中国企业并购整合存在的问题及对策
2010-03-31
赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。
中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。
国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。
一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题
具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面：
1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失 国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，
一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。
2、业务整合重点不明确
不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。
国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，
导致目标企业成为了并购企业的拖累，甚至拖垮并购企业。
3、资源整合重“硬”轻“软”
国内企业并购后资源整合过于偏重“硬”资源整合，而对于人力资源、知识资源、核心能力等“软”资源重视程度不足。一方面取决于企业对“软资源”整合带来的效果认识不足，另一方面软资源的整合需要更高的整合能力和技能，加之“硬资源”整合能够带来立竿见影的效果，导致企业资源整合的短视行为。中国企业上市公司并购后所表现出来的“第一年绩效提升，第二年绩效下降，第三年并购业务重新剥离”的现象，是资源整合重软轻硬的必然导向。据赛迪顾问对中国上市公司并购案例的研究表明，中国企业并购整合期间，目标企业核心员工人员流失率平均高达35-40%，同行业整合相比，高于国外案例人员流失比例近20个百分点，反映出中国企业对知识资源的整合和管理能力更为不足。
4、制度整合“急功近利”
管理制度是一个企业管理文化的外在体现，制度文化是公司文化的一个重要组成部分，管理制度的整合其难度不亚于企业其它层面的文化整合。国内的企业并购，在制度整合方面表现出来更大的盲目性。一方面并购企业主管上会认为自己的管理制度优于目标企业的管理制度，因为这种制度在并购企业自身的管理实践中是成功的。因此，经验主义错误常常会促使并购企业的决策者们将自己的管理制度强制推
行到目标企业的管理中去，在此过程中忽略了制度赖以生存的管理情景的作用。
中国内地的企业并购，往往忽视管理模式和管理制度不可复制的硬道理。管理的扩散只能通过管理移植来实现，而管理移植是一个学习、改造的整合过程。制度整合是将优秀的管理思想、管理制度通过学习、改造在并购企业双方进行移植和扩散，从而使资源得到最优化配臵。因此，制度整合是一个过程性的整合，缺乏过程性，急功近利是中国企业并购整合高失败率的重要原因之一。
5、文化整合没“文化”
对文化整合不够重视。文化本位主义导致并购企业的决策者忽视目标企业文化对并购成效带来的作用。国内企业并购对文化整合的认识普遍不够，并购前缺乏对并购企业和目标企业文化、差异及整合的难度的评估工作；并购后更多注重有形资产的整合，而不注重无形资产整合特别是文化整合，忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。国内企业很少在并购前，了解和评价彼此的企业文化特点、评估并购后可能的文化冲突并设计相应的文化整合方案。
文化整合的关键点把握不准。对企业文化的内涵和外延认识不足，对物质、制度层面的文化整合行为有所重视，忽视价值观和精神层面的文化整合弱。然而，企业文化整合的
核心或关键点不在于统一的物质文化和制度文化，而在于共享的价值观指导下的精神文化。在这方面国内多数并购企业做得不够或把握不当，没有确立新企业的共同愿景，发展战略，并通过广泛的沟通动员，在管理层和员工中建立起共同的价值观和行为规范。
文化整合节奏“失调”。并购企业文化整合是一个过程，它起始于并购前双方企业的沟通、了解和初步信任。由于文化属于意识形态东西，对其整合自然需要人的适应和接受过程。因此，不能过快而强制一刀切，但它又是在企业范围内进行的。企业在一定时期内需要创造业绩来维持生存和发展。因此整合过程又不能过于拖沓而影响经营绩效。
二、中国企业并购整合的对策与建议
1、强有力的领导团队推动并购整合是并购整合成功的关键
并购后的整合必须由强有力的高层领导团队推动。并购后的整合应成立并购整合领导小组。并购整合领导小组成员必须对并购企业和目标企业的产业环境、市场发展趋势、产业链分布、并购和目标企业的核心资源和竞争能力有清楚的认识和了解。并购整合领导小组负责并购整合过程的推动和重大决策，由于牵涉资源的投入和组织的调整，因此一般会由并购企业的一把手亲自任领导小组组长。整合领导小组成员一般应由人力资源主管、战略总监、财务总监、市场总监
构成。领导小组属决策机构非常设机构，直接领导并购工作组工作。强有力、经验丰富的领导层做后盾及并购整合，使并购后整合较容易及顺利。
2、组建专家型“并购整合工作组”
并购整合工作组成员应具高超的整合能力。并购整合工作组成员必须是熟知并购整合相关业务流程，具备实际操作业务整合案例的实践。并购整合具有较强的复杂性和不确定性，要求并购成员结合既有的工作经验能够对并购整合工作做出预判，成功地经验对并购整合工作非常重要。
内外脑结合是并购整合成功的保障。专家型团队组建可以以企业内部成员为基础，同时聘用专家型外部资源，包括外聘整合顾问、市场研究专家、财务专家、专业评估机构等。并购整合工作组必须以并购企业自身的专家为主导，平衡好专家型团队的决策权与建议权之间的关系。
整合团队成员及早介入并购过程。在并购的规划阶段，并购整合的团队成员，尤其是整合经理就应该介入到企业并购的过程之中，确保并购策略设计的开始阶段就能够关注到并购后的整合过程。
3、精心描绘“并购整合愿景”，目标激励与过程激励相结合
清晰的并购整合目标和规划是并购整合成功地基础。结合产业发展环境、并购企业与目标企业资源与能力分析、公
司的发展战略和并购战略，拟定公司并购整合的计划、策略和目标。并购的目标设定要充分考虑到管理层和基层员工的诉求，描绘清晰的并购愿景。并购的目标实现依赖于公司上下全体员工的共同努力，广泛宣传和动员全体员工参与并购整合，并在并购整合愿景中明确员工参与并购整合的价值与分享。把并购整合目标分解到并购整合过程之中，实现目标激励与过程激励相结合。
4、及时塑造“公司新文化”
无论是横向并购、纵向并购还是混合并购，也无论是并购企业与目标企业的文化差异性和优越性如何，无论是何种文化整合模式，由于文化的不可复制性，都要求在公司并购整合中及时塑造“公司新文化”。并购企业的文化要向更具有包容性的新文化转型。塑造新型的融合性价值观和远景并加以推广、宣传，促进员工接受新文化所要求的远景价值观和举止行为。
5、对目标企业的人才更应“刮目相看”
目标企业的人才在并购整合过程中本身存在心理距离，并购整合不当往往造成企业并购最主要的软资源流失，进而导致整个并购的失败。 拟定人才保留计划。并购企业首先要拟定一份人才保留计划名单，明确哪些是优秀人才、哪些是必须留用人才，哪些是可以留用人才，对于重点人才要重点关注。及早提拔任用。并购企业的领导者应尽早对“目标
公司”主要部门的优秀人才加以提拔，发挥他们的积极性，让他们成为公司并购后整合的骨干，促使公司更快上轨道，达到双赢局面。赛迪顾问关于并购后人力资源流失时间的研究表明，并购后的第一、二个月往往会有一个目标企业员工的离职高峰，随后伴随两个月到三个月的磨合期，目标企业的员工不满意感和被冷落的感觉加强，整合后的半年左右又会达到一次离职高峰。赛迪顾问建议对于目标企业的优秀人才的任用，往往应该在并购整合开始的前2个月之内提拔。其目的一方面是挽留首次并购离失人才，更重要的是通过人员任用安慰目标企业员工，通过被任用人员去影响和干预其他欲离职人员。
中国企业并购整合存在的问题及对策
2010-03-31
赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。
中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。
国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。
一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题
具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面：
1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失 国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，
一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。
2、业务整合重点不明确
不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。
国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，
导致目标企业成为了并购企业的拖累，甚至拖垮并购企业。
3、资源整合重“硬”轻“软”
国内企业并购后资源整合过于偏重“硬”资源整合，而对于人力资源、知识资源、核心能力等“软”资源重视程度不足。一方面取决于企业对“软资源”整合带来的效果认识不足，另一方面软资源的整合需要更高的整合能力和技能，加之“硬资源”整合能够带来立竿见影的效果，导致企业资源整合的短视行为。中国企业上市公司并购后所表现出来的“第一年绩效提升，第二年绩效下降，第三年并购业务重新剥离”的现象，是资源整合重软轻硬的必然导向。据赛迪顾问对中国上市公司并购案例的研究表明，中国企业并购整合期间，目标企业核心员工人员流失率平均高达35-40%，同行业整合相比，高于国外案例人员流失比例近20个百分点，反映出中国企业对知识资源的整合和管理能力更为不足。
4、制度整合“急功近利”
管理制度是一个企业管理文化的外在体现，制度文化是公司文化的一个重要组成部分，管理制度的整合其难度不亚于企业其它层面的文化整合。国内的企业并购，在制度整合方面表现出来更大的盲目性。一方面并购企业主管上会认为自己的管理制度优于目标企业的管理制度，因为这种制度在并购企业自身的管理实践中是成功的。因此，经验主义错误常常会促使并购企业的决策者们将自己的管理制度强制推
行到目标企业的管理中去，在此过程中忽略了制度赖以生存的管理情景的作用。
中国内地的企业并购，往往忽视管理模式和管理制度不可复制的硬道理。管理的扩散只能通过管理移植来实现，而管理移植是一个学习、改造的整合过程。制度整合是将优秀的管理思想、管理制度通过学习、改造在并购企业双方进行移植和扩散，从而使资源得到最优化配臵。因此，制度整合是一个过程性的整合，缺乏过程性，急功近利是中国企业并购整合高失败率的重要原因之一。
5、文化整合没“文化”
对文化整合不够重视。文化本位主义导致并购企业的决策者忽视目标企业文化对并购成效带来的作用。国内企业并购对文化整合的认识普遍不够，并购前缺乏对并购企业和目标企业文化、差异及整合的难度的评估工作；并购后更多注重有形资产的整合，而不注重无形资产整合特别是文化整合，忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。国内企业很少在并购前，了解和评价彼此的企业文化特点、评估并购后可能的文化冲突并设计相应的文化整合方案。
文化整合的关键点把握不准。对企业文化的内涵和外延认识不足，对物质、制度层面的文化整合行为有所重视，忽视价值观和精神层面的文化整合弱。然而，企业文化整合的
核心或关键点不在于统一的物质文化和制度文化，而在于共享的价值观指导下的精神文化。在这方面国内多数并购企业做得不够或把握不当，没有确立新企业的共同愿景，发展战略，并通过广泛的沟通动员，在管理层和员工中建立起共同的价值观和行为规范。
文化整合节奏“失调”。并购企业文化整合是一个过程，它起始于并购前双方企业的沟通、了解和初步信任。由于文化属于意识形态东西，对其整合自然需要人的适应和接受过程。因此，不能过快而强制一刀切，但它又是在企业范围内进行的。企业在一定时期内需要创造业绩来维持生存和发展。因此整合过程又不能过于拖沓而影响经营绩效。
二、中国企业并购整合的对策与建议
1、强有力的领导团队推动并购整合是并购整合成功的关键
并购后的整合必须由强有力的高层领导团队推动。并购后的整合应成立并购整合领导小组。并购整合领导小组成员必须对并购企业和目标企业的产业环境、市场发展趋势、产业链分布、并购和目标企业的核心资源和竞争能力有清楚的认识和了解。并购整合领导小组负责并购整合过程的推动和重大决策，由于牵涉资源的投入和组织的调整，因此一般会由并购企业的一把手亲自任领导小组组长。整合领导小组成员一般应由人力资源主管、战略总监、财务总监、市场总监
构成。领导小组属决策机构非常设机构，直接领导并购工作组工作。强有力、经验丰富的领导层做后盾及并购整合，使并购后整合较容易及顺利。
2、组建专家型“并购整合工作组”
并购整合工作组成员应具高超的整合能力。并购整合工作组成员必须是熟知并购整合相关业务流程，具备实际操作业务整合案例的实践。并购整合具有较强的复杂性和不确定性，要求并购成员结合既有的工作经验能够对并购整合工作做出预判，成功地经验对并购整合工作非常重要。
内外脑结合是并购整合成功的保障。专家型团队组建可以以企业内部成员为基础，同时聘用专家型外部资源，包括外聘整合顾问、市场研究专家、财务专家、专业评估机构等。并购整合工作组必须以并购企业自身的专家为主导，平衡好专家型团队的决策权与建议权之间的关系。
整合团队成员及早介入并购过程。在并购的规划阶段，并购整合的团队成员，尤其是整合经理就应该介入到企业并购的过程之中，确保并购策略设计的开始阶段就能够关注到并购后的整合过程。
3、精心描绘“并购整合愿景”，目标激励与过程激励相结合
清晰的并购整合目标和规划是并购整合成功地基础。结合产业发展环境、并购企业与目标企业资源与能力分析、公
司的发展战略和并购战略，拟定公司并购整合的计划、策略和目标。并购的目标设定要充分考虑到管理层和基层员工的诉求，描绘清晰的并购愿景。并购的目标实现依赖于公司上下全体员工的共同努力，广泛宣传和动员全体员工参与并购整合，并在并购整合愿景中明确员工参与并购整合的价值与分享。把并购整合目标分解到并购整合过程之中，实现目标激励与过程激励相结合。
4、及时塑造“公司新文化”
无论是横向并购、纵向并购还是混合并购，也无论是并购企业与目标企业的文化差异性和优越性如何，无论是何种文化整合模式，由于文化的不可复制性，都要求在公司并购整合中及时塑造“公司新文化”。并购企业的文化要向更具有包容性的新文化转型。塑造新型的融合性价值观和远景并加以推广、宣传，促进员工接受新文化所要求的远景价值观和举止行为。
5、对目标企业的人才更应“刮目相看”
目标企业的人才在并购整合过程中本身存在心理距离，并购整合不当往往造成企业并购最主要的软资源流失，进而导致整个并购的失败。 拟定人才保留计划。并购企业首先要拟定一份人才保留计划名单，明确哪些是优秀人才、哪些是必须留用人才，哪些是可以留用人才，对于重点人才要重点关注。及早提拔任用。并购企业的领导者应尽早对“目标
公司”主要部门的优秀人才加以提拔，发挥他们的积极性，让他们成为公司并购后整合的骨干，促使公司更快上轨道，达到双赢局面。赛迪顾问关于并购后人力资源流失时间的研究表明，并购后的第一、二个月往往会有一个目标企业员工的离职高峰，随后伴随两个月到三个月的磨合期，目标企业的员工不满意感和被冷落的感觉加强，整合后的半年左右又会达到一次离职高峰。赛迪顾问建议对于目标企业的优秀人才的任用，往往应该在并购整合开始的前2个月之内提拔。其目的一方面是挽留首次并购离失人才，更重要的是通过人员任用安慰目标企业员工，通过被任用人员去影响和干预其他欲离职人员。