⏹ ⏹ ⏹ ⏹ ⏹ 管理学（第三版）
杨文士 焦叔斌 张雁 李晓光 编著 考试题型 一大类
◆ 解释 ◆ 简答 二大类
◆ 论述题 ◆ 综合题 ⏹ ⏹ ⏹
⏹ ◆ 7.5 影响组织结构选择的因素 第8章 组织中的职权配置
◆ 8.1 权力、职权与指挥链 第四篇 领导职能 第12章 沟通
◆ 12.1 沟通的含义 ◆ 12.2 沟通的类型 ◆ 12.3 有效沟通的原则 第13章 激励
⏹ 应试要求
⏹
应具备的基础知识
◆ 基本概念 ◆ 重点理论 ◆ 具体应用 ⏹
答题的方法
◆ 尽量全面（得分点）
◆ 要尽量用管理学的术语（学术分）
◆ 条理清晰，字迹工整，少留白（辛苦分）⏹ 课程结构
⏹ 第一篇 绪论
⏹ 第二篇 计划职能 ⏹ 第三篇 组织职能 ⏹ 第四篇 领导职能 ⏹ 第五篇 控制职能 ⏹ 第一篇 绪论
⏹ 第1章 管理、管理者与组织
◆ 1.3 组织与环境
◆ 1.5 组织的道德与社会责任 ⏹ 第2章 管理思想的演进
◆ 2.5 第二次世界大战以后管理理论的发展⏹ 第二篇 计划职能 ⏹ 第3章 计划职能概述
◆ 3.2 使命、愿景与目标 ◆ 3.3 预测 ⏹ 第4章 战略管理
◆ 4.1 战略管理的过程 ◆ 4.3 战略的制定 ⏹ 第5章 决策
◆ 5.1 决策的含义与过程 ◆ 5.3 群体决策 ⏹ 第三篇 组织职能 ⏹ 第6章 组织职能概述
◆ 6.2 管理宽度与组织层次 ⏹⏹⏹⏹⏹⏹⏹◆ 13.1 激励与人性假设 ◆ 13.2 主要的激励原则 第一篇 绪论
第1章 管理、管理者与组织
◆ 1.2 管理者的分类与角色 ◆ 1.3 组织与环境 第2章 管理思想的演进
◆ 2.3 人际关系学说与行为科学 1.1 管理的含义 管理的定义
◆ 管理是一定组织中的管理者，通过实施 计划、组织、领导和控制 来
协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率的实施组织目标的过程。⏹ 管理的目的是为了实现组织的目标，离开组织讨论管理没有
意义
⏹ 管理是协调，是带领人们去实现目标，绝不是把人管住 ⏹ 管理活动既追求效果，又追求效率。效果是做正确的事情，
效率是正确的做事
⏹ 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连
续的活动所构成的。这些活动称为管理的职能
管理的职能
◆ 管理职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用，从职
能角度，可将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
⏹ 计划：就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
包括计划、战略、决策
⏹ 组织：为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制
定的行动方案，管理者所从事的实施活动。包括组织结构与职能划分、人力资源管理、组织变革等 ⏹ 领导：对组织成员施加影响，共同实现组织目标。包括沟通、
激励、领导理论与领导艺术
⏹ 控制：对组织活动进行检查，纠偏，保证组织活动按计划进
行。包括预算与非预算控制、组织绩效的综合控制
管理的性质
◆ 管理的二重性
产社会化多引起的，因此，它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。 ⏹ 另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 ⏹ 1.3 组织与环境 ⏹
组织的含义 ◆ 组织是由复数个人组成的，具有明确目的和系统结构的社会实体。即组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标结合而成的有机整体。 ◆ 组织是管理的载体，管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。 ◆ 组织有共同的特征 ⏹ 每个组织都有其存在的目的； ⏹ 每个组织都由人所组成的； ⏹ 每个组织都存在一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。 ⏹
组织的系统观 ◆ 系统是指由一组相互关联和相互依赖的要素构成的统一整体。包括两种基本系统，及封闭系统和开放系统 ◆ 组织是一个系统，具体的说，组织是在存在于环境中，由包括人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的复杂适应性系统 ◆ 组织的系统观对管理的启示： ⏹ 管理者的工作就是要协调组织中各部分的活动，确保实现组织目标 ⏹ 组织中一部分的决策和行动会影响到组织的其他部分 ⏹ 管理者必须认识和理解外部各种因素的影响 ⏹ 组织的环境 ⏹
组织的环境一般可以划分为两大类： ◆ 一般环境，也称宏观环境或社会大环境。大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法控制和影响的，因此，适应和利用是更常用的应对策路。 ◆ 具体环境，也称微观环境或任务环境。是指与组织直接发生关系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻媒介和其他利益团体（如消协、妇联）等 ◆ 不同的组织面临着不同的具体环境。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为管理者所识别、影响和控制。 ⏹
也可以从变化程度和复杂程度两个角度将组织环境划分为四类： ◆ 简单稳定的环境：不确定性很低的环境，如餐具制造商、容器制造商、盐类生产商等 ◆ 复杂稳定的环境：环境的不确定性随着所面临环境要素的增加而提高，如医院、大学、保险公司、汽车制造商等 ◆ 简单动态的环境：环境中的某些要素发生动荡变化，从而使环境的不◆ 复杂动态的环境：其不确定性最高，对组织的管理者的挑战最大。如电子行业、软件公司、电子仪器制造商等 ⏹ 环境的高度不确定性限制了管理者的行动自由，也极大影响着组织的兴衰存
亡。所以，管理者需要主动行动和不懈努力，最大程度的减少环境不确定性
的影响。 ⏹ 1.5 组织的道德与社会责任
⏹ 组织作为一种社会的存在，在追求自身的社会、经济目标的同时，还必须明
辨是非，抑恶扬善。即组织的决策既要合乎法律，又要符合道德的要求，组织还要追求社会责任。 ⏹ 恪守道德规范的方式
◆ 人员的选拔 ◆ 道德准则
◆ 高层管理者率先垂范 ◆ 工作目标和绩效评价 ◆ 道德规范方面的培训
◆ 独立的社会审计
◆ 建立正确的保护机制
⏹ 社会责任
◆ 社会责任含义 ⏹ 指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法
律和经济所要求的义务。 ◆ 股东与利益相关者 ⏹ 以前认为企业的唯一目的是实现利润最大化。
⏹ 现在主张企业并非只对股东负责，他们也要对社会负责，要
考虑利益相关者的要求。 ◆ 社会责任的四阶段模型 四阶段模型有助于理解组织社会责任的逐步扩展
⏹ 第一阶段：管理者只是追求成本最小化和利润最大化从而提高股东的利益，虽然遵守所有法律，但管理者并没有感到有
义务满足其他社会需要。
⏹ 第二阶段：管理者认识到对员工的责任，并高度重视人力资源管理，希望招聘、留住和激励优秀的员工。这一阶段的管理者将改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等
⏹ 第三阶段：管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他相关方，及顾客和供应商方面、强调公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品，良好的供应商关系等，认为只有通过
满足具体环境中其他各方面的需要，才能实现对股东的责任。
⏹ 第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任。他们积极
促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动。如保护资源，
美化环境等他们还主动去影响推动其他的公私机构，共同促进上述目的的实现。
每个阶段都意味着管理者自主裁量程度的提高，意味着管理者必须做出更多的判断。
◆ 越来越多的组织在其管理中表现出对价值观的重视。人们认为组织应
当成为一种有信念的存在，这种信念就是组织的价值观或核心价值观，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间变化而改变的原则。 ◆ 公司的价值观并无一定之规，绝大多数公司都会在其核心价值观中表
达对人诚信等根本问题的看法，即做人、做事的态度和方法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等是常常包括的主题。
⏹ 2.5 第二次世界大战以后管理理论的发展 ⏹
管理理论丛林
◆ 二战后，管理理论空前繁荣，在已有的古典管理理论、行为科学理论
和管理科学理论的基础上，有出现了许多新的理论和学说，形成一种学派林立的现象。美国管理学家哈罗德.孔茨把这一现象描述为管理理论丛林。主要包括
⏹ 社会合作系统学派 ⏹ 经验或案例学派 ⏹ 社会技术系统学派 ⏹ 人际关系行为学派 ⏹ 群体行为学派 ⏹ 决策理论学派
⏹ 沟通（信息）中心学派
◆ 系统管理理论
◆ 运用系统论所提供的范畴、分析方法与一般原理，来全面分析组织管
理活动的理论。这一理论从系统的整体性出发，运用输入——转换——输出的分析模型，着眼于系统和环境的关系来分析管理活动。代表人物是卡斯特、罗森茨韦格、约翰逊等，主要理论要点有： ◆ 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系
统，它的成长和发展受到这些组成要素的影响，人是主要因素，其它是被动因素。
◆ 企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。 ◆ 可以把企业看成一个投入产出系统。 ⏹
权变管理理论
◆ 力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织
和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。 ◆ 该理论强调管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同
的具体条件寻求最合适的管理模式、方案或方法。 ◆ 主张通过辨识某一具体情境下的权变因素，来具体问题具体分析，用
对症下药的方式来解决特定的管理问题。
⏹
战略观点进入管理领域
◆ 60年代后，战略观点进入管理领域，战略的研究开始受到重视 ◆ 80年代，波特的《竞争策略》《竞争优势》成为代表竞争战略分析成
为战略分析的标准模型
◆ 战略管理包括环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同
阶段组成的动态过程，不断重复、不断更新。
◆ 是一种综合的，全面的经营管理方式和理念，其根本目的是通过顾客
满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益 ◆ 基本特征包括关注顾客，持续改进，一切用数据说话，向雇员充分授
权，广泛采用团队的形式来发现问题和解决问题，重视组织中的每个成员的主动性和创造性，重视供应商和顾客的合作共赢等 ◆ 代表人物是爱德华戴明，戴明十四点 ⏹
变革与学习型组织
◆ 伴随着全球经营环境的剧烈变化，变革成为全球管理领域中的主旋律。 ◆ 学习型组织就是能够迅速获取、传播并在整个组织中分享信息，从而
不断改进自身以适应环境的组织。
⏹
管理有规律，管理无定式
◆ 管理有其规律性，需要分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习和共享。 ◆ 管理没有定式，要权变，要最大限度的活学活用，发挥主观能动性。 ◆ 第二篇 计划职能 ⏹ 第3章 计划职能概述
◆ 3.2 使命、愿景与目标 ◆ 3.3 预测 ⏹ 第4章 战略管理
◆ 4.1 战略管理的过程 ◆ 4.3 战略的制定 ⏹ 第5章 决策
◆ 5.1 决策的含义与过程 ◆ 5.3 群体决策 ⏹ 3.2 使命、愿景与目标 ⏹
使命的含义
◆ 使命也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由，
回答我是谁这一问题。
◆ 它决定一个组织做什么、不做什么。它是组织中的人们思考、决策和
行动的共同依据。
⏹
愿景的含义
◆ 是组织对于“我要去哪里”这一问题的思考。愿景是组织未来期望达
到的一种状态，是组织的远大目标和追求，是需要花时间来实现的目标
⏹
使命、愿景、价值观的作用
◆ 是管理活动的逻辑起点 ◆ 组织的方向与追求
◆ 促进组织成员的主动、自律和责任 ⏹
目标管理的含义
◆ 目标管理是20世纪50年代发源于美国的一种综合管理方法。它要求
组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标。由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点就是强调成果管理和自我控制。
◆ 目标管理是参与管理的一种形式 ◆ 强调自我管理，自我控制 ◆ 促使下放权力 ◆ 注重成果第一
⏹ 4.3 战略的制定
⏹ 根据组织战略活动的重点的不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，
即组织整体层次的战略、事业层次的战略和职能层次战略 ⏹ 组织层次的战略
⏹ 目标管理的益处
◆ 有利于组织全面提高管理水平 ◆ 有利于改善组织结构
◆ 有利于激发人们的主动精神 ◆ 有助于开展有效的控制工作
⏹ 目标管理的局限性
◆ 目标难确定 ◆ 缺乏灵活性 ◆ 注重短期 ◆ 增加管理成本
◆ 目标管理的哲学假设不一定都存在
⏹ 3.3 预测
⏹ 预测的含义与作用
◆ 预测就是对未来环境进行的估计，具体的说，就是对未来事件或现在
事件的未来后果做出的估计。 ◆ 预测不同于计划。计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈
述；预测是说明将来会怎么样，估计将来的变化和行动，计划是说问题要使未来如何，现在采取什么措施和行动改变现状，并作出部署以达到预期的目的。
⏹ 预测的方法
◆ 定性的预测方法：德尔菲法，生命周期法
◆ 定量的预测方法：数学的方法，包括时间序列、计量经济学
⏹ 选择预测方法考虑的因素
◆ 预测的期限 ◆ 有无数据可用 ◆ 时间与费用 ◆ 可用的手段 ◆ 预测人员的能力 ◆ 4.1 战略管理的过程
⏹ 战略管理就是对组织进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。 ⏹ 确定战略的过程
◆ 明确组织的使命、愿景、以确定组织所从事业务的实质以及今后的发
展方向
◆ 外部环境分析：对组织当前或所处的外部环境进行分析 ◆ 内部环境分析：就是对组织自身的分析
对内部和外部环境的综合分析就是SWOT分析，对组织自身进行分析评价,彻底明确组织自身的优势与劣势,长处与短处
◆ 战略的选择或制定 ◆ 将选择的战略付诸实施 ⏹⏹⏹⏹⏹⏹⏹⏹◆ 也称公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个
层次的战略主要回答如组织是扩展、维持或收缩，单一市场或多元经营等重大全局性问题。
◆ 有两类分析方法值得关注，即总体战略框架和事业集合矩阵 ◆ 总战略框架
⏹ 总战略是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的
类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略 ⏹ 增长战略：实现组织整体上的增长
⏹ 收缩战略：紧缩当前的事业、削减经营领域或不盈利业务 ⏹ 稳定战略：维持现状
◆ 事业集合矩阵
⏹ 也称集合矩阵，BCG（Business portfolio matrix）矩阵，
是美国波士顿咨询集团公司开发的战略分析工具
◆ GE矩阵
⏹ 通用电器公司对BCG的改进，提出商业视屏矩阵，通常称GE
矩阵
事业层战略
◆ 着重回答在一个特定领域内，如何同对手竞争。Poter提出三种典型
的竞争战略如下
⏹ 总成本领先战略 低成本取得行业领先地位 ⏹ 差异化战略 产品别具一格具有独立性
⏹ 集中化战略 主攻某个特殊的细分市场或特殊产品
职能层战略
◆ 对组织各主要职能活动作出的部署和规划，如人力资源规划，财务
规划，研发策略，生产策略等
战略实施
◆ 首要问题是组织保证，其次才是组织结构，技术、企业文化等问题，
战略决定结构应作为战略实施所依据的原则，不同的战略要求不求不同的组织结构与之适应
5.1 决策的含义与过程 决策的概念
◆ 决策就是为了解决问题或实现目标，从若干个备选的行动方案中进
行抉择的分析、判断的过程。
决策中的两类问题
◆ 例行问题 根据流程处理 ◆ 例外问题 集中精力处理
决策与管理
◆ 西蒙：决策实际就是管理本身。有失偏颇
决策的步骤
确定决策的成果
拟定解决问题的备选方案 对方案进行评估 选择方案
实施方案并追踪、评价其效果 决策中的理性和游街理性 决策的理性
⏹ 进行决策时尽可能的理性
◆ 有界性与满足
⏹ 决策者只有不完全或不完整信息，受有界性影响
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
⏹
⏹
◆ 正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生了
部门划分的必要性
管理层次
◆ 管理层次是管理者委托他人来分担自己一部分工作过程中，形成的等
级制或层次性的管理结构 ◆ 缺点：
⏹ 层次越多，费用越多
⏹ 层次越多，增加了沟通的难度和复杂性
⏹ 层次越多，组织的计划和控制活动更为复杂。
管理宽度与管理层次的关系
⏹ 有界性指决策者受各种条件限制，包括价值观、思维习惯、
技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而所能做到的理性是有限或有界的。
⏹ 影响决策的各种因素
◆ 政治因素 ◆ 直觉和执著 ◆ 对待风险的倾向 ◆ 伦理观
⏹ 5.3 群体决策
很多情况下，组织采取群体决策的方式，而不是仅仅依靠个人的判断。
⏹ 群体决策的形式（常用的有三种）
◆ 互动小组
用的最多的群决策形式，可能是既存的群体，也可以是特定的小组，共同讨论来决策
◆ 德尔菲小组
美国兰德公司所提出
◆ 名义小组
与德尔菲不同，要求集中到一起工作，也不允许自由讨论，只是名义上小组，如创新方案的独自产生，集中讨论。
⏹ 群决策的优缺点
◆ 优点是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。 ◆ 缺点是比个人决策花费更多的时间和费用
◆ 总体上说，群决策的效果取决于管理者的领导水平
⏹ 第三篇 组织职能 ⏹ 第6章 组织职能概述
◆ 6.2 管理宽度与组织层次
⏹ 第7章 部门划分与组织结构的类型
◆ 7.5 影响组织结构选择的因素
⏹ 第8章 组织中的职权配置
◆ 8.1 权力、职权与指挥链
⏹ 6.2 管理的宽度与组织层次 ⏹ 管理宽度
◆ 每个管理者能够指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管
⏹⏹⏹⏹◆ 是反向关系，管理宽度越大，层次越少；管理宽度越小，层次越多。 ◆ 对应两种组织结构，前者称扁平型结构，后者称锥形结构，扁平型结
构是一种变化趋势。
管理宽度是一个权变因素
◆ 一般认为，普遍最佳的管理宽度是不存在的，特定情况下对应具体的
管理宽度。
影响管理宽度的各种因素
◆ 上下级双方的能力与素质 ◆ 计划的完善程度 ◆ 面临变化的激烈程度 ◆ 授权的情况
◆ 沟通的手段和方法 ◆ 面对问题的类型 ◆ 个别接触的必要程度
◆ 其他因素：下属的分散情况、担责意愿、风险态度等 7.5 影响组织结构选择的因素
一定条件下的有效组织结构，取决于一组相应的情景变量或情景因素。这些因素主要包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等
◆ 技术
⏹ 被认为是将组织的输入变成输出的转换过程。组织中往往存
在着多种技术，但其中起支配作用的称为核心技术。
◆ 外界环境
⏹ 环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系，稳定环境下
对应的是机械式结构，不稳定环境下对应的是有机式结构
◆ 组织的规模
⏹ 组织的规模是影响结构的另一个因素。技术影响小企业的结
构特征，以核心技术为中心；大企业中职业专业化程度高，分权的程度要更高
◆ 组织的生命周期
⏹ 四个阶段：诞生、青年、壮年、成熟
◆ 组织的战略
⏹ 分为三个层次：总体战略、事业层战略和职能层战略 ⏹ 8.1 权力、职权与指挥链
义更广泛。 ⏹ 权力的类型
根据存在的基础不同，权力区分为五种类型
◆ 制度权 也是法定权或职位权 ◆ 专长权或专家权 ◆ 个人影响权
◆ 强制权，也是惩罚权 ◆ 奖赏权
⏹ 指挥链
◆ 职权从组织的最高层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的某
个基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为指挥链
◆ 健全指挥链的两个基本要求
⏹ 统一指挥原则，同一个上司
⏹ 连续分级原则，从底层到最高顶点的每条职权线都应当明确
不间断。
⏹ 12.1 沟通的含义 ⏹ 沟通的概念
◆ 沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接收者所理解的过程。人
与人之间的沟通是传达思想和交流情报信息的过程，具有如下一些特征
⏹ 沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的
⏹ 沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点
的交流
⏹ 沟通过程中，心理因素有着重要作用 ⏹ 沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍
⏹ 沟通的过程
⏹ 完整的沟通过程包括七个环节 ⏹ 沟通渠道
◆ 三种沟通信号在信息解释过程中的性对重要性：语言影响力7%；声
音影响力38%；形体影响力55%
⏹ 常见的沟通障碍
◆ 语义。年龄、身份、行话
◆ 过滤。报喜不报忧，层次越多过滤越多 ◆ 选择性知觉。选择性的接受信息 ◆ 情绪。沮丧和愤怒时接受信息不同 ◆ 文化。东、西方文化差异
⏹ 12.2 沟通的类型
⏹ 在组织内，沟通的方式和类型多种多样。按照沟通的渠道或者途径不同可以
分为正式沟通与非正式沟通。正式沟通是通过组织的正式结构或层次系统来进行的。非正式沟通则是通过正式系统外的途径来进行。 ⏹ 正式沟通
◆ 一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交
议，上下级之间的定期情报交换等
⏹ 正式沟通的方式
◆ 下向沟通
组织内最重要的沟通流向。一般以命令方式传达上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，或者分发资料给下属使用。
◆ 上向沟通
主要是系数依照规定向上级所做出的书面或口头报告，如意见箱、建议制度、征求意见座谈会、态度调查等
◆ 横向沟通
同层次不同部门之间的沟通
◆ 斜向信息沟通
组织内部不同系统、不同层次的人员之间的沟通
⏹ 沟通的网络
指组织的沟通信息纵横流动所形成的各种形态。常见的沟通网络一般有五种。◆ 链式沟通 ◆ 环式沟通 ◆ Y式沟通 ◆ 轮式沟通 ◆ 全通道式沟通
⏹ 非正式沟通
非正式沟通是指正式祖师途径外的信息流通，它的沟通对象、时间及内容等都是未经计算和难以辨别的
◆ 优点：传递速度快
◆ 缺点：易失真，出现谣言，影响军心
⏹ 非正式沟通的特点
◆ 消息越新鲜，人们谈论的就越多 ◆ 对工作有影响的，最易招致人们谈论 ◆ 最为人们熟悉者，人们谈论最多
◆ 在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去 ◆ 在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去
⏹ 非正式沟通在管理上的意义及对策
◆ 管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，这样不实的谣言
就会自然消失 ◆ 正面澄清事实
◆ 避免组织成员处于过分闲散或单调枯燥的状态。闲散和枯燥是谣言的
温床
◆ 培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意相信
组织提供的消息，也较能相信 ◆ 在人员培训中，让人们了解这方面的知识，是人们树立正确的观念并
学会适当的处理方法。
⏹ 12.3 有效沟通的原则 ⏹ 运用反馈
◆ 不唱独角戏
⏹ ⏹ ⏹ ⏹ ⏹ ◆ 用最简单、对方能够听得懂的话 抑制情绪
◆ 保持平和心态 积极倾听
◆ 单纯说不够，还要能够倾听 13.1 激励与人性假设
所谓激励就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。管理者对下属进行激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。
对人的认识应该是对人本身特性和人们所处环境特性的综合认识，这些认识便构成了所谓的“人性”假设。主要包括“经济人”假设、“社会人”假设、强化理论 我们的认识
马斯洛的需要层次理论 特点
◆ 各层次并没有明显的界限。层次之间往往互相重叠，某一项需要的强
度逐渐降低，则另一项需要的强度将随之上升 ◆ 可能有些人的需要始终维持在较低的层次上 ◆ 各项需要的先后顺序并不一定适合每个人，即使两个相同职业的人也
不见得有同样的需要。
◆ 需求理论简单明了，具有内在逻辑性，易于理解；但因未得到实证的
检验而为人们所质疑。
⏹ ⏹ ⏹ ⏹
“自我实现人”假设、“复杂人”假设等。 ⏹
“经济人”假设
◆ 人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了
获得经济报酬
◆ X理论，人是懒惰的，需要胡萝卜加大棒 ◆ 泰罗制 ⏹ “社会人”假设
◆ 社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人 ◆ 霍桑实验 ⏹
“自我实现人”假设
◆ 人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥
出来，人的 才能充分表现出来，人才会感到最大的满足 ◆ Y理论 人是勤奋的，环境有利就会得到发挥 ⏹
“复杂人”假设
◆ 人是复杂的。人性特征因人而异，且同一人在不同的年龄、地点、时
期会有不同的表现。
◆ 超Y理论：人的需求是多样的，没有统一的管理方式 ◆ 权变理论：根据具体的人灵活的采取不同的管理措施，要因人因事而
异，不能千篇一律。
⏹
人的行为模式
◆ 人的行为模式由需要引起，行为的目的是为了满足需要 ◆ 如果能够满足人们的需要，并使他们看到满足需要的可能性，那么就
可以激励人们的行为
◆ 激励是一种使人产生行为动机的过程，一方面，激励可以产生有目的
的行为去实现目的；另一方面，激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为。
⏹ 13.2主要的激励理论 ⏹ 马斯洛的需要层次理论 ⏹ 赫茨伯格的双因素理论 ⏹ 三种需要理论 ⏹ 期望理论 ⏹ 公平理论
⏹ 赫茨伯格的双因素理论
◆ 保健因素：组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪酬、
地位、职业安定以及个人生活所需等因素，如果得到满足就没有不满，得不到满足就会产生不满，他把这类因素统称为保健因素
◆ 激励因素：成就、赏识、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任等
因素，如果得到满足就感到满意，得不到满足就没有满意感（但不是不满），他把这类因素统称为激励因素
◆ 他认为：只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。
⏹ 赫茨伯格的双因素理论
⏹ 启示：领导者激励下属时，需要认识到保健因素不可或缺，以免引起员工对
工作产生的不满。而要想真正激励员工努力工作，就必须注重激励因素，只有这些因素次才能增加员工的工作满意感。
⏹ 和马氏需求理论存在一定对应关系。保健因素对应着低层次需求，激励因素
对应着高层次需求。
⏹ 质疑：认识复杂的，若调查仅以满意不满意作为指标，而没有进一步证实满
意和生产率之间的关系，则这种调查结果的可信度就值得怀疑 ⏹ 三种需要理论
⏹ 美国管理学家麦克莱兰（David C.McCleland）提出三种需要理论，认为在
工作中对人们形成激励的主要有三种基本需要，即成就、权利与归属。
□成就需要
就是要达到标准、追求卓越、争取成功的需要 □权利需要
影响他人以某种方式行为的需要 □归属需要
建立友好和亲密人际关系的需要
⏹ 指导意义
◆ 驱动人们努力工作的因素不是通常人们认为的“钱”“权”二字，除
此之外，成就和归属感方面的需要也是驱动的重要因素 ◆ 他认为：成就需要可以通过培养来提高，一个组织的成败与组织具有
高成就需要的人数有关。
⏹ 期望理论
⏹ 期望理论（Expectancy theory of motivation）是美国心理学家弗鲁姆
⏹ 激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之
乘积。用公式可表示为：
动力=效价×期望值
动力是一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；期望值就是某一个特别行动会导致一个预期成果的概率
⏹ 启示
◆ 为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，
另一方面还要帮助员工提高其期望值，即成果实现的概率。
⏹ 公平理论
⏹ 这是美国心理学家亚当斯（J.Stacey Adams）于 1976年提出的理论。 ⏹ 这种理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。即
公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。 ⏹ 公平是一种心理现象，它是通过比较来判断的，是一种主观感受。 ⏹ 工人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响 ⏹ 波特——劳勒模式
⏹ 美国心理学家、管理学家波特（Lyman W. Borter）和劳勒(Edward E. Lawler)
在各种期望理论的基础上引申出了一个更加综合的激励模式
⏹ 人们的努力取决于报酬的价值与得到报酬的可能性，这两项因素又受到实际
工作成绩的影响
⏹ 职务工作中的实际成绩主要取决于所作出的努力。不过，很大程度上受一个
人做该项工作的能力（知识和技能）以及他对所作工作的理解的影响。 ⏹ 强化理论
⏹ 强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。
◆ 该理论认为，行为是结果的函数，行为的原因来自于外部。当人们因
某种行为受到奖励时，他们就可能会重复这种行为；当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，则其重复的可能性就会非常小
◆ 与前述的其他几种激励理论不同，强化理论不考虑需要、期望、公平
这些因素，只关注人们采用某种行动可能带来的后果 ◆ 具体的来说，可以采用四种方式来对人的行为进行修正
⏹ 四种方式
◆ 正强化。就是奖励那些希望的行为以使其重复出现 ◆ 负强化。也称规避，指人们为了避免不合意或不希望的结果而努力克
服某种行为的情况 ◆ 自然消退。这是一种冷处理，指对不希望发生的行为采取置之不理的
态度，使之逐渐减少或不再出现
◆ 惩罚。对于不希望出现的行为采取惩罚措施，使之不再出现。
⏹ 实践上要求
◆ 管理者应当把重点放在积极强化而不是惩罚上。对于不希望的行为，
采取自然消退的恶做法有时比惩罚更有效。尽管惩罚措施消除不良行为的速度要快于自然消退，但其效果经常只是暂时性的，而且经常伴随着不良的负面作用，如冲突、缺勤或辞职等。
⏹ ⏹ ⏹ ⏹ ⏹ 管理学（第三版）
杨文士 焦叔斌 张雁 李晓光 编著 考试题型 一大类
◆ 解释 ◆ 简答 二大类
◆ 论述题 ◆ 综合题 ⏹ ⏹ ⏹
⏹ ◆ 7.5 影响组织结构选择的因素 第8章 组织中的职权配置
◆ 8.1 权力、职权与指挥链 第四篇 领导职能 第12章 沟通
◆ 12.1 沟通的含义 ◆ 12.2 沟通的类型 ◆ 12.3 有效沟通的原则 第13章 激励
⏹ 应试要求
⏹
应具备的基础知识
◆ 基本概念 ◆ 重点理论 ◆ 具体应用 ⏹
答题的方法
◆ 尽量全面（得分点）
◆ 要尽量用管理学的术语（学术分）
◆ 条理清晰，字迹工整，少留白（辛苦分）⏹ 课程结构
⏹ 第一篇 绪论
⏹ 第二篇 计划职能 ⏹ 第三篇 组织职能 ⏹ 第四篇 领导职能 ⏹ 第五篇 控制职能 ⏹ 第一篇 绪论
⏹ 第1章 管理、管理者与组织
◆ 1.3 组织与环境
◆ 1.5 组织的道德与社会责任 ⏹ 第2章 管理思想的演进
◆ 2.5 第二次世界大战以后管理理论的发展⏹ 第二篇 计划职能 ⏹ 第3章 计划职能概述
◆ 3.2 使命、愿景与目标 ◆ 3.3 预测 ⏹ 第4章 战略管理
◆ 4.1 战略管理的过程 ◆ 4.3 战略的制定 ⏹ 第5章 决策
◆ 5.1 决策的含义与过程 ◆ 5.3 群体决策 ⏹ 第三篇 组织职能 ⏹ 第6章 组织职能概述
◆ 6.2 管理宽度与组织层次 ⏹⏹⏹⏹⏹⏹⏹◆ 13.1 激励与人性假设 ◆ 13.2 主要的激励原则 第一篇 绪论
第1章 管理、管理者与组织
◆ 1.2 管理者的分类与角色 ◆ 1.3 组织与环境 第2章 管理思想的演进
◆ 2.3 人际关系学说与行为科学 1.1 管理的含义 管理的定义
◆ 管理是一定组织中的管理者，通过实施 计划、组织、领导和控制 来
协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率的实施组织目标的过程。⏹ 管理的目的是为了实现组织的目标，离开组织讨论管理没有
意义
⏹ 管理是协调，是带领人们去实现目标，绝不是把人管住 ⏹ 管理活动既追求效果，又追求效率。效果是做正确的事情，
效率是正确的做事
⏹ 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连
续的活动所构成的。这些活动称为管理的职能
管理的职能
◆ 管理职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用，从职
能角度，可将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
⏹ 计划：就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
包括计划、战略、决策
⏹ 组织：为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制
定的行动方案，管理者所从事的实施活动。包括组织结构与职能划分、人力资源管理、组织变革等 ⏹ 领导：对组织成员施加影响，共同实现组织目标。包括沟通、
激励、领导理论与领导艺术
⏹ 控制：对组织活动进行检查，纠偏，保证组织活动按计划进
行。包括预算与非预算控制、组织绩效的综合控制
管理的性质
◆ 管理的二重性
产社会化多引起的，因此，它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。 ⏹ 另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 ⏹ 1.3 组织与环境 ⏹
组织的含义 ◆ 组织是由复数个人组成的，具有明确目的和系统结构的社会实体。即组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标结合而成的有机整体。 ◆ 组织是管理的载体，管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。 ◆ 组织有共同的特征 ⏹ 每个组织都有其存在的目的； ⏹ 每个组织都由人所组成的； ⏹ 每个组织都存在一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。 ⏹
组织的系统观 ◆ 系统是指由一组相互关联和相互依赖的要素构成的统一整体。包括两种基本系统，及封闭系统和开放系统 ◆ 组织是一个系统，具体的说，组织是在存在于环境中，由包括人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的复杂适应性系统 ◆ 组织的系统观对管理的启示： ⏹ 管理者的工作就是要协调组织中各部分的活动，确保实现组织目标 ⏹ 组织中一部分的决策和行动会影响到组织的其他部分 ⏹ 管理者必须认识和理解外部各种因素的影响 ⏹ 组织的环境 ⏹
组织的环境一般可以划分为两大类： ◆ 一般环境，也称宏观环境或社会大环境。大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法控制和影响的，因此，适应和利用是更常用的应对策路。 ◆ 具体环境，也称微观环境或任务环境。是指与组织直接发生关系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻媒介和其他利益团体（如消协、妇联）等 ◆ 不同的组织面临着不同的具体环境。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为管理者所识别、影响和控制。 ⏹
也可以从变化程度和复杂程度两个角度将组织环境划分为四类： ◆ 简单稳定的环境：不确定性很低的环境，如餐具制造商、容器制造商、盐类生产商等 ◆ 复杂稳定的环境：环境的不确定性随着所面临环境要素的增加而提高，如医院、大学、保险公司、汽车制造商等 ◆ 简单动态的环境：环境中的某些要素发生动荡变化，从而使环境的不◆ 复杂动态的环境：其不确定性最高，对组织的管理者的挑战最大。如电子行业、软件公司、电子仪器制造商等 ⏹ 环境的高度不确定性限制了管理者的行动自由，也极大影响着组织的兴衰存
亡。所以，管理者需要主动行动和不懈努力，最大程度的减少环境不确定性
的影响。 ⏹ 1.5 组织的道德与社会责任
⏹ 组织作为一种社会的存在，在追求自身的社会、经济目标的同时，还必须明
辨是非，抑恶扬善。即组织的决策既要合乎法律，又要符合道德的要求，组织还要追求社会责任。 ⏹ 恪守道德规范的方式
◆ 人员的选拔 ◆ 道德准则
◆ 高层管理者率先垂范 ◆ 工作目标和绩效评价 ◆ 道德规范方面的培训
◆ 独立的社会审计
◆ 建立正确的保护机制
⏹ 社会责任
◆ 社会责任含义 ⏹ 指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法
律和经济所要求的义务。 ◆ 股东与利益相关者 ⏹ 以前认为企业的唯一目的是实现利润最大化。
⏹ 现在主张企业并非只对股东负责，他们也要对社会负责，要
考虑利益相关者的要求。 ◆ 社会责任的四阶段模型 四阶段模型有助于理解组织社会责任的逐步扩展
⏹ 第一阶段：管理者只是追求成本最小化和利润最大化从而提高股东的利益，虽然遵守所有法律，但管理者并没有感到有
义务满足其他社会需要。
⏹ 第二阶段：管理者认识到对员工的责任，并高度重视人力资源管理，希望招聘、留住和激励优秀的员工。这一阶段的管理者将改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等
⏹ 第三阶段：管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他相关方，及顾客和供应商方面、强调公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品，良好的供应商关系等，认为只有通过
满足具体环境中其他各方面的需要，才能实现对股东的责任。
⏹ 第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任。他们积极
促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动。如保护资源，
美化环境等他们还主动去影响推动其他的公私机构，共同促进上述目的的实现。
每个阶段都意味着管理者自主裁量程度的提高，意味着管理者必须做出更多的判断。
◆ 越来越多的组织在其管理中表现出对价值观的重视。人们认为组织应
当成为一种有信念的存在，这种信念就是组织的价值观或核心价值观，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间变化而改变的原则。 ◆ 公司的价值观并无一定之规，绝大多数公司都会在其核心价值观中表
达对人诚信等根本问题的看法，即做人、做事的态度和方法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等是常常包括的主题。
⏹ 2.5 第二次世界大战以后管理理论的发展 ⏹
管理理论丛林
◆ 二战后，管理理论空前繁荣，在已有的古典管理理论、行为科学理论
和管理科学理论的基础上，有出现了许多新的理论和学说，形成一种学派林立的现象。美国管理学家哈罗德.孔茨把这一现象描述为管理理论丛林。主要包括
⏹ 社会合作系统学派 ⏹ 经验或案例学派 ⏹ 社会技术系统学派 ⏹ 人际关系行为学派 ⏹ 群体行为学派 ⏹ 决策理论学派
⏹ 沟通（信息）中心学派
◆ 系统管理理论
◆ 运用系统论所提供的范畴、分析方法与一般原理，来全面分析组织管
理活动的理论。这一理论从系统的整体性出发，运用输入——转换——输出的分析模型，着眼于系统和环境的关系来分析管理活动。代表人物是卡斯特、罗森茨韦格、约翰逊等，主要理论要点有： ◆ 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系
统，它的成长和发展受到这些组成要素的影响，人是主要因素，其它是被动因素。
◆ 企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。 ◆ 可以把企业看成一个投入产出系统。 ⏹
权变管理理论
◆ 力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织
和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。 ◆ 该理论强调管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同
的具体条件寻求最合适的管理模式、方案或方法。 ◆ 主张通过辨识某一具体情境下的权变因素，来具体问题具体分析，用
对症下药的方式来解决特定的管理问题。
⏹
战略观点进入管理领域
◆ 60年代后，战略观点进入管理领域，战略的研究开始受到重视 ◆ 80年代，波特的《竞争策略》《竞争优势》成为代表竞争战略分析成
为战略分析的标准模型
◆ 战略管理包括环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同
阶段组成的动态过程，不断重复、不断更新。
◆ 是一种综合的，全面的经营管理方式和理念，其根本目的是通过顾客
满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益 ◆ 基本特征包括关注顾客，持续改进，一切用数据说话，向雇员充分授
权，广泛采用团队的形式来发现问题和解决问题，重视组织中的每个成员的主动性和创造性，重视供应商和顾客的合作共赢等 ◆ 代表人物是爱德华戴明，戴明十四点 ⏹
变革与学习型组织
◆ 伴随着全球经营环境的剧烈变化，变革成为全球管理领域中的主旋律。 ◆ 学习型组织就是能够迅速获取、传播并在整个组织中分享信息，从而
不断改进自身以适应环境的组织。
⏹
管理有规律，管理无定式
◆ 管理有其规律性，需要分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习和共享。 ◆ 管理没有定式，要权变，要最大限度的活学活用，发挥主观能动性。 ◆ 第二篇 计划职能 ⏹ 第3章 计划职能概述
◆ 3.2 使命、愿景与目标 ◆ 3.3 预测 ⏹ 第4章 战略管理
◆ 4.1 战略管理的过程 ◆ 4.3 战略的制定 ⏹ 第5章 决策
◆ 5.1 决策的含义与过程 ◆ 5.3 群体决策 ⏹ 3.2 使命、愿景与目标 ⏹
使命的含义
◆ 使命也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由，
回答我是谁这一问题。
◆ 它决定一个组织做什么、不做什么。它是组织中的人们思考、决策和
行动的共同依据。
⏹
愿景的含义
◆ 是组织对于“我要去哪里”这一问题的思考。愿景是组织未来期望达
到的一种状态，是组织的远大目标和追求，是需要花时间来实现的目标
⏹
使命、愿景、价值观的作用
◆ 是管理活动的逻辑起点 ◆ 组织的方向与追求
◆ 促进组织成员的主动、自律和责任 ⏹
目标管理的含义
◆ 目标管理是20世纪50年代发源于美国的一种综合管理方法。它要求
组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标。由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点就是强调成果管理和自我控制。
◆ 目标管理是参与管理的一种形式 ◆ 强调自我管理，自我控制 ◆ 促使下放权力 ◆ 注重成果第一
⏹ 4.3 战略的制定
⏹ 根据组织战略活动的重点的不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，
即组织整体层次的战略、事业层次的战略和职能层次战略 ⏹ 组织层次的战略
⏹ 目标管理的益处
◆ 有利于组织全面提高管理水平 ◆ 有利于改善组织结构
◆ 有利于激发人们的主动精神 ◆ 有助于开展有效的控制工作
⏹ 目标管理的局限性
◆ 目标难确定 ◆ 缺乏灵活性 ◆ 注重短期 ◆ 增加管理成本
◆ 目标管理的哲学假设不一定都存在
⏹ 3.3 预测
⏹ 预测的含义与作用
◆ 预测就是对未来环境进行的估计，具体的说，就是对未来事件或现在
事件的未来后果做出的估计。 ◆ 预测不同于计划。计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈
述；预测是说明将来会怎么样，估计将来的变化和行动，计划是说问题要使未来如何，现在采取什么措施和行动改变现状，并作出部署以达到预期的目的。
⏹ 预测的方法
◆ 定性的预测方法：德尔菲法，生命周期法
◆ 定量的预测方法：数学的方法，包括时间序列、计量经济学
⏹ 选择预测方法考虑的因素
◆ 预测的期限 ◆ 有无数据可用 ◆ 时间与费用 ◆ 可用的手段 ◆ 预测人员的能力 ◆ 4.1 战略管理的过程
⏹ 战略管理就是对组织进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。 ⏹ 确定战略的过程
◆ 明确组织的使命、愿景、以确定组织所从事业务的实质以及今后的发
展方向
◆ 外部环境分析：对组织当前或所处的外部环境进行分析 ◆ 内部环境分析：就是对组织自身的分析
对内部和外部环境的综合分析就是SWOT分析，对组织自身进行分析评价,彻底明确组织自身的优势与劣势,长处与短处
◆ 战略的选择或制定 ◆ 将选择的战略付诸实施 ⏹⏹⏹⏹⏹⏹⏹⏹◆ 也称公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个
层次的战略主要回答如组织是扩展、维持或收缩，单一市场或多元经营等重大全局性问题。
◆ 有两类分析方法值得关注，即总体战略框架和事业集合矩阵 ◆ 总战略框架
⏹ 总战略是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的
类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略 ⏹ 增长战略：实现组织整体上的增长
⏹ 收缩战略：紧缩当前的事业、削减经营领域或不盈利业务 ⏹ 稳定战略：维持现状
◆ 事业集合矩阵
⏹ 也称集合矩阵，BCG（Business portfolio matrix）矩阵，
是美国波士顿咨询集团公司开发的战略分析工具
◆ GE矩阵
⏹ 通用电器公司对BCG的改进，提出商业视屏矩阵，通常称GE
矩阵
事业层战略
◆ 着重回答在一个特定领域内，如何同对手竞争。Poter提出三种典型
的竞争战略如下
⏹ 总成本领先战略 低成本取得行业领先地位 ⏹ 差异化战略 产品别具一格具有独立性
⏹ 集中化战略 主攻某个特殊的细分市场或特殊产品
职能层战略
◆ 对组织各主要职能活动作出的部署和规划，如人力资源规划，财务
规划，研发策略，生产策略等
战略实施
◆ 首要问题是组织保证，其次才是组织结构，技术、企业文化等问题，
战略决定结构应作为战略实施所依据的原则，不同的战略要求不求不同的组织结构与之适应
5.1 决策的含义与过程 决策的概念
◆ 决策就是为了解决问题或实现目标，从若干个备选的行动方案中进
行抉择的分析、判断的过程。
决策中的两类问题
◆ 例行问题 根据流程处理 ◆ 例外问题 集中精力处理
决策与管理
◆ 西蒙：决策实际就是管理本身。有失偏颇
决策的步骤
确定决策的成果
拟定解决问题的备选方案 对方案进行评估 选择方案
实施方案并追踪、评价其效果 决策中的理性和游街理性 决策的理性
⏹ 进行决策时尽可能的理性
◆ 有界性与满足
⏹ 决策者只有不完全或不完整信息，受有界性影响
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
⏹
⏹
◆ 正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生了
部门划分的必要性
管理层次
◆ 管理层次是管理者委托他人来分担自己一部分工作过程中，形成的等
级制或层次性的管理结构 ◆ 缺点：
⏹ 层次越多，费用越多
⏹ 层次越多，增加了沟通的难度和复杂性
⏹ 层次越多，组织的计划和控制活动更为复杂。
管理宽度与管理层次的关系
⏹ 有界性指决策者受各种条件限制，包括价值观、思维习惯、
技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而所能做到的理性是有限或有界的。
⏹ 影响决策的各种因素
◆ 政治因素 ◆ 直觉和执著 ◆ 对待风险的倾向 ◆ 伦理观
⏹ 5.3 群体决策
很多情况下，组织采取群体决策的方式，而不是仅仅依靠个人的判断。
⏹ 群体决策的形式（常用的有三种）
◆ 互动小组
用的最多的群决策形式，可能是既存的群体，也可以是特定的小组，共同讨论来决策
◆ 德尔菲小组
美国兰德公司所提出
◆ 名义小组
与德尔菲不同，要求集中到一起工作，也不允许自由讨论，只是名义上小组，如创新方案的独自产生，集中讨论。
⏹ 群决策的优缺点
◆ 优点是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。 ◆ 缺点是比个人决策花费更多的时间和费用
◆ 总体上说，群决策的效果取决于管理者的领导水平
⏹ 第三篇 组织职能 ⏹ 第6章 组织职能概述
◆ 6.2 管理宽度与组织层次
⏹ 第7章 部门划分与组织结构的类型
◆ 7.5 影响组织结构选择的因素
⏹ 第8章 组织中的职权配置
◆ 8.1 权力、职权与指挥链
⏹ 6.2 管理的宽度与组织层次 ⏹ 管理宽度
◆ 每个管理者能够指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管
⏹⏹⏹⏹◆ 是反向关系，管理宽度越大，层次越少；管理宽度越小，层次越多。 ◆ 对应两种组织结构，前者称扁平型结构，后者称锥形结构，扁平型结
构是一种变化趋势。
管理宽度是一个权变因素
◆ 一般认为，普遍最佳的管理宽度是不存在的，特定情况下对应具体的
管理宽度。
影响管理宽度的各种因素
◆ 上下级双方的能力与素质 ◆ 计划的完善程度 ◆ 面临变化的激烈程度 ◆ 授权的情况
◆ 沟通的手段和方法 ◆ 面对问题的类型 ◆ 个别接触的必要程度
◆ 其他因素：下属的分散情况、担责意愿、风险态度等 7.5 影响组织结构选择的因素
一定条件下的有效组织结构，取决于一组相应的情景变量或情景因素。这些因素主要包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等
◆ 技术
⏹ 被认为是将组织的输入变成输出的转换过程。组织中往往存
在着多种技术，但其中起支配作用的称为核心技术。
◆ 外界环境
⏹ 环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系，稳定环境下
对应的是机械式结构，不稳定环境下对应的是有机式结构
◆ 组织的规模
⏹ 组织的规模是影响结构的另一个因素。技术影响小企业的结
构特征，以核心技术为中心；大企业中职业专业化程度高，分权的程度要更高
◆ 组织的生命周期
⏹ 四个阶段：诞生、青年、壮年、成熟
◆ 组织的战略
⏹ 分为三个层次：总体战略、事业层战略和职能层战略 ⏹ 8.1 权力、职权与指挥链
义更广泛。 ⏹ 权力的类型
根据存在的基础不同，权力区分为五种类型
◆ 制度权 也是法定权或职位权 ◆ 专长权或专家权 ◆ 个人影响权
◆ 强制权，也是惩罚权 ◆ 奖赏权
⏹ 指挥链
◆ 职权从组织的最高层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的某
个基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为指挥链
◆ 健全指挥链的两个基本要求
⏹ 统一指挥原则，同一个上司
⏹ 连续分级原则，从底层到最高顶点的每条职权线都应当明确
不间断。
⏹ 12.1 沟通的含义 ⏹ 沟通的概念
◆ 沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接收者所理解的过程。人
与人之间的沟通是传达思想和交流情报信息的过程，具有如下一些特征
⏹ 沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的
⏹ 沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点
的交流
⏹ 沟通过程中，心理因素有着重要作用 ⏹ 沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍
⏹ 沟通的过程
⏹ 完整的沟通过程包括七个环节 ⏹ 沟通渠道
◆ 三种沟通信号在信息解释过程中的性对重要性：语言影响力7%；声
音影响力38%；形体影响力55%
⏹ 常见的沟通障碍
◆ 语义。年龄、身份、行话
◆ 过滤。报喜不报忧，层次越多过滤越多 ◆ 选择性知觉。选择性的接受信息 ◆ 情绪。沮丧和愤怒时接受信息不同 ◆ 文化。东、西方文化差异
⏹ 12.2 沟通的类型
⏹ 在组织内，沟通的方式和类型多种多样。按照沟通的渠道或者途径不同可以
分为正式沟通与非正式沟通。正式沟通是通过组织的正式结构或层次系统来进行的。非正式沟通则是通过正式系统外的途径来进行。 ⏹ 正式沟通
◆ 一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交
议，上下级之间的定期情报交换等
⏹ 正式沟通的方式
◆ 下向沟通
组织内最重要的沟通流向。一般以命令方式传达上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，或者分发资料给下属使用。
◆ 上向沟通
主要是系数依照规定向上级所做出的书面或口头报告，如意见箱、建议制度、征求意见座谈会、态度调查等
◆ 横向沟通
同层次不同部门之间的沟通
◆ 斜向信息沟通
组织内部不同系统、不同层次的人员之间的沟通
⏹ 沟通的网络
指组织的沟通信息纵横流动所形成的各种形态。常见的沟通网络一般有五种。◆ 链式沟通 ◆ 环式沟通 ◆ Y式沟通 ◆ 轮式沟通 ◆ 全通道式沟通
⏹ 非正式沟通
非正式沟通是指正式祖师途径外的信息流通，它的沟通对象、时间及内容等都是未经计算和难以辨别的
◆ 优点：传递速度快
◆ 缺点：易失真，出现谣言，影响军心
⏹ 非正式沟通的特点
◆ 消息越新鲜，人们谈论的就越多 ◆ 对工作有影响的，最易招致人们谈论 ◆ 最为人们熟悉者，人们谈论最多
◆ 在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去 ◆ 在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去
⏹ 非正式沟通在管理上的意义及对策
◆ 管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，这样不实的谣言
就会自然消失 ◆ 正面澄清事实
◆ 避免组织成员处于过分闲散或单调枯燥的状态。闲散和枯燥是谣言的
温床
◆ 培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意相信
组织提供的消息，也较能相信 ◆ 在人员培训中，让人们了解这方面的知识，是人们树立正确的观念并
学会适当的处理方法。
⏹ 12.3 有效沟通的原则 ⏹ 运用反馈
◆ 不唱独角戏
⏹ ⏹ ⏹ ⏹ ⏹ ◆ 用最简单、对方能够听得懂的话 抑制情绪
◆ 保持平和心态 积极倾听
◆ 单纯说不够，还要能够倾听 13.1 激励与人性假设
所谓激励就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。管理者对下属进行激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。
对人的认识应该是对人本身特性和人们所处环境特性的综合认识，这些认识便构成了所谓的“人性”假设。主要包括“经济人”假设、“社会人”假设、强化理论 我们的认识
马斯洛的需要层次理论 特点
◆ 各层次并没有明显的界限。层次之间往往互相重叠，某一项需要的强
度逐渐降低，则另一项需要的强度将随之上升 ◆ 可能有些人的需要始终维持在较低的层次上 ◆ 各项需要的先后顺序并不一定适合每个人，即使两个相同职业的人也
不见得有同样的需要。
◆ 需求理论简单明了，具有内在逻辑性，易于理解；但因未得到实证的
检验而为人们所质疑。
⏹ ⏹ ⏹ ⏹
“自我实现人”假设、“复杂人”假设等。 ⏹
“经济人”假设
◆ 人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了
获得经济报酬
◆ X理论，人是懒惰的，需要胡萝卜加大棒 ◆ 泰罗制 ⏹ “社会人”假设
◆ 社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人 ◆ 霍桑实验 ⏹
“自我实现人”假设
◆ 人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥
出来，人的 才能充分表现出来，人才会感到最大的满足 ◆ Y理论 人是勤奋的，环境有利就会得到发挥 ⏹
“复杂人”假设
◆ 人是复杂的。人性特征因人而异，且同一人在不同的年龄、地点、时
期会有不同的表现。
◆ 超Y理论：人的需求是多样的，没有统一的管理方式 ◆ 权变理论：根据具体的人灵活的采取不同的管理措施，要因人因事而
异，不能千篇一律。
⏹
人的行为模式
◆ 人的行为模式由需要引起，行为的目的是为了满足需要 ◆ 如果能够满足人们的需要，并使他们看到满足需要的可能性，那么就
可以激励人们的行为
◆ 激励是一种使人产生行为动机的过程，一方面，激励可以产生有目的
的行为去实现目的；另一方面，激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为。
⏹ 13.2主要的激励理论 ⏹ 马斯洛的需要层次理论 ⏹ 赫茨伯格的双因素理论 ⏹ 三种需要理论 ⏹ 期望理论 ⏹ 公平理论
⏹ 赫茨伯格的双因素理论
◆ 保健因素：组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪酬、
地位、职业安定以及个人生活所需等因素，如果得到满足就没有不满，得不到满足就会产生不满，他把这类因素统称为保健因素
◆ 激励因素：成就、赏识、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任等
因素，如果得到满足就感到满意，得不到满足就没有满意感（但不是不满），他把这类因素统称为激励因素
◆ 他认为：只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。
⏹ 赫茨伯格的双因素理论
⏹ 启示：领导者激励下属时，需要认识到保健因素不可或缺，以免引起员工对
工作产生的不满。而要想真正激励员工努力工作，就必须注重激励因素，只有这些因素次才能增加员工的工作满意感。
⏹ 和马氏需求理论存在一定对应关系。保健因素对应着低层次需求，激励因素
对应着高层次需求。
⏹ 质疑：认识复杂的，若调查仅以满意不满意作为指标，而没有进一步证实满
意和生产率之间的关系，则这种调查结果的可信度就值得怀疑 ⏹ 三种需要理论
⏹ 美国管理学家麦克莱兰（David C.McCleland）提出三种需要理论，认为在
工作中对人们形成激励的主要有三种基本需要，即成就、权利与归属。
□成就需要
就是要达到标准、追求卓越、争取成功的需要 □权利需要
影响他人以某种方式行为的需要 □归属需要
建立友好和亲密人际关系的需要
⏹ 指导意义
◆ 驱动人们努力工作的因素不是通常人们认为的“钱”“权”二字，除
此之外，成就和归属感方面的需要也是驱动的重要因素 ◆ 他认为：成就需要可以通过培养来提高，一个组织的成败与组织具有
高成就需要的人数有关。
⏹ 期望理论
⏹ 期望理论（Expectancy theory of motivation）是美国心理学家弗鲁姆
⏹ 激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之
乘积。用公式可表示为：
动力=效价×期望值
动力是一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；期望值就是某一个特别行动会导致一个预期成果的概率
⏹ 启示
◆ 为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，
另一方面还要帮助员工提高其期望值，即成果实现的概率。
⏹ 公平理论
⏹ 这是美国心理学家亚当斯（J.Stacey Adams）于 1976年提出的理论。 ⏹ 这种理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。即
公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。 ⏹ 公平是一种心理现象，它是通过比较来判断的，是一种主观感受。 ⏹ 工人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响 ⏹ 波特——劳勒模式
⏹ 美国心理学家、管理学家波特（Lyman W. Borter）和劳勒(Edward E. Lawler)
在各种期望理论的基础上引申出了一个更加综合的激励模式
⏹ 人们的努力取决于报酬的价值与得到报酬的可能性，这两项因素又受到实际
工作成绩的影响
⏹ 职务工作中的实际成绩主要取决于所作出的努力。不过，很大程度上受一个
人做该项工作的能力（知识和技能）以及他对所作工作的理解的影响。 ⏹ 强化理论
⏹ 强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。
◆ 该理论认为，行为是结果的函数，行为的原因来自于外部。当人们因
某种行为受到奖励时，他们就可能会重复这种行为；当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，则其重复的可能性就会非常小
◆ 与前述的其他几种激励理论不同，强化理论不考虑需要、期望、公平
这些因素，只关注人们采用某种行动可能带来的后果 ◆ 具体的来说，可以采用四种方式来对人的行为进行修正
⏹ 四种方式
◆ 正强化。就是奖励那些希望的行为以使其重复出现 ◆ 负强化。也称规避，指人们为了避免不合意或不希望的结果而努力克
服某种行为的情况 ◆ 自然消退。这是一种冷处理，指对不希望发生的行为采取置之不理的
态度，使之逐渐减少或不再出现
◆ 惩罚。对于不希望出现的行为采取惩罚措施，使之不再出现。
⏹ 实践上要求
◆ 管理者应当把重点放在积极强化而不是惩罚上。对于不希望的行为，
采取自然消退的恶做法有时比惩罚更有效。尽管惩罚措施消除不良行为的速度要快于自然消退，但其效果经常只是暂时性的，而且经常伴随着不良的负面作用，如冲突、缺勤或辞职等。