XXXXXX有限公司
组织机构设置和经营管理纲要
第一章 总则
第一条 根据1999年6月6日股东会签的《XXXXXX有限公司章程》第三十条“经营管理机构，由总经理决定后报董事会通过”的规定，特制订本纲要。
第二条 本纲要设定的组织机构和各个部门的管理原则与职责范围，是公司经营管理活动的基本法则，均须严格遵守。并演化为各项规章制度和作业流程。
第三条 为了实现二次创业的战略目标，公司计划通过主动的自我变革，从传统的“行政流程型”组织架构，转化为创新的“市场经营型”。
根据社会发展现状和公司业态，决定选择“参与型领导力”模式，以祈充分调动各级干部和全体员工的积极性，最大限度的发挥潜能。
经营导向选择“经济责任制”。基本做法是引进目标管理工具，层层以年度《绩效管理协议书》形式，锁定委托和代理的上下级契约关系，建立一个可持续发展的绩效系统。
第四条 根据上列战略转型、领导力变革和经济责任制经营导向，本着“大事必做于细，难事必做于易”的精细化管理哲理，个责任部门将责任细化到每一个岗位，精心策划优化人、财、物、产、供、销和科研、开发、信息等纵向横向的规章制度和作业流程，并使其“固化”努力创造东龙服饰现在企业法人治理制度文明。
具体内容体现于附件所载的部门职责说明书和员工职务说明书中。
第二章 组织结构主要职权
第五条 公司将原集团所有法人，纳入统一的直线职能组织结构内实施经营管理。
总经理（执行副总经理）通过管理部，对所有职能机构行使指挥和监督，其组织结构框架如图一所示。
第六条 总经理
总经理承接股东会授权管理公司一切事务，执行副总经理全权代理总经理营运职权。执
行副总经理直接或授权管理部管辖下属一级部门和实施专题项目。
其主要职责和权限如下：
1. 战略规划制订，报董事会审批后组织实施。
2. 组织设计下属经济实体人、财、物、产、供、销和集团总部科研、开发信息等制度
设计和督导实施，并跟踪过程评价结果，实施奖惩。
3. 高中级干部选拔培育和奖惩。同时通过“评优选秀”和“离职恳谈”等形式，切实
关怀优秀新老员工。
4. 组织编制年月度全面预算，报董事会审批后负责实施达标，充分利用信息系统和财
务数据做到一单一流日清月结，准时向董事会报告并对实施结果负行政经济责任。
5. 组织编制各级部门年度绩效管理协议书（含部门经理薪酬标准和支付方式）。协议
宣传贯彻后，在按月公开总结同时对部门经理每季度、对中层干部每半年度至少做一次全面的、个别的绩效沟通。并按协议规定兑现奖惩。
6. 按制度定期审查修改经营管理各项定额标准（含销售中准价），并结合部门绩效管
理和内部审计，监督定额标准贯彻实施。
第三章 职能部门职责
第七条 管理部功能和主要职责
管理部是总经理指挥机构和服务监察部门，其主要功能为i“发号司令和战绩评判”，下设一室三科（总经办、人事科、信息科和行政科）。其主要职责如下：
一、总经办只要职责
（一）公司组织章程研究拟定、实施、执行、监督执行。
（二）公司各部门管理权限的研究拟定、监督执行。
（三）公司薪资结构的审核、管理、稽查。
（四）公司管理规定的研究、管理、实施。
（五）公司政策、制度、规定的发布、传达、追踪、监督、反馈分析。
（六）公司财物、人事、行政事务的工作执行监督。
（七）公司销售业务、生产活动的监督、执行、追踪、反馈的工作。
（八）秘书档案事务和临时指派的其他工作安排。
二、人事科管理权限及工作内容
（一）公司人力资源规划、评估、实施。
（二）公司人力系统的建立和管理。完善以薪酬绩效制度为核心的制度建设，并严格实施。
（三）公司招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系的管理和作业开展。
（四）人事管理制度的研究、拟定、执行实施、改进、反馈。
（五）公司人事档案的管理和人事资料的分析和管理工作。
（六）公司人力资源计划、评估、培训及任用的制度研究及实施。
（七）薪资日清月结信息的审核及核算发放工作作业。并按制度规定，会同相关部门，结合年度全面预算编制过程，调整人员编制和薪酬绩效标准，并计算出产、供、销、管理人员经费占预算销售的比率。
年度预算执行期间，人事部按制度规定主导全公司实际人员经费控制，对实际开支与预算的差异负主要行政经济责任。并以此为主要指标，考察部门经理能力素质和决定人事部年终奖罚。
（八）临时指派的其他工作安排。
三、行政科主要职责
（一）公司的对外形象建设工作的实施和改进。
（二）公司内部上下之间的联系、报告沟通。
（三）公司财产的保管、保卫、整理、维护的业务管理。
（四）员工食堂、宿舍管理作业。
（五）公司各次大型活动、会议的安排工作。
（六）临时指派的其他工作安排。
四、信息科主要职责
（一）信息系统规划和实施。
（二）信息系统软、硬件配置、运作和维护，并对结果负行政经济责任。
（三）职能部门系统操作员工培训、监督，并根据实际表现按月提出奖惩意见。
第八条 财务部只要职责
公司给财务部设定的功能，除传统的资金筹集运用外，另加仓储物料管理，分设财务会计科和仓储管理科，其主要职责分别如下。
一、财务会计科
（一）根据既定的部门经济责任制导向，运用管理会计和责任会计等管理工具制订和完善财务会计制度系统，编制和维护每一项资金财物管理制度的具体操作流程和作业指导书，并按岗位分工，纳入职务说明书。
（二）按稳健经营原则，进行收支盈亏和成本核算。确实做到“一单一流、日清月结”，其管理重要原则和节点：
1. 采用裸料一单一流料秏成本核算方法，所有未销售库存自制半成品和成品，一律按裸料成本入账（不纳入加工制造费）。
所有当期人员和制造、管理、销售费用，作为期间费用，全部摊入各部门当期成本费用，不结转至下期。
（三）在总经理支持下，按制度规定流程主导编制年度全面预算，经综合平衡报总经理（董事会）批准后，分月严格执行，对比分析。
按制度规定汇总全公司月度损益和现金流量预算，报总经理审批后。全权全责按制度严格执行。
（四）按制度规定标准和提起，设置会计账务和成本绩效核算系统，落实到每个岗位，并按流程日清月结年报，编制上报内外会计报表和财务分析。
（五）对财务部组织结构和岗位设置提出建议。并会同人事部门按共同预审确认原则招聘和辞退任职人员。
对在岗员工全责培训使用管理，并通过日常工作和偶发事件（项目）的处置考察其能力素质，实施制度范围内的奖惩。
（六）在制度规定权限范围内，对物流、销售等部门账物相符、应收、应付账款管理实施有效监控，对资产购入、盘点、清理往来账差异等事情有责任派出相关财会人员，实施现场协助作业和监控。
（七）参与审核公司各部门有关财务、经济等方面的业务计划、报告、协议、合同，加强公司资产的管理，发现问题及时向领导汇报并提出调整意见。
（八）按照国家和银行有关现金管理、银行结算的规定，管理好现金和支票。按照相关法律法规负责公司各部门收据的购买、领取、结存管理；按规定管理好全公司财务物流票据
及近期档案资料。
（九）临时指派的其他工作安排。
二、仓储管理科主要职责
（一）再协助编制全公司所有物料编目编号的基础上，编制完善仓储物料最高最优明细定额表送交财务部经理报总经理批准后，严格执行并从重量数量两方面把好入库关。 对未经特批的超储物料，无论任何原因，有权拒绝入库。
对低于最低定额的物料，每天列表送交计划采购科备案。
（二）负责草拟仓储物料管理制度送交财务部经理转报总经理批准后严格执行。
（三）协助技术部完善订单用料定额标准（BOM）后，严格按标准复核发料。
对补料申领单，应严格审查批准手续是否完备。对不完备的补料申请，无论任何理由，一律拒绝发料。
（四）严格遵守日清时段，认真整理每天进出仓原始凭证，编制分类进出存价值日报表。 同时记载分类台账，务必做到与系统和财务会计账账相符。发现差异，立即查明，严防窜项漏账。
（五）按制度规定自查和配合财务会计抽查，务必做到账物相符。对超过公司仓储物料差异定额标准，负行政经济责任。
（六）严格按制度规定堆放和“先进先出”原则进行发料，按5S要求科学管理仓库，严防霉变偷盗和实损，对仓库物料安全负行政经济责任。
（七）按总经理或管理部指令配合做好其它物流监控工作。
第九条 销售系统主要职责
销售系统由总经理直接控制一部二部。一部以内销为主，二部以外销为主。
所有现存销售部门，包括对外独立法人，内部经营管理均纳入服饰组织架构统一管理。所有内销外销部门财务收支不能自立门户、自作主张，一律作为报账单位，由服饰财务部统一管辖。
作为相对独立的销售系统，其具体机构设置、人员编制、薪酬绩效，均由公司《营销管理制度》详细规定。其主要职责和权限规定如下：
（一）制订销售策略：根据公司营销战略与销售目标，结合市场开发部所掌握的市场信息进行市场预测，制订市场拓展目标、销售策略与规划，以《营销管理制度》形式书面报总经理审定后组织实施。
（二）销售体系管理：根据公司销售策略，建立维护公司的销售网络与渠道管理体系，提升公司与产品品牌，支撑公司产品销售的增长；会同财务部草拟修订价格表，送管理部转报总经理审批后实施。
（三）销售业务管理：根据客户需求与公司营运流程，接受并管理客户订单，跟踪生产、计划、库存、发货执行、客户资信与回款、利润目标的达成等情况，完成销售服务。
（四）客户关系管理：通过客户拜访听取客户意见、建议与投诉的处理等服务活动提高客户满意度，建立、巩固均衡的客户关系平台。
（五）市场信息分析：通过一线销售代表收集市场信息，如：客户、产品、竞争对手等，并进行统计与分析，及时向公司市场，研发等部门反馈，推动快速响应。
（六）收支费用管理：根据公司财务收支和年月度销售计划费用政策，制订预算，确定费用开销方式，合理协调、分配公司资源，并审核费用使用的合理性。
（七）部门绩效管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对部门及员工绩效进行管理，
提升部门工作效率和员工满意度。
为了确保销售部经理上垒职责的履行，集团授予下列主要权限：
1.下属部门经理（正、副）以上中层干部任免和薪酬绩效奖金的建议权。
2.部门经理（正、副）以下员工的任免权和在相关制度和预算范围内的薪酬奖金决策权（决策执行前一周报管理部备案）。但对年销售额260万以上的老员工辞退前，必须书面报总裁，以便总经理行使“老员工离职恳谈”职责。
3.在批准预算和相关制度标准范围内的经费支出审批权。但所有单项超过万元的开支，必须在月度入账中单列报总经理批准。
4.在预算定额范围内单一户5万元，和相关制度规定范围内的坏账、赔偿审批权（在决策执行前一周书面报财务部和管理部备案）。
5.在预算定额范围内，客户超低价审批权。
6.在预算制度范围内，有权超出预算紧急开支，再提报总经理审核。
第十条 生产系统组织架构和功能
生产系统由三个管理科室和五个生产车间组成，其行权组织架构如图二所示
上层是指挥、监控、服务系统，类似外贸市场上得“订单发包公司”。
下层车间是两头在外的“代工单位”。
两个层次功能和职责相对独立又紧密联系。人员配置互相交叉，上层下伸到车间的计划、物管、品管和工程技术人员属于双重领导的监控服务专职人员。
第十一条 计划采购科
计划采购科，是分解仓储科之后原来的“运营部”。
是生产部（系统）物料配置和订单交期，大权在握的产品制造指挥中心。其主要职责如下：
一、 编制生计和物流管理制度（含订单流程和作业指导书），报总经理审批后，除本部
门严格贯彻实施外，对相关部门有权监督评价，并按制度提出奖惩意见。
二、 会同品管、技术部门合理确认订单交期，並对其质量交期负主责。在制度规定范围内，有权拒签因交期、品质、价格和客户信用等因素的不良订单。
三、 按定额标准和一点一流原则以及接单承诺期限，通过采购、自加工和外加工组织並整单配送生产物料和发送成品（含分公司半成品），并对成品质量和交期负全责。
四、迅速排单，在组织生产制造同时，对排单及进度逐单公示，信息每日更新（上午10时前公示）。逐渐做到与关键客户ERP信息对接。、对预测不能及时交货的订单，应一日一结，除上报管理部外，主动与销售部等相关人员沟通，作出抢救方案，调动生产系统各车间力量互助协作，应急补救。必要时，启用抢救单工具，书面请求管理部组织全公司力量补救。
五、 负责补料、撤单、改单等飞正常物流的制度性审批处置，并会同技术、品管等相关部门全权按制度规定的责任作出处分（含对相关部门、人员的行政和经济奖罚）。
定期（至少每月）对非正常料秏作出书面总结想总经理报告。並会同技术、品管等部门适时调整各类产品的料秏定额标准。
六、代表公司发展、选择和处理当地供应商关系，如价格谈判、采购环境、产品质量、供应链、数据库；协同财务部加强应付款管理维护公司信用。改进采购的工作流程和标准，通过尽可能少得流通环节，减少库存的单位保存时间和额外支出的发生，以达到存货周转的目标；並对库存定额标准差异负行政经济全责。
第十二条 品管科主要职责
一、根据实践经验和产品变化，不断完善三层文件，消除内外“两张皮”顽症，务使文件切实成为生产作业指导“条令”。
利用各种机会（特别是出现重大质量事故时），来用各种方式，宣传贯彻质量控制文件。
二、组织好每一次认证审核，利用外部力量，推动全员质量管理，加强品牌美誉度。
三、在终端成品质量检验的同时，加强事前和过程质量管理，负责客户投诉质量评判和处置事务。
将质量管理量化、简化到物控和生产部门的绩效管理制度中去。
四、设计並日清月结有用有效和简化的质量管理信息制度系统，並持之以恒加执行。
五、协同技术工程、物流管理部门，进行创新性质的开展质量价值项目管理。
第十三条 技术工程科主要职责
一、制订並维护科学的、精细的产品分类物料、水电汽消耗定额及管理制度。並负责日清月结全程监控，並对结果负主要责任。
二、制订巩固和保持现有产品质量稳定和减低成本为重点的现行装备配置和技术研究开发规划，並有计划有领导地付诸实施。
三、以市场为导向制订实用新产品、新技术开发研究计划，並以创造市场价值为主要评判标准检查总结经验。
切忌老命伤财的虚有其名的项目纳入计划。
四、有计划地双向培训基层管理人员、操作工骨干和机修员工，养成一批一专多能的实干技师级管理人员，为公司精细管理和压缩非生产岗位服务。
第十四条 生产车间主要职责
纠正生产车间为“事业部”做法，吧思想统一到两头在外地“代工单位”定位上。主要功能成为对产品“交期、质量和加工费负责”。其主要职责如下：
一、根据总经理下达的年度产品计划，调整人员编制。
在控制产品单位人工费定额前提下，提出修订员工薪酬绩效可控模式和标准建议，並在总经理审批后，坚决严格加以执行，杜绝失控借支行为。
二、编制除人工成本外的加工费年度预算，在总经理审批后加以严格控制，並对结果负行政经济责任。
三、主动参加本车间产品物料消耗定额标准（BOM）修订，並按一单一流原则建立台账，日清月结，分析研究，积极提出修订合理化建设。
车间对物料超额和节省负主要行政经济责任，並据此接受奖惩。
四、主动参与交期审单和交期定额标准制订，並对误单负行政经济全责。
五、对制度规定范围内的车间绩效奖金有自主公平分配权。（内部分配制度在车间70%以上员工赞同签字后，报管理部备案。）
六、加强质量控制，对客户投诉，本着先解决问题后追查责任的原则，积极主动与相关部门沟通，承担化解矛盾的责任。
第十五条 青岛分公司功能和主要职责
青岛分公司对外作为法人独立建账核算。
对内分别按销售部和生产车间由销售一部和服饰生产系统分别管理。其具体作业由分公司管理制度规定。
第四章 附则
第十六条 本纲要由管理召集各部门经理讨论修改集体会签，报总经理审批后生效试行。同时上报董事会。
第十七条 各部门在会签后一周内编制好部门职责说明书（式样见附件一）和各岗位的职务说明书（式样见附件二）上报管理部。
第十八条 本纲要解析权由总经办行使。补充完善权属于总经理。重大原则修改报董事会。
上海XXXX有限公司
20XX年XX月XX日草
XXXXXX有限公司
组织机构设置和经营管理纲要
第一章 总则
第一条 根据1999年6月6日股东会签的《XXXXXX有限公司章程》第三十条“经营管理机构，由总经理决定后报董事会通过”的规定，特制订本纲要。
第二条 本纲要设定的组织机构和各个部门的管理原则与职责范围，是公司经营管理活动的基本法则，均须严格遵守。并演化为各项规章制度和作业流程。
第三条 为了实现二次创业的战略目标，公司计划通过主动的自我变革，从传统的“行政流程型”组织架构，转化为创新的“市场经营型”。
根据社会发展现状和公司业态，决定选择“参与型领导力”模式，以祈充分调动各级干部和全体员工的积极性，最大限度的发挥潜能。
经营导向选择“经济责任制”。基本做法是引进目标管理工具，层层以年度《绩效管理协议书》形式，锁定委托和代理的上下级契约关系，建立一个可持续发展的绩效系统。
第四条 根据上列战略转型、领导力变革和经济责任制经营导向，本着“大事必做于细，难事必做于易”的精细化管理哲理，个责任部门将责任细化到每一个岗位，精心策划优化人、财、物、产、供、销和科研、开发、信息等纵向横向的规章制度和作业流程，并使其“固化”努力创造东龙服饰现在企业法人治理制度文明。
具体内容体现于附件所载的部门职责说明书和员工职务说明书中。
第二章 组织结构主要职权
第五条 公司将原集团所有法人，纳入统一的直线职能组织结构内实施经营管理。
总经理（执行副总经理）通过管理部，对所有职能机构行使指挥和监督，其组织结构框架如图一所示。
第六条 总经理
总经理承接股东会授权管理公司一切事务，执行副总经理全权代理总经理营运职权。执
行副总经理直接或授权管理部管辖下属一级部门和实施专题项目。
其主要职责和权限如下：
1. 战略规划制订，报董事会审批后组织实施。
2. 组织设计下属经济实体人、财、物、产、供、销和集团总部科研、开发信息等制度
设计和督导实施，并跟踪过程评价结果，实施奖惩。
3. 高中级干部选拔培育和奖惩。同时通过“评优选秀”和“离职恳谈”等形式，切实
关怀优秀新老员工。
4. 组织编制年月度全面预算，报董事会审批后负责实施达标，充分利用信息系统和财
务数据做到一单一流日清月结，准时向董事会报告并对实施结果负行政经济责任。
5. 组织编制各级部门年度绩效管理协议书（含部门经理薪酬标准和支付方式）。协议
宣传贯彻后，在按月公开总结同时对部门经理每季度、对中层干部每半年度至少做一次全面的、个别的绩效沟通。并按协议规定兑现奖惩。
6. 按制度定期审查修改经营管理各项定额标准（含销售中准价），并结合部门绩效管
理和内部审计，监督定额标准贯彻实施。
第三章 职能部门职责
第七条 管理部功能和主要职责
管理部是总经理指挥机构和服务监察部门，其主要功能为i“发号司令和战绩评判”，下设一室三科（总经办、人事科、信息科和行政科）。其主要职责如下：
一、总经办只要职责
（一）公司组织章程研究拟定、实施、执行、监督执行。
（二）公司各部门管理权限的研究拟定、监督执行。
（三）公司薪资结构的审核、管理、稽查。
（四）公司管理规定的研究、管理、实施。
（五）公司政策、制度、规定的发布、传达、追踪、监督、反馈分析。
（六）公司财物、人事、行政事务的工作执行监督。
（七）公司销售业务、生产活动的监督、执行、追踪、反馈的工作。
（八）秘书档案事务和临时指派的其他工作安排。
二、人事科管理权限及工作内容
（一）公司人力资源规划、评估、实施。
（二）公司人力系统的建立和管理。完善以薪酬绩效制度为核心的制度建设，并严格实施。
（三）公司招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系的管理和作业开展。
（四）人事管理制度的研究、拟定、执行实施、改进、反馈。
（五）公司人事档案的管理和人事资料的分析和管理工作。
（六）公司人力资源计划、评估、培训及任用的制度研究及实施。
（七）薪资日清月结信息的审核及核算发放工作作业。并按制度规定，会同相关部门，结合年度全面预算编制过程，调整人员编制和薪酬绩效标准，并计算出产、供、销、管理人员经费占预算销售的比率。
年度预算执行期间，人事部按制度规定主导全公司实际人员经费控制，对实际开支与预算的差异负主要行政经济责任。并以此为主要指标，考察部门经理能力素质和决定人事部年终奖罚。
（八）临时指派的其他工作安排。
三、行政科主要职责
（一）公司的对外形象建设工作的实施和改进。
（二）公司内部上下之间的联系、报告沟通。
（三）公司财产的保管、保卫、整理、维护的业务管理。
（四）员工食堂、宿舍管理作业。
（五）公司各次大型活动、会议的安排工作。
（六）临时指派的其他工作安排。
四、信息科主要职责
（一）信息系统规划和实施。
（二）信息系统软、硬件配置、运作和维护，并对结果负行政经济责任。
（三）职能部门系统操作员工培训、监督，并根据实际表现按月提出奖惩意见。
第八条 财务部只要职责
公司给财务部设定的功能，除传统的资金筹集运用外，另加仓储物料管理，分设财务会计科和仓储管理科，其主要职责分别如下。
一、财务会计科
（一）根据既定的部门经济责任制导向，运用管理会计和责任会计等管理工具制订和完善财务会计制度系统，编制和维护每一项资金财物管理制度的具体操作流程和作业指导书，并按岗位分工，纳入职务说明书。
（二）按稳健经营原则，进行收支盈亏和成本核算。确实做到“一单一流、日清月结”，其管理重要原则和节点：
1. 采用裸料一单一流料秏成本核算方法，所有未销售库存自制半成品和成品，一律按裸料成本入账（不纳入加工制造费）。
所有当期人员和制造、管理、销售费用，作为期间费用，全部摊入各部门当期成本费用，不结转至下期。
（三）在总经理支持下，按制度规定流程主导编制年度全面预算，经综合平衡报总经理（董事会）批准后，分月严格执行，对比分析。
按制度规定汇总全公司月度损益和现金流量预算，报总经理审批后。全权全责按制度严格执行。
（四）按制度规定标准和提起，设置会计账务和成本绩效核算系统，落实到每个岗位，并按流程日清月结年报，编制上报内外会计报表和财务分析。
（五）对财务部组织结构和岗位设置提出建议。并会同人事部门按共同预审确认原则招聘和辞退任职人员。
对在岗员工全责培训使用管理，并通过日常工作和偶发事件（项目）的处置考察其能力素质，实施制度范围内的奖惩。
（六）在制度规定权限范围内，对物流、销售等部门账物相符、应收、应付账款管理实施有效监控，对资产购入、盘点、清理往来账差异等事情有责任派出相关财会人员，实施现场协助作业和监控。
（七）参与审核公司各部门有关财务、经济等方面的业务计划、报告、协议、合同，加强公司资产的管理，发现问题及时向领导汇报并提出调整意见。
（八）按照国家和银行有关现金管理、银行结算的规定，管理好现金和支票。按照相关法律法规负责公司各部门收据的购买、领取、结存管理；按规定管理好全公司财务物流票据
及近期档案资料。
（九）临时指派的其他工作安排。
二、仓储管理科主要职责
（一）再协助编制全公司所有物料编目编号的基础上，编制完善仓储物料最高最优明细定额表送交财务部经理报总经理批准后，严格执行并从重量数量两方面把好入库关。 对未经特批的超储物料，无论任何原因，有权拒绝入库。
对低于最低定额的物料，每天列表送交计划采购科备案。
（二）负责草拟仓储物料管理制度送交财务部经理转报总经理批准后严格执行。
（三）协助技术部完善订单用料定额标准（BOM）后，严格按标准复核发料。
对补料申领单，应严格审查批准手续是否完备。对不完备的补料申请，无论任何理由，一律拒绝发料。
（四）严格遵守日清时段，认真整理每天进出仓原始凭证，编制分类进出存价值日报表。 同时记载分类台账，务必做到与系统和财务会计账账相符。发现差异，立即查明，严防窜项漏账。
（五）按制度规定自查和配合财务会计抽查，务必做到账物相符。对超过公司仓储物料差异定额标准，负行政经济责任。
（六）严格按制度规定堆放和“先进先出”原则进行发料，按5S要求科学管理仓库，严防霉变偷盗和实损，对仓库物料安全负行政经济责任。
（七）按总经理或管理部指令配合做好其它物流监控工作。
第九条 销售系统主要职责
销售系统由总经理直接控制一部二部。一部以内销为主，二部以外销为主。
所有现存销售部门，包括对外独立法人，内部经营管理均纳入服饰组织架构统一管理。所有内销外销部门财务收支不能自立门户、自作主张，一律作为报账单位，由服饰财务部统一管辖。
作为相对独立的销售系统，其具体机构设置、人员编制、薪酬绩效，均由公司《营销管理制度》详细规定。其主要职责和权限规定如下：
（一）制订销售策略：根据公司营销战略与销售目标，结合市场开发部所掌握的市场信息进行市场预测，制订市场拓展目标、销售策略与规划，以《营销管理制度》形式书面报总经理审定后组织实施。
（二）销售体系管理：根据公司销售策略，建立维护公司的销售网络与渠道管理体系，提升公司与产品品牌，支撑公司产品销售的增长；会同财务部草拟修订价格表，送管理部转报总经理审批后实施。
（三）销售业务管理：根据客户需求与公司营运流程，接受并管理客户订单，跟踪生产、计划、库存、发货执行、客户资信与回款、利润目标的达成等情况，完成销售服务。
（四）客户关系管理：通过客户拜访听取客户意见、建议与投诉的处理等服务活动提高客户满意度，建立、巩固均衡的客户关系平台。
（五）市场信息分析：通过一线销售代表收集市场信息，如：客户、产品、竞争对手等，并进行统计与分析，及时向公司市场，研发等部门反馈，推动快速响应。
（六）收支费用管理：根据公司财务收支和年月度销售计划费用政策，制订预算，确定费用开销方式，合理协调、分配公司资源，并审核费用使用的合理性。
（七）部门绩效管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对部门及员工绩效进行管理，
提升部门工作效率和员工满意度。
为了确保销售部经理上垒职责的履行，集团授予下列主要权限：
1.下属部门经理（正、副）以上中层干部任免和薪酬绩效奖金的建议权。
2.部门经理（正、副）以下员工的任免权和在相关制度和预算范围内的薪酬奖金决策权（决策执行前一周报管理部备案）。但对年销售额260万以上的老员工辞退前，必须书面报总裁，以便总经理行使“老员工离职恳谈”职责。
3.在批准预算和相关制度标准范围内的经费支出审批权。但所有单项超过万元的开支，必须在月度入账中单列报总经理批准。
4.在预算定额范围内单一户5万元，和相关制度规定范围内的坏账、赔偿审批权（在决策执行前一周书面报财务部和管理部备案）。
5.在预算定额范围内，客户超低价审批权。
6.在预算制度范围内，有权超出预算紧急开支，再提报总经理审核。
第十条 生产系统组织架构和功能
生产系统由三个管理科室和五个生产车间组成，其行权组织架构如图二所示
上层是指挥、监控、服务系统，类似外贸市场上得“订单发包公司”。
下层车间是两头在外的“代工单位”。
两个层次功能和职责相对独立又紧密联系。人员配置互相交叉，上层下伸到车间的计划、物管、品管和工程技术人员属于双重领导的监控服务专职人员。
第十一条 计划采购科
计划采购科，是分解仓储科之后原来的“运营部”。
是生产部（系统）物料配置和订单交期，大权在握的产品制造指挥中心。其主要职责如下：
一、 编制生计和物流管理制度（含订单流程和作业指导书），报总经理审批后，除本部
门严格贯彻实施外，对相关部门有权监督评价，并按制度提出奖惩意见。
二、 会同品管、技术部门合理确认订单交期，並对其质量交期负主责。在制度规定范围内，有权拒签因交期、品质、价格和客户信用等因素的不良订单。
三、 按定额标准和一点一流原则以及接单承诺期限，通过采购、自加工和外加工组织並整单配送生产物料和发送成品（含分公司半成品），并对成品质量和交期负全责。
四、迅速排单，在组织生产制造同时，对排单及进度逐单公示，信息每日更新（上午10时前公示）。逐渐做到与关键客户ERP信息对接。、对预测不能及时交货的订单，应一日一结，除上报管理部外，主动与销售部等相关人员沟通，作出抢救方案，调动生产系统各车间力量互助协作，应急补救。必要时，启用抢救单工具，书面请求管理部组织全公司力量补救。
五、 负责补料、撤单、改单等飞正常物流的制度性审批处置，并会同技术、品管等相关部门全权按制度规定的责任作出处分（含对相关部门、人员的行政和经济奖罚）。
定期（至少每月）对非正常料秏作出书面总结想总经理报告。並会同技术、品管等部门适时调整各类产品的料秏定额标准。
六、代表公司发展、选择和处理当地供应商关系，如价格谈判、采购环境、产品质量、供应链、数据库；协同财务部加强应付款管理维护公司信用。改进采购的工作流程和标准，通过尽可能少得流通环节，减少库存的单位保存时间和额外支出的发生，以达到存货周转的目标；並对库存定额标准差异负行政经济全责。
第十二条 品管科主要职责
一、根据实践经验和产品变化，不断完善三层文件，消除内外“两张皮”顽症，务使文件切实成为生产作业指导“条令”。
利用各种机会（特别是出现重大质量事故时），来用各种方式，宣传贯彻质量控制文件。
二、组织好每一次认证审核，利用外部力量，推动全员质量管理，加强品牌美誉度。
三、在终端成品质量检验的同时，加强事前和过程质量管理，负责客户投诉质量评判和处置事务。
将质量管理量化、简化到物控和生产部门的绩效管理制度中去。
四、设计並日清月结有用有效和简化的质量管理信息制度系统，並持之以恒加执行。
五、协同技术工程、物流管理部门，进行创新性质的开展质量价值项目管理。
第十三条 技术工程科主要职责
一、制订並维护科学的、精细的产品分类物料、水电汽消耗定额及管理制度。並负责日清月结全程监控，並对结果负主要责任。
二、制订巩固和保持现有产品质量稳定和减低成本为重点的现行装备配置和技术研究开发规划，並有计划有领导地付诸实施。
三、以市场为导向制订实用新产品、新技术开发研究计划，並以创造市场价值为主要评判标准检查总结经验。
切忌老命伤财的虚有其名的项目纳入计划。
四、有计划地双向培训基层管理人员、操作工骨干和机修员工，养成一批一专多能的实干技师级管理人员，为公司精细管理和压缩非生产岗位服务。
第十四条 生产车间主要职责
纠正生产车间为“事业部”做法，吧思想统一到两头在外地“代工单位”定位上。主要功能成为对产品“交期、质量和加工费负责”。其主要职责如下：
一、根据总经理下达的年度产品计划，调整人员编制。
在控制产品单位人工费定额前提下，提出修订员工薪酬绩效可控模式和标准建议，並在总经理审批后，坚决严格加以执行，杜绝失控借支行为。
二、编制除人工成本外的加工费年度预算，在总经理审批后加以严格控制，並对结果负行政经济责任。
三、主动参加本车间产品物料消耗定额标准（BOM）修订，並按一单一流原则建立台账，日清月结，分析研究，积极提出修订合理化建设。
车间对物料超额和节省负主要行政经济责任，並据此接受奖惩。
四、主动参与交期审单和交期定额标准制订，並对误单负行政经济全责。
五、对制度规定范围内的车间绩效奖金有自主公平分配权。（内部分配制度在车间70%以上员工赞同签字后，报管理部备案。）
六、加强质量控制，对客户投诉，本着先解决问题后追查责任的原则，积极主动与相关部门沟通，承担化解矛盾的责任。
第十五条 青岛分公司功能和主要职责
青岛分公司对外作为法人独立建账核算。
对内分别按销售部和生产车间由销售一部和服饰生产系统分别管理。其具体作业由分公司管理制度规定。
第四章 附则
第十六条 本纲要由管理召集各部门经理讨论修改集体会签，报总经理审批后生效试行。同时上报董事会。
第十七条 各部门在会签后一周内编制好部门职责说明书（式样见附件一）和各岗位的职务说明书（式样见附件二）上报管理部。
第十八条 本纲要解析权由总经办行使。补充完善权属于总经理。重大原则修改报董事会。
上海XXXX有限公司
20XX年XX月XX日草