人工作目标的达成，往往也意味着个人发展目标的达成。同时，管理者协助员工对其目标的达成，是一个推动力，这一推一拉的力量，自然促进员工个人目标的达成，从而使部门、企业的整体目标得以达成。
四、团队管理
现代企业的管理，强调的是团队的力量，而不是个人能力的发挥。其实，中国的历史也早就证明这样一个事实。
案例十一：还是来看刘邦和项羽吧。项羽的个人能力非常强，号称“力拔鼎兮气盖世”，不管怎么看，如果单挑，刘邦都不是项羽的对手。但就如前面所说，刘邦因为善于用人，利用团队的力量，最终击败了项羽，使项羽落得个“无颜见江东父老”而自刎乌江的下场！ 案例十二：再来看看三国时鼎鼎大名的诸葛亮，诸葛亮的能力真是太强了！他的敬业精神也非常可敬：“事必亲躬，鞠躬尽瘁，死而后已”！流为千古名言。但是，从现代企业管理的角度来看，正是由于诸葛亮的存在，才导致蜀国的最终灭亡。因为他个人的突出，忽视对团队力量的培养，以致于后继乏人，而他死后，只能落得个“廖化当先锋”，最终导致蜀国灭亡。
案例十三：某企业老板很高兴地说，他请到一个能力非常强的CEO帮他管理工厂。其实，他不知道，这是一件非常危险的事情。试想一下：如果这个能力很强的CEO一旦离开，他的企业会怎么样？会不会很可能面临蜀国的下场？！
终上述案例，我们应该清楚地认识到现代企业的管理是一个团队的管理。我们只有充分运用团队的力量，才能有效地达成组织的目标。
其实很简单，试想：如果组织中各部门都是各自为政，遇到事情时互相扯皮、互相推诿，而不是一种团队合作的精神，怎么可能使我们的组织目标得以有效达成呢？