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第1章组织行为学入门
通过本章的学习，你应该能够：
1. 给组织行为学下定义；
2. 明确组织行为学中的基本行为准则；
3. 描述组织行为学的三大目标；
4. 列举管理者使用组织行为学概念所面临的主要挑战与机会；
5. 解释全面质量管理（T QM）中的关键因素；
6. 讨论为什么劳动力的多元化已成为管理领域的重要问题；
7. 解释管理者和组织机构在员工陷入道德困境时，应如何采取措施。
当要求管理者们描述他们最经常碰到或最棘手的问题时，所得到的答案都趋于一个共同的主题—人的问题。他们会经常谈到上司笨拙的沟通技能、下属工作动力的缺乏、本部门职员之间的冲突、职员在部门重组中的抵触行为以及其他类似情况。
由于一名管理者的工作就是通过与其他人员—上司、平级以及下属的—合作而进行的，所以当需要解决上述提及的问题时，良好的人际交往能力将是管理者的一种宝贵的、甚至是必需的技能。写作本书的目的，就是为了帮助目前的和潜在的管理者开发人际交往能力。
1.1 组织行为学的研究领域
一般来说，组织行为学的研究是对从事各类工作的人的研
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究。让我们从组织行为学的定义开始，并简要回顾其发展。
1.1.1 定义
组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度。让我们来关注定义的关键部分。
我们每个人经常会用直觉去解释我们所看到的现象。比如：一位朋友得了感冒，我们马上会提醒他，说他忘了吃维他命，他的衣服穿得不合适，或者每年换季都会发生这种现象等。事实上我们并不知道他为什么得了感冒，但这并不能阻止我们去做直觉的分析。组织行为学的研究领域就是寻求系统研究的方法，以替代直觉解释，即运用在控制条件下收集到的科学的证据，以合理的、严谨的态度去测量和解释，对其原因和结果进行归类和汇总。其目的当然是得出准确的结论。所以，组织行为学的研究领域，包括其理论和结论，应建立在大量系统化设计的调查研究基础上。
组织行为学所做的系统研究是什么？是行为和态度！但又并非是所有的行为和态度。在评价员工绩效时，有三类行为被认为是重要的决定因素：生产率、缺勤率和流动率。管理者自然很关注每位工人的产品数量及质量。但是缺勤率及流动率，尤其在比率较高的情况下，会对产量形成不利影响。就缺勤来说，当这位工人不在工作岗位的时候，他很难进行生产。除此之外，较高的员工流动率会增加成本，甚至会把经验不足的人员安排在不适合的岗位上。
同时，组织行为还与员工对工作的满意度有关，满意度是
4一种态度。管理者应对员工是否对其工作满意予以关注，这基于以下三个原因：（1）满意度与生产率之间有关联；（2）满意度与缺勤率及流动率呈现负相关的关系；（3）管理者基于人道主义职责，应该为其员工提供有挑战性的、具有内在奖励机制的、令人满意的工作。
组织行为学定义的最后部分，需详细阐述组织的含义。尽管众所周知，心理学及社会学领域中主要研究对象也是行为，但是它们不仅仅集中于与工作相关的理论。相反，组织行为学特别关注与工作相关的发生在组织中的行为，故其在组织中占有重要地位。组织是指两个或两个以上的人，通过有计划的协作所组成的为达到共同目标的正式结构。其特征是权利关系和一定程度的劳动分工。所以组织行为学是研究包括了各种不同的组织，如：生产和服务型企业、学校、医院、教堂、军队、慈善机构以及地、州及国家政府的代理机构中人的行为。
1.1.2 相关理论
组织行为学属于应用科学，它是在多门行为科学的基础上建立起来的。主要包括：心理学、社会学、社会心理学、人类学和政治学。正如我们所知道的，心理学的贡献主要在个体和微观的分析层次；其他四个学科的贡献在于帮助我们理解一些宏观的概念，如群体过程或组织。图1 -1说明了对组织行为学予以贡献的主要学科。
心理学心理学是寻求测量、解释，有时是改变人和其他动物行为的科学。心理学关心的是研究和理解个体的行为。心理学
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6中对组织行为学有贡献，并将继续为其注入新鲜血液的是学习理论家、人格理论家、咨询心理学家，最重要的是工业组织心理学家。
早期的工业组织心理学家主要关注疲劳、厌倦和其他与工作条件有关的因素，这些因素会妨碍工作的有效性。近期的研究已经扩展到学习、激励、感觉、人格、培训、领导有效性、员工选聘、工作满意度、个体决策过程、绩效评估、态度测量、工作设计及工作压力等方面。
社会学心理学关注的是个体，社会学主要研究社会系统，个体在其中充当某种角色。也就是说，社会学研究相互关联的人们。具体说，社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，特别是正式和复杂的组织。社会学家对组织行为提供有价值的信息，其领域包括群体动力学、工作团队设计、组织文化、正式组织理论及结构、官僚主义、沟通、地位、权利及冲突和群体间行为。
社会心理学社会心理学是心理学的一个研究领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注人与人之间的相互影响。社会心理学家研究较多的一个领域是变革—怎样实施变革及如何减少变革的阻力。另外，社会心理学家的重要贡献还在于对行为和态度改变的研究，以及沟通、群体过程、群体决策等方面的研究。
人类学人类学通过对社会的研究，了解人类及其行为。人类学家对于文化和环境的研究，使得我们了解不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和民族文化的差异。我们现在对组织文化、组织环境差异的认识，大多数来自于人类学家
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或采用人类学方法的研究结果。
政治学尽管政治学经常被忽略，但其对理解组织行为的贡献是至关重要的。政治学是研究政治环境中个体及群体的行为。具体的研究主题包括：冲突、权力分配、以及个人为了自身利益如何控制权力。
1.2 组织行为学的目标
我们知道组织行为学关注的是人际交往能力，但组织行为学的确切目标是什么？其目标是帮助你解释、预测和控制人的行为。
1.2.1 解释
当我们被问及一个人或一个群体为什么会做某些事情时，我们会客观地寻求解释。它似乎是组织行为学的三个目标中最不重要的一个，因为从管理的角度看，解释通常出现在事实之后。然而，如果我们要去理解一种现象，我们必须从一开始就试着解释它。然后我们可以通过这种理解找出原因。例如：一个很有价值的员工辞职了，我们毫无疑问想知道原因，目的是防止类似事件的发生。很显然，员工辞去工作的原因很多，比如较高的辞职率是由于不适宜的工资水平或工作令人感到厌烦，管理者通常会在今后采取必要的措施避免类似事件的发生。
81.2.2 预测
预测是对未来事件而言的。如果希望在将来出现某种结果，需要从现在采取什么样的行动。一家小工厂的管理者试图评价员工对安装新型机械设备的反应，即是一种预测行为。在掌握组织行为学知识的基础上，管理者就能对由于某种变化引起的行为反应，作出一定程度的预测。当然，实现某种变化的途径是多种多样的，所以管理者通常希望评价员工对采取不同途径所作的不同反应。这样，管理者就可预测哪种措施引起员工的抵触行为最小，进而作出决策。
1.2.3 控制
组织行为学中最具争议的目标，就是运用组织行为学的知识去控制行为。例如：一位管理者问道：“我通过何种方法才能使戴维为他的工作付出更多的努力？”这就是一个控制问题。
控制目标为什么会引起争议？我们绝大多数人都生活在民主社会，而民主社会则是建立在个人自由理念基础上的。而当某个人试图使他人按照自己的意愿行事时，尽管这种控制在主观上是无意识的，但却使他人的行为受到了控制，在一些人群组织中，则被认为是不道德的和令人厌恶的。然而组织行为学所提供的用于对人们进行控制的技术则是事实。这种技术是否应该在组织中运用，已成为一个道德的问题。而你必须意识到，组织行为学中的控制目标却被管理者视为对其工作效果最有贡献价值的理论。
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1.3 组织行为学面临的挑战与机遇
1.3.1 管理者的角度
对管理者来说，了解组织行为学从来没有像现在这样重要。你只要看一下目前组织中发生的巨大变化，就更容易接受这个观点。例如：典型的员工正在逐渐变老，越来越多的女性和非白人参加工作，公司重组和削减成本严重削弱了忠诚度的纽带，而历史上，它曾把雇主和员工紧密地联结在一起；全球性的竞争要求雇员变得更加灵活，学会适应迅速变革和不断革新的环境。
简言之，今天，组织行为学概念为使用它的管理者提供了大量的挑战和机会。本部分，我们要回顾一下管理者所面临的一些关键问题，组织行为学可以为解决这些问题提供答案，至少能提供一些有意义的启示。
1.3.2 改善质量和生产率
汤姆・罗斯经营着一桩艰难的生意。他管理着通用电气公司在伊利诺马顿的一家灯泡厂。他的主要竞争对手是来自美国、欧洲、日本以及中国的生产厂商。为了生存,他不得不削减开支,提高生产率、改善质量，而且成功了。在最近五年里，该厂劳动生产率的年平均增长约为8 %。通过持续不断的改善、简化生产过程、降低成本，通用电气公司在马顿的灯泡厂成为充满活力、利润可观的工厂。
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越来越多的管理者面临着与汤姆・罗斯同样的挑战。他们不得不提高本企业的劳动生产率和产品及服务的质量。为了提高质量和劳动生产率，管理者推行了诸如全面质量管理和企业再造，而这些方案要求员工广泛地参与。
如图1 -2所示，全面质量管理（Total Quality Management,T QM）是通过不断改善所有的组织流程来持续获得顾客满意。全面质量管理对于组织行为学意义重大，因为它要求员工重新思考他们所从事的工作，更多地参与工作决策。
图1-2 全面质量管理
在迅速而激烈的变革时代，人们必须从这样的角度来改善质量和生产率：如果我们是在起跑线上，我们如何来做好现在正从事的工作呢？实质上，这正是企业再造工程的思路。它要求管理者重新思考这样一个问题：如果是重新开始的话，工作应该如何做？组织结构应该如何设计？为了说明再造工
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程的概念，我们来考察一下滑轮冰鞋制造商的例子。制造商的产品基本上就是带轮子的鞋，典型的滑轮冰鞋是把有鞋带的皮帮固定在一块钢板上，钢板上有四个木制的轮子。如果我们的制造商能采纳一种不断革新改善的思路，他就会通过改进产品来寻求不断的增值。例如，他可能会考虑在皮帮的上部增加挂钩，以提高系带的速度；或者改变所用皮革的质量，提高舒适度；或者采用滚珠轴承，使轮子更平滑。现在我们都熟悉那种一线冰鞋。它代表了滑轮冰鞋改革的方向，其目的是生产一种滑冰工具，提高滑冰速度、灵活性及可控性。滚珠片通过一种完全不同的鞋样实现了这一目标。这种鞋的上部用处理过的塑料制成，鞋带用容易操作的夹子代替，4个轮子，原来做成2个一对，现在用4个或6个排成一线的塑料轮子取代，这使滑冰更流行。实施再造工程后的产品，看起来不像传统的滑轮冰鞋，但却在全世界受到广泛欢迎。当然，以前的产品已成为历史。一线冰鞋是滑轮冰鞋业的一场革命。
我们想让管理者明白：任何提高质量与劳动生产率的努力要想获得成功，都离不开员工的参与。员工将不仅是执行变革的重要力量，而且将越来越主动地参与变革计划的制定过程。组织行为学将为管理者处理这些变革提供重要的启示。
1.3.3 改善人际交往能力
本章一开始，我们就表明了人际交往能力对管理有效性的重要影响。我们说过，“写作本书的目的，就是为了帮助目前
12的及潜在的管理者开发人际交往能力。”
随着你对本书的阅读，我们会不断提供一些具体的人际交往能力的概念和理论，帮助您解释、预测工作中的人的行为，同时，你也会获得一些具体的人际交往能力的真知灼见，并可用于你的工作中。例如：您将学会如何做一个有效的倾听者；提供反馈的适当方式；如何授权；如何创建有效的团队。而且你还会认识到激发工作热情有很多途径，如何成为一名良好的沟通者，如何创造一支行之有效的工作队伍。
1.3.4 管理劳动力多元化
目前，美国的企业所面临的最主要和最广泛的挑战之一是，如何适应各种各样的员工。我们用来描述这种挑战的术语是劳动力多元化。
劳动力多元化指组织在性别、种族、国籍方面的构成正在变得越来越多样化。这个术语包括了各种各样的人。除了越来越明显的群体以外，如：妇女、非洲裔美国人、拉丁美洲裔美国人、亚裔美国人，还包括有生理缺陷的人、同性恋者和老年人。
我们习惯使用“熔化锅”的观点来描述组织，这个观点假设，不同的人在组织中或多或少地会被自动同化。但是，我们现在认识到，员工在工作中的时候，不会将自己的文化价值观和生活方式抛在一边。所以企业所面临的挑战就是，要使自己通过尊重员工各种不同的生活方式、家庭需要以及工作方式，而去不断地适应各种不同的群体。所以“熔化锅”的假设已被
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承认和重视差异取代了。
那么企业中经常会有各种不同的群体么？是的，但是，以前只是劳动力中很小的一部分，并且，这个问题在很多时候在大公司被忽略了。原来的假设是这些少数人会努力参与到大多数人中并被同化。1 9世纪8 0年代以前，大部分的劳动力为白人男性，他们努力全日工作，以养活没有工作的妻子和正在上学的孩子。而如今这样的雇员已成为绝对的少数。现在，美国劳动力中4 5%是女性，少数民族和移民则占到了2 2%。惠普公司是一个很好的例子，它的雇员中：少数民族为1 9 %，女性为4 0%。数码设备公司在波士顿市的分厂为我们提供了未来的部分情景，工厂的3 50名员工来自4 4个国家，说1 9种语言。当公司管理层发布文件时，必须同时使用英语、汉语、法语、西班牙语、拉丁语、葡萄牙语、越南语和海地语等不同语言。
劳动力多元化对管理实践意义重大。管理者需要改变他们的经营哲学，把员工作为相同的人来对待，承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。同时，不能带有任何歧视。如果对多样化管理得当，就能够提高创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。
1.3.5 回应全球化
管理不再受国家边界的限制了。汉堡包王归英国公司所有，麦当劳在莫斯科销售汉堡包，埃克森—一家所谓的美国公司，
14其收入的7 5%来自美国以外的国家和地区，丰田在肯塔基生产汽车，通用汽车在巴西生产汽车，福特为了帮助马自达管理生产过程，将其总经理从底特律派到了日本。以上事例说明世界变成了地球村。相应的，管理者必须变得能够与来自不同文化的人一起工作。
全球化至少在两方面影响了管理者的人际交往能力。（1）如果你是一位管理者，你越来越有可能发现你要承担国外的工作任务，你的雇主会把你调到他在其他国家的分公司或合资公司去工作。在那里，你会管理一群新的员工，他们在需要、愿望和态度等方面与你在国内管理的员工完全不同。（2）即使是在本国，你也会发现你的雇主、平级和下属是在不同年代中出生和成长起来的人。能够激励你的因素不一定对他们有效。你的沟通方式可能是直截了当的和开放式的，而他们可能会觉得这种方式不舒服，甚至是一种威胁。为了有效地和这些人共同工作，你需要了解他们的文化背景，这些文化背景是如何塑造他们的，如何使自己的管理方式适应他们。下一章将会谈及如何了解不同国家的文化背景。同时，由于整本书所讨论的是有关组织行为学的概念，我们将集中于文化差异需要管理者如何调整其行为。
1.3.6 授权
随便翻看任何一本当今流行的商业杂志，你都会读到有关调整或重新塑造管理者与被管理者关系的文章。你会发现，管理者经常被称作教练员、建议者、倡议者或促进者。在多数企
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业中，雇员变成了副手或助理。管理者与工人的角色界限变得模糊不清。决策的职能已被下放到了操作层，在这里，工人可以自由选择工作日程和程序，解决与工作有关的问题。1 9世纪8 0年代，管理者鼓励员工参与工作决策过程。今天，管理者走得更远，他们允许员工完全控制自己的工作。没有上司，基本上由工人操作的自我管理团队已成为9 0年代的一种时尚。
所发生的一切表明，管理者在给员工授权。他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。这样一来，管理者需要学会如何放弃权利，员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当决策。在以后的章节中，我们将说明授权是如何改变领导风格、权利关系、工作方式的设计、以及企业的构成方式的。
1.3.7 鼓励创新和变革
究竟发生了什么使W・T・格兰特、金百利和东方航空这些巨人公司倒下了？为什么其他的“巨人”像通用汽车、西尔斯、西屋、波音及美国电话电报公司推行削减成本计划并大规模地裁员？这就是为了避免倒闭。
当今成功的组织必须鼓励创新，掌握变革的艺术，否则，他们将成为下一个破产者。胜利将属于这样的组织：保持它们的灵活性，不断改善它们的质量，通过持续不断地革新产品和服务来赢得市场上的竞争优势。由于管理人员错误地认为只要坚持原来的做法就能维持企业经营，结果导致多米诺比萨饼连锁店把几千家营业厅拱手让给了别人。相反，福克斯电视台则
16坚持不断地革新，他们通过像“辛普森”和“百沃利山脉”这样的创新节目，成功地从它们势力雄厚的电视网络竞争对手那里，争取到2 5岁以下的大部分观众。
一个组织的员工可能是创新和变革的推动力，也可能成为绊脚石。管理的任务是刺激员工的创造性和增强对变革的容忍性。组织行为学可以为我们提供丰富的观点和技术，帮助我们实现这些目标。
1.3.8 处理“临时性”
管理者一直关注着变革，所不同的是实施变革的时间间隔。过去的做法是每1 0年引进一二次主要的变革项目就可以了。现在不同了，变革成为管理者经常性活动。持续改善的概念意味着不断地变革。
以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的、短期的变革。而今天的情形正好相反，长期的不断变革伴随着短期的稳定。管理者和员工今天所面临的世界是一个永久的“临时性”。工人所从事的实际工作处在永久的变化中。所以，工人需要不断地更新自己的知识和技能，以满足新的工作要求。例如：像卡特皮勒、克莱斯勒和瑞纳兹金属公司这样的制造企业，生产线上的工人需要知道如何操作计算机化的生产设备，1 5年前，他们的工作说明书里不会包含这样的内容。工作群体也变得越来越处于变迁状态。过去，员工被分配到一个特定的群体，这种分配几乎是永久的。工人们日复一日地与一群同样的人共事，安全感很强。现在不同了，稳定群体被临时群体取代了。团队
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包括来自不同部门的成员，成员总在变化，通过让员工轮换工作来适应不断变化的工作任务要求。最后，组织本身也处于不断变化的状态，组织不断地重组他们的部门，卖掉经营不善的业务，缩短作业流程，用临时工取代长期工。
今天的管理者和员工都必须学会应付临时性。他们必须学会在充满灵活性、自发性和不可预测性的环境中生活。组织行为学的研究能够为我们提供重要的真知灼见，帮助我们理解不断变革中的工作环境，懂得如何克服变革的阻力，如何更好地创造一种组织文化，在变革中求得繁荣。
1.3.9 员工忠诚度减弱
过去，公司员工相信他们的雇主会通过工作的保障、丰厚的福利、增加的薪水来报答他们对组织的忠诚。但是，从8 0年代中期开始，为了适应全球性的竞争、恶意接管、收购、兼并等，公司开始摒弃传统的工作稳定性、资历和报酬政策。他们通过关闭工厂、把生产转移到劳动力成本低廉的国家、卖掉或关闭不盈利的企业、减少管理层次、用临时工代替长期工来适应竞争的环境，从而变得“刻薄而吝啬”了。更重要的是，这不仅仅是北美的现象，欧洲公司也在这样做。英国最大的银行巴克雷银行最近裁减了2 0%的员工。很多德国公司也裁减了它们的员工和管理层次。电子工程的德国西门子集团公司仅在1 993年就裁减了3 000多个工作岗位；炼钢“巨人”克拉普-霍斯把自己的管理层次从5级减少到3级；奔驰把管理层次从7级减为5级。
18这些变化导致了员工忠诚度的急速下降。例如，在1 993年进行的一次工人调查中，7 7%的人回答公司与员工之间的忠诚度比1 988年低多了。员工们认为他们的雇主不像以前那样对他们负责了。结果，员工们的反应是对公司的忠诚度也降低了，如图1 -3。
公司对员工忠诚度员工对公司忠诚度
2％相同
77％不如5
年前忠诚21％
更忠诚60％不如5年前忠诚35％
更忠诚
5％相同
图1-3 忠诚度的变化
组织行为学所面临的一个重要挑战就是为管理者设计出既能够调动忠诚度不高的员工的积极性的方法，同时又能维持组织在全球竞争中的优势。
1.3.10 刺激双型劳动力
最近二十年来，钢铁、汽车、橡胶及类似制造行业的大量非专业工人的工资都处于一个固定的中等水平。例如，匹兹堡的一个年轻人，高中毕业后在当地一家钢铁厂获得了一份高薪而稳定的工作。这个工作使他买了房子，供养了一二辆车和负担一个家庭，并享受了其他中等收入阶层所能享受到的舒适生
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活。但如今这已成为历史。在发达国家，同样的制造业中，这种工作已经一去不复返了，或者被自动化机械取代，或者需要更高技能的工人从事，或者被低劳动力成本的工人所取代。对于既可以从事低薪低技能的工作、又可以从事中等或更高薪更高技能工作的员工，我们称之为双型劳动力。
图1 -4说明了这种双型现象。蓝领阶层的生产工人的年薪从25 000美元到40 000美元之间。
员工数量
低技能高技能
$6$20每小时工资
图1-4 双型劳动力
绝大多数组织对其员工培训，都是希望将其培养成高薪高技能的员工，然而他们似乎不愿意与低薪低技能的工人合作。
如今低技能工人的工资大约在每小时4 .75～8 .00美元之间，与中等水平的工资有很大差距，而且，他们提升的机会甚微。这种情况给管理者提出了一个挑战：如何激励那些薪水很低，同时又很少有机会通过现有工作或通过提升来增加工资的员工？能否通过有效的领导弥补这种缺陷？能否改进工作设计，为员工提供更多的挑战？管理者是否应以削减工作为目标？而就在二十年前，管理者还不需要关注这些问题。
201.3.11 改善道德行为
在以削减成本、期望提高工人的生产率和市场竞争激烈为特征的组织世界中，许多员工被迫“抄近路走捷径”，行为越轨或卷入其他不正当的活动中是不足为奇的。
组织成员越来越发现自己面临着道德困境，所谓道德困境是指这样的情境：他们需要明白什么是正确的和错误的行为。例如，如果他们发现组织中出现了违法活动时是否应该揭发？他们是否应该遵从自己不情愿的命令？如果他们知道绩效评估的结果能够保障同事的工作的话，他们是否应该凭空吹捧自己喜欢的员工？如果有助于自己在组织中晋升的话，他们是否应该允许自己玩弄政治手腕？
对于什么是符合道德的行为，以前并没有给出明确的定义。近年来，区分正确的和错误的界限变得更加模糊不清了。员工们亲眼目睹了身边的人卷入了不道德的活动—公众选出的政府官员编造他们的费用账单或行贿受贿；高水平的律师最了解法律，可他们帮助自己的家庭成员逃避社会保险税收；成功的高级经营人员利用公司内部的信息为自己谋利；其他公司的员工参与大规模的“地下”军火交易。当被起诉时，这些人总会为自己找借口：“大家都这样做”；“当今社会中你必须抓住每一个有利的机会”；“我从没想到会被起诉”。
管理者和他们的组织正在从几个方面对此作出回应。他们撰写和分发道德行为规则，以指导员工摆脱道德困境。他们提供研习会、培训班和其他类似的培训项目，以改善道德行为。他们提供内部导师，并且在很多情况下是匿名的，让员工从导师那里寻求处理道德问题的帮助。他们也设计保护机制，防止
21
员工暴露组织内部的不道德行为。
今天的管理者需要为员工创造一种道德而健康的气氛，在这样的气氛中，员工可以高效工作，全力从事自己的工作，尽量减少碰到涉及有关对错误行为的模棱两可的机会。
1.4 本书结构
如何帮助你更好地解释、预测和控制行为呢？我们现在构建一个组织行为学模型的基本框架。如图1 -5，它说明了组织行为学中的三种分析层次，从个体水平到组织系统水平,我们附加了理解组织行为的模式。
第3章到第6章将讨论组织中的个体。我们首先将讨论个体行为的基础—态度、个性、知觉和学习，接下来讨论激励和个体决策的问题。
组织系统水平
群体水平
个体水平
图1-5 组织行为学分析水平
个体在组织中的行为并不是个体行为的简单相加。个体在组织中的行为与他们个人单独的行为是不同的。第7章到第1 2章讨论组织行为。我们将引入群体行为模式，讨论使团队工作更加有效的途径，考虑沟通问题及群体决策，同时探讨领导、
22权利、政治、冲突和谈判的问题。
把一般组织系统加入到个人与群体行为知识中，组织行为学的研究到达了最复杂的水平。由于群体的内涵要比个体成员的简单相加更为广泛，所以组织也不仅仅是单个群体行为的简单相加。从第1 3章到第1 7章，我们将讨论组织结构、技术和影响行为的工作设计，组织的一般绩效评估和奖酬体系对员工的影响，组织如何形成自己的文化以规范员工，以及管理者可用来使组织获利的各种组织变革和发展的技能。
我们在分析个体行为之前，必须将组织行为置于全球范围中。不同国家的组织行为是不同的。激励美国员工的措施未必对墨西哥或丹麦的员工有效。下一章我们将讨论这个问题。
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第1章组织行为学入门
通过本章的学习，你应该能够：
1. 给组织行为学下定义；
2. 明确组织行为学中的基本行为准则；
3. 描述组织行为学的三大目标；
4. 列举管理者使用组织行为学概念所面临的主要挑战与机会；
5. 解释全面质量管理（T QM）中的关键因素；
6. 讨论为什么劳动力的多元化已成为管理领域的重要问题；
7. 解释管理者和组织机构在员工陷入道德困境时，应如何采取措施。
当要求管理者们描述他们最经常碰到或最棘手的问题时，所得到的答案都趋于一个共同的主题—人的问题。他们会经常谈到上司笨拙的沟通技能、下属工作动力的缺乏、本部门职员之间的冲突、职员在部门重组中的抵触行为以及其他类似情况。
由于一名管理者的工作就是通过与其他人员—上司、平级以及下属的—合作而进行的，所以当需要解决上述提及的问题时，良好的人际交往能力将是管理者的一种宝贵的、甚至是必需的技能。写作本书的目的，就是为了帮助目前的和潜在的管理者开发人际交往能力。
1.1 组织行为学的研究领域
一般来说，组织行为学的研究是对从事各类工作的人的研
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究。让我们从组织行为学的定义开始，并简要回顾其发展。
1.1.1 定义
组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度。让我们来关注定义的关键部分。
我们每个人经常会用直觉去解释我们所看到的现象。比如：一位朋友得了感冒，我们马上会提醒他，说他忘了吃维他命，他的衣服穿得不合适，或者每年换季都会发生这种现象等。事实上我们并不知道他为什么得了感冒，但这并不能阻止我们去做直觉的分析。组织行为学的研究领域就是寻求系统研究的方法，以替代直觉解释，即运用在控制条件下收集到的科学的证据，以合理的、严谨的态度去测量和解释，对其原因和结果进行归类和汇总。其目的当然是得出准确的结论。所以，组织行为学的研究领域，包括其理论和结论，应建立在大量系统化设计的调查研究基础上。
组织行为学所做的系统研究是什么？是行为和态度！但又并非是所有的行为和态度。在评价员工绩效时，有三类行为被认为是重要的决定因素：生产率、缺勤率和流动率。管理者自然很关注每位工人的产品数量及质量。但是缺勤率及流动率，尤其在比率较高的情况下，会对产量形成不利影响。就缺勤来说，当这位工人不在工作岗位的时候，他很难进行生产。除此之外，较高的员工流动率会增加成本，甚至会把经验不足的人员安排在不适合的岗位上。
同时，组织行为还与员工对工作的满意度有关，满意度是
4一种态度。管理者应对员工是否对其工作满意予以关注，这基于以下三个原因：（1）满意度与生产率之间有关联；（2）满意度与缺勤率及流动率呈现负相关的关系；（3）管理者基于人道主义职责，应该为其员工提供有挑战性的、具有内在奖励机制的、令人满意的工作。
组织行为学定义的最后部分，需详细阐述组织的含义。尽管众所周知，心理学及社会学领域中主要研究对象也是行为，但是它们不仅仅集中于与工作相关的理论。相反，组织行为学特别关注与工作相关的发生在组织中的行为，故其在组织中占有重要地位。组织是指两个或两个以上的人，通过有计划的协作所组成的为达到共同目标的正式结构。其特征是权利关系和一定程度的劳动分工。所以组织行为学是研究包括了各种不同的组织，如：生产和服务型企业、学校、医院、教堂、军队、慈善机构以及地、州及国家政府的代理机构中人的行为。
1.1.2 相关理论
组织行为学属于应用科学，它是在多门行为科学的基础上建立起来的。主要包括：心理学、社会学、社会心理学、人类学和政治学。正如我们所知道的，心理学的贡献主要在个体和微观的分析层次；其他四个学科的贡献在于帮助我们理解一些宏观的概念，如群体过程或组织。图1 -1说明了对组织行为学予以贡献的主要学科。
心理学心理学是寻求测量、解释，有时是改变人和其他动物行为的科学。心理学关心的是研究和理解个体的行为。心理学
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6中对组织行为学有贡献，并将继续为其注入新鲜血液的是学习理论家、人格理论家、咨询心理学家，最重要的是工业组织心理学家。
早期的工业组织心理学家主要关注疲劳、厌倦和其他与工作条件有关的因素，这些因素会妨碍工作的有效性。近期的研究已经扩展到学习、激励、感觉、人格、培训、领导有效性、员工选聘、工作满意度、个体决策过程、绩效评估、态度测量、工作设计及工作压力等方面。
社会学心理学关注的是个体，社会学主要研究社会系统，个体在其中充当某种角色。也就是说，社会学研究相互关联的人们。具体说，社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，特别是正式和复杂的组织。社会学家对组织行为提供有价值的信息，其领域包括群体动力学、工作团队设计、组织文化、正式组织理论及结构、官僚主义、沟通、地位、权利及冲突和群体间行为。
社会心理学社会心理学是心理学的一个研究领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注人与人之间的相互影响。社会心理学家研究较多的一个领域是变革—怎样实施变革及如何减少变革的阻力。另外，社会心理学家的重要贡献还在于对行为和态度改变的研究，以及沟通、群体过程、群体决策等方面的研究。
人类学人类学通过对社会的研究，了解人类及其行为。人类学家对于文化和环境的研究，使得我们了解不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和民族文化的差异。我们现在对组织文化、组织环境差异的认识，大多数来自于人类学家
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或采用人类学方法的研究结果。
政治学尽管政治学经常被忽略，但其对理解组织行为的贡献是至关重要的。政治学是研究政治环境中个体及群体的行为。具体的研究主题包括：冲突、权力分配、以及个人为了自身利益如何控制权力。
1.2 组织行为学的目标
我们知道组织行为学关注的是人际交往能力，但组织行为学的确切目标是什么？其目标是帮助你解释、预测和控制人的行为。
1.2.1 解释
当我们被问及一个人或一个群体为什么会做某些事情时，我们会客观地寻求解释。它似乎是组织行为学的三个目标中最不重要的一个，因为从管理的角度看，解释通常出现在事实之后。然而，如果我们要去理解一种现象，我们必须从一开始就试着解释它。然后我们可以通过这种理解找出原因。例如：一个很有价值的员工辞职了，我们毫无疑问想知道原因，目的是防止类似事件的发生。很显然，员工辞去工作的原因很多，比如较高的辞职率是由于不适宜的工资水平或工作令人感到厌烦，管理者通常会在今后采取必要的措施避免类似事件的发生。
81.2.2 预测
预测是对未来事件而言的。如果希望在将来出现某种结果，需要从现在采取什么样的行动。一家小工厂的管理者试图评价员工对安装新型机械设备的反应，即是一种预测行为。在掌握组织行为学知识的基础上，管理者就能对由于某种变化引起的行为反应，作出一定程度的预测。当然，实现某种变化的途径是多种多样的，所以管理者通常希望评价员工对采取不同途径所作的不同反应。这样，管理者就可预测哪种措施引起员工的抵触行为最小，进而作出决策。
1.2.3 控制
组织行为学中最具争议的目标，就是运用组织行为学的知识去控制行为。例如：一位管理者问道：“我通过何种方法才能使戴维为他的工作付出更多的努力？”这就是一个控制问题。
控制目标为什么会引起争议？我们绝大多数人都生活在民主社会，而民主社会则是建立在个人自由理念基础上的。而当某个人试图使他人按照自己的意愿行事时，尽管这种控制在主观上是无意识的，但却使他人的行为受到了控制，在一些人群组织中，则被认为是不道德的和令人厌恶的。然而组织行为学所提供的用于对人们进行控制的技术则是事实。这种技术是否应该在组织中运用，已成为一个道德的问题。而你必须意识到，组织行为学中的控制目标却被管理者视为对其工作效果最有贡献价值的理论。
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1.3 组织行为学面临的挑战与机遇
1.3.1 管理者的角度
对管理者来说，了解组织行为学从来没有像现在这样重要。你只要看一下目前组织中发生的巨大变化，就更容易接受这个观点。例如：典型的员工正在逐渐变老，越来越多的女性和非白人参加工作，公司重组和削减成本严重削弱了忠诚度的纽带，而历史上，它曾把雇主和员工紧密地联结在一起；全球性的竞争要求雇员变得更加灵活，学会适应迅速变革和不断革新的环境。
简言之，今天，组织行为学概念为使用它的管理者提供了大量的挑战和机会。本部分，我们要回顾一下管理者所面临的一些关键问题，组织行为学可以为解决这些问题提供答案，至少能提供一些有意义的启示。
1.3.2 改善质量和生产率
汤姆・罗斯经营着一桩艰难的生意。他管理着通用电气公司在伊利诺马顿的一家灯泡厂。他的主要竞争对手是来自美国、欧洲、日本以及中国的生产厂商。为了生存,他不得不削减开支,提高生产率、改善质量，而且成功了。在最近五年里，该厂劳动生产率的年平均增长约为8 %。通过持续不断的改善、简化生产过程、降低成本，通用电气公司在马顿的灯泡厂成为充满活力、利润可观的工厂。
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越来越多的管理者面临着与汤姆・罗斯同样的挑战。他们不得不提高本企业的劳动生产率和产品及服务的质量。为了提高质量和劳动生产率，管理者推行了诸如全面质量管理和企业再造，而这些方案要求员工广泛地参与。
如图1 -2所示，全面质量管理（Total Quality Management,T QM）是通过不断改善所有的组织流程来持续获得顾客满意。全面质量管理对于组织行为学意义重大，因为它要求员工重新思考他们所从事的工作，更多地参与工作决策。
图1-2 全面质量管理
在迅速而激烈的变革时代，人们必须从这样的角度来改善质量和生产率：如果我们是在起跑线上，我们如何来做好现在正从事的工作呢？实质上，这正是企业再造工程的思路。它要求管理者重新思考这样一个问题：如果是重新开始的话，工作应该如何做？组织结构应该如何设计？为了说明再造工
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程的概念，我们来考察一下滑轮冰鞋制造商的例子。制造商的产品基本上就是带轮子的鞋，典型的滑轮冰鞋是把有鞋带的皮帮固定在一块钢板上，钢板上有四个木制的轮子。如果我们的制造商能采纳一种不断革新改善的思路，他就会通过改进产品来寻求不断的增值。例如，他可能会考虑在皮帮的上部增加挂钩，以提高系带的速度；或者改变所用皮革的质量，提高舒适度；或者采用滚珠轴承，使轮子更平滑。现在我们都熟悉那种一线冰鞋。它代表了滑轮冰鞋改革的方向，其目的是生产一种滑冰工具，提高滑冰速度、灵活性及可控性。滚珠片通过一种完全不同的鞋样实现了这一目标。这种鞋的上部用处理过的塑料制成，鞋带用容易操作的夹子代替，4个轮子，原来做成2个一对，现在用4个或6个排成一线的塑料轮子取代，这使滑冰更流行。实施再造工程后的产品，看起来不像传统的滑轮冰鞋，但却在全世界受到广泛欢迎。当然，以前的产品已成为历史。一线冰鞋是滑轮冰鞋业的一场革命。
我们想让管理者明白：任何提高质量与劳动生产率的努力要想获得成功，都离不开员工的参与。员工将不仅是执行变革的重要力量，而且将越来越主动地参与变革计划的制定过程。组织行为学将为管理者处理这些变革提供重要的启示。
1.3.3 改善人际交往能力
本章一开始，我们就表明了人际交往能力对管理有效性的重要影响。我们说过，“写作本书的目的，就是为了帮助目前
12的及潜在的管理者开发人际交往能力。”
随着你对本书的阅读，我们会不断提供一些具体的人际交往能力的概念和理论，帮助您解释、预测工作中的人的行为，同时，你也会获得一些具体的人际交往能力的真知灼见，并可用于你的工作中。例如：您将学会如何做一个有效的倾听者；提供反馈的适当方式；如何授权；如何创建有效的团队。而且你还会认识到激发工作热情有很多途径，如何成为一名良好的沟通者，如何创造一支行之有效的工作队伍。
1.3.4 管理劳动力多元化
目前，美国的企业所面临的最主要和最广泛的挑战之一是，如何适应各种各样的员工。我们用来描述这种挑战的术语是劳动力多元化。
劳动力多元化指组织在性别、种族、国籍方面的构成正在变得越来越多样化。这个术语包括了各种各样的人。除了越来越明显的群体以外，如：妇女、非洲裔美国人、拉丁美洲裔美国人、亚裔美国人，还包括有生理缺陷的人、同性恋者和老年人。
我们习惯使用“熔化锅”的观点来描述组织，这个观点假设，不同的人在组织中或多或少地会被自动同化。但是，我们现在认识到，员工在工作中的时候，不会将自己的文化价值观和生活方式抛在一边。所以企业所面临的挑战就是，要使自己通过尊重员工各种不同的生活方式、家庭需要以及工作方式，而去不断地适应各种不同的群体。所以“熔化锅”的假设已被
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承认和重视差异取代了。
那么企业中经常会有各种不同的群体么？是的，但是，以前只是劳动力中很小的一部分，并且，这个问题在很多时候在大公司被忽略了。原来的假设是这些少数人会努力参与到大多数人中并被同化。1 9世纪8 0年代以前，大部分的劳动力为白人男性，他们努力全日工作，以养活没有工作的妻子和正在上学的孩子。而如今这样的雇员已成为绝对的少数。现在，美国劳动力中4 5%是女性，少数民族和移民则占到了2 2%。惠普公司是一个很好的例子，它的雇员中：少数民族为1 9 %，女性为4 0%。数码设备公司在波士顿市的分厂为我们提供了未来的部分情景，工厂的3 50名员工来自4 4个国家，说1 9种语言。当公司管理层发布文件时，必须同时使用英语、汉语、法语、西班牙语、拉丁语、葡萄牙语、越南语和海地语等不同语言。
劳动力多元化对管理实践意义重大。管理者需要改变他们的经营哲学，把员工作为相同的人来对待，承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。同时，不能带有任何歧视。如果对多样化管理得当，就能够提高创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。
1.3.5 回应全球化
管理不再受国家边界的限制了。汉堡包王归英国公司所有，麦当劳在莫斯科销售汉堡包，埃克森—一家所谓的美国公司，
14其收入的7 5%来自美国以外的国家和地区，丰田在肯塔基生产汽车，通用汽车在巴西生产汽车，福特为了帮助马自达管理生产过程，将其总经理从底特律派到了日本。以上事例说明世界变成了地球村。相应的，管理者必须变得能够与来自不同文化的人一起工作。
全球化至少在两方面影响了管理者的人际交往能力。（1）如果你是一位管理者，你越来越有可能发现你要承担国外的工作任务，你的雇主会把你调到他在其他国家的分公司或合资公司去工作。在那里，你会管理一群新的员工，他们在需要、愿望和态度等方面与你在国内管理的员工完全不同。（2）即使是在本国，你也会发现你的雇主、平级和下属是在不同年代中出生和成长起来的人。能够激励你的因素不一定对他们有效。你的沟通方式可能是直截了当的和开放式的，而他们可能会觉得这种方式不舒服，甚至是一种威胁。为了有效地和这些人共同工作，你需要了解他们的文化背景，这些文化背景是如何塑造他们的，如何使自己的管理方式适应他们。下一章将会谈及如何了解不同国家的文化背景。同时，由于整本书所讨论的是有关组织行为学的概念，我们将集中于文化差异需要管理者如何调整其行为。
1.3.6 授权
随便翻看任何一本当今流行的商业杂志，你都会读到有关调整或重新塑造管理者与被管理者关系的文章。你会发现，管理者经常被称作教练员、建议者、倡议者或促进者。在多数企
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业中，雇员变成了副手或助理。管理者与工人的角色界限变得模糊不清。决策的职能已被下放到了操作层，在这里，工人可以自由选择工作日程和程序，解决与工作有关的问题。1 9世纪8 0年代，管理者鼓励员工参与工作决策过程。今天，管理者走得更远，他们允许员工完全控制自己的工作。没有上司，基本上由工人操作的自我管理团队已成为9 0年代的一种时尚。
所发生的一切表明，管理者在给员工授权。他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。这样一来，管理者需要学会如何放弃权利，员工需要学会如何对自己所做的工作承担责任及如何恰当决策。在以后的章节中，我们将说明授权是如何改变领导风格、权利关系、工作方式的设计、以及企业的构成方式的。
1.3.7 鼓励创新和变革
究竟发生了什么使W・T・格兰特、金百利和东方航空这些巨人公司倒下了？为什么其他的“巨人”像通用汽车、西尔斯、西屋、波音及美国电话电报公司推行削减成本计划并大规模地裁员？这就是为了避免倒闭。
当今成功的组织必须鼓励创新，掌握变革的艺术，否则，他们将成为下一个破产者。胜利将属于这样的组织：保持它们的灵活性，不断改善它们的质量，通过持续不断地革新产品和服务来赢得市场上的竞争优势。由于管理人员错误地认为只要坚持原来的做法就能维持企业经营，结果导致多米诺比萨饼连锁店把几千家营业厅拱手让给了别人。相反，福克斯电视台则
16坚持不断地革新，他们通过像“辛普森”和“百沃利山脉”这样的创新节目，成功地从它们势力雄厚的电视网络竞争对手那里，争取到2 5岁以下的大部分观众。
一个组织的员工可能是创新和变革的推动力，也可能成为绊脚石。管理的任务是刺激员工的创造性和增强对变革的容忍性。组织行为学可以为我们提供丰富的观点和技术，帮助我们实现这些目标。
1.3.8 处理“临时性”
管理者一直关注着变革，所不同的是实施变革的时间间隔。过去的做法是每1 0年引进一二次主要的变革项目就可以了。现在不同了，变革成为管理者经常性活动。持续改善的概念意味着不断地变革。
以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的、短期的变革。而今天的情形正好相反，长期的不断变革伴随着短期的稳定。管理者和员工今天所面临的世界是一个永久的“临时性”。工人所从事的实际工作处在永久的变化中。所以，工人需要不断地更新自己的知识和技能，以满足新的工作要求。例如：像卡特皮勒、克莱斯勒和瑞纳兹金属公司这样的制造企业，生产线上的工人需要知道如何操作计算机化的生产设备，1 5年前，他们的工作说明书里不会包含这样的内容。工作群体也变得越来越处于变迁状态。过去，员工被分配到一个特定的群体，这种分配几乎是永久的。工人们日复一日地与一群同样的人共事，安全感很强。现在不同了，稳定群体被临时群体取代了。团队
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包括来自不同部门的成员，成员总在变化，通过让员工轮换工作来适应不断变化的工作任务要求。最后，组织本身也处于不断变化的状态，组织不断地重组他们的部门，卖掉经营不善的业务，缩短作业流程，用临时工取代长期工。
今天的管理者和员工都必须学会应付临时性。他们必须学会在充满灵活性、自发性和不可预测性的环境中生活。组织行为学的研究能够为我们提供重要的真知灼见，帮助我们理解不断变革中的工作环境，懂得如何克服变革的阻力，如何更好地创造一种组织文化，在变革中求得繁荣。
1.3.9 员工忠诚度减弱
过去，公司员工相信他们的雇主会通过工作的保障、丰厚的福利、增加的薪水来报答他们对组织的忠诚。但是，从8 0年代中期开始，为了适应全球性的竞争、恶意接管、收购、兼并等，公司开始摒弃传统的工作稳定性、资历和报酬政策。他们通过关闭工厂、把生产转移到劳动力成本低廉的国家、卖掉或关闭不盈利的企业、减少管理层次、用临时工代替长期工来适应竞争的环境，从而变得“刻薄而吝啬”了。更重要的是，这不仅仅是北美的现象，欧洲公司也在这样做。英国最大的银行巴克雷银行最近裁减了2 0%的员工。很多德国公司也裁减了它们的员工和管理层次。电子工程的德国西门子集团公司仅在1 993年就裁减了3 000多个工作岗位；炼钢“巨人”克拉普-霍斯把自己的管理层次从5级减少到3级；奔驰把管理层次从7级减为5级。
18这些变化导致了员工忠诚度的急速下降。例如，在1 993年进行的一次工人调查中，7 7%的人回答公司与员工之间的忠诚度比1 988年低多了。员工们认为他们的雇主不像以前那样对他们负责了。结果，员工们的反应是对公司的忠诚度也降低了，如图1 -3。
公司对员工忠诚度员工对公司忠诚度
2％相同
77％不如5
年前忠诚21％
更忠诚60％不如5年前忠诚35％
更忠诚
5％相同
图1-3 忠诚度的变化
组织行为学所面临的一个重要挑战就是为管理者设计出既能够调动忠诚度不高的员工的积极性的方法，同时又能维持组织在全球竞争中的优势。
1.3.10 刺激双型劳动力
最近二十年来，钢铁、汽车、橡胶及类似制造行业的大量非专业工人的工资都处于一个固定的中等水平。例如，匹兹堡的一个年轻人，高中毕业后在当地一家钢铁厂获得了一份高薪而稳定的工作。这个工作使他买了房子，供养了一二辆车和负担一个家庭，并享受了其他中等收入阶层所能享受到的舒适生
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活。但如今这已成为历史。在发达国家，同样的制造业中，这种工作已经一去不复返了，或者被自动化机械取代，或者需要更高技能的工人从事，或者被低劳动力成本的工人所取代。对于既可以从事低薪低技能的工作、又可以从事中等或更高薪更高技能工作的员工，我们称之为双型劳动力。
图1 -4说明了这种双型现象。蓝领阶层的生产工人的年薪从25 000美元到40 000美元之间。
员工数量
低技能高技能
$6$20每小时工资
图1-4 双型劳动力
绝大多数组织对其员工培训，都是希望将其培养成高薪高技能的员工，然而他们似乎不愿意与低薪低技能的工人合作。
如今低技能工人的工资大约在每小时4 .75～8 .00美元之间，与中等水平的工资有很大差距，而且，他们提升的机会甚微。这种情况给管理者提出了一个挑战：如何激励那些薪水很低，同时又很少有机会通过现有工作或通过提升来增加工资的员工？能否通过有效的领导弥补这种缺陷？能否改进工作设计，为员工提供更多的挑战？管理者是否应以削减工作为目标？而就在二十年前，管理者还不需要关注这些问题。
201.3.11 改善道德行为
在以削减成本、期望提高工人的生产率和市场竞争激烈为特征的组织世界中，许多员工被迫“抄近路走捷径”，行为越轨或卷入其他不正当的活动中是不足为奇的。
组织成员越来越发现自己面临着道德困境，所谓道德困境是指这样的情境：他们需要明白什么是正确的和错误的行为。例如，如果他们发现组织中出现了违法活动时是否应该揭发？他们是否应该遵从自己不情愿的命令？如果他们知道绩效评估的结果能够保障同事的工作的话，他们是否应该凭空吹捧自己喜欢的员工？如果有助于自己在组织中晋升的话，他们是否应该允许自己玩弄政治手腕？
对于什么是符合道德的行为，以前并没有给出明确的定义。近年来，区分正确的和错误的界限变得更加模糊不清了。员工们亲眼目睹了身边的人卷入了不道德的活动—公众选出的政府官员编造他们的费用账单或行贿受贿；高水平的律师最了解法律，可他们帮助自己的家庭成员逃避社会保险税收；成功的高级经营人员利用公司内部的信息为自己谋利；其他公司的员工参与大规模的“地下”军火交易。当被起诉时，这些人总会为自己找借口：“大家都这样做”；“当今社会中你必须抓住每一个有利的机会”；“我从没想到会被起诉”。
管理者和他们的组织正在从几个方面对此作出回应。他们撰写和分发道德行为规则，以指导员工摆脱道德困境。他们提供研习会、培训班和其他类似的培训项目，以改善道德行为。他们提供内部导师，并且在很多情况下是匿名的，让员工从导师那里寻求处理道德问题的帮助。他们也设计保护机制，防止
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员工暴露组织内部的不道德行为。
今天的管理者需要为员工创造一种道德而健康的气氛，在这样的气氛中，员工可以高效工作，全力从事自己的工作，尽量减少碰到涉及有关对错误行为的模棱两可的机会。
1.4 本书结构
如何帮助你更好地解释、预测和控制行为呢？我们现在构建一个组织行为学模型的基本框架。如图1 -5，它说明了组织行为学中的三种分析层次，从个体水平到组织系统水平,我们附加了理解组织行为的模式。
第3章到第6章将讨论组织中的个体。我们首先将讨论个体行为的基础—态度、个性、知觉和学习，接下来讨论激励和个体决策的问题。
组织系统水平
群体水平
个体水平
图1-5 组织行为学分析水平
个体在组织中的行为并不是个体行为的简单相加。个体在组织中的行为与他们个人单独的行为是不同的。第7章到第1 2章讨论组织行为。我们将引入群体行为模式，讨论使团队工作更加有效的途径，考虑沟通问题及群体决策，同时探讨领导、
22权利、政治、冲突和谈判的问题。
把一般组织系统加入到个人与群体行为知识中，组织行为学的研究到达了最复杂的水平。由于群体的内涵要比个体成员的简单相加更为广泛，所以组织也不仅仅是单个群体行为的简单相加。从第1 3章到第1 7章，我们将讨论组织结构、技术和影响行为的工作设计，组织的一般绩效评估和奖酬体系对员工的影响，组织如何形成自己的文化以规范员工，以及管理者可用来使组织获利的各种组织变革和发展的技能。
我们在分析个体行为之前，必须将组织行为置于全球范围中。不同国家的组织行为是不同的。激励美国员工的措施未必对墨西哥或丹麦的员工有效。下一章我们将讨论这个问题。