一
12月26日，海尔举办了创业三十二周年暨海尔精神、作风迭代互动会，会上，张瑞敏提出了一个新的观点：尽管有很多“互联网技术”的企业，但全世界也没有一家“互联网管理模式”的企业。今后的在可预见的一段时间里面，大时代就是体验经济和共享经济。这个时代的企业会是“互联网管理模式”的企业。
这样的话，如果换一个人的嘴里说出来，就更像是梦话或是理想主义者的呓语。可是张瑞敏不同，他是一个实实在在的现实主义者，而且还是更接地气的实践者。他说这些话不是像凯文·凯利那样的未来学者展望未来，而是吹响海尔集团第三次作风迭代的号角，海尔集团就第一个试水“互联网管理模式”的企业。
二
那么，张瑞敏心目中的互联网管理模式企业是什么样子呢？
面对互联网带来的碎片化用户需求，海尔组织结构从以自主经营体为基本单元的倒三角结构发展为扁平化，进一步又发展为以小微为基本单元的网状组织。
“海尔砸掉了‘金字塔’式企业组织架构，将一万多名中层管理人员去掉。他们有两条路，要么创业，要么离开。”张瑞敏说，“现在海尔就三种人，为创业小微提供服务和支持的平台主、创业小微主以及创客。”
这些创客不断到网上与用户交互需求和产品使用“痛点”，将用户难题作为创业课题，再去找全球研发、设计和生产资源。产品推出后，他们继续与用户交互，不断完善并推出迭代产品。
三
梳理一下。
海尔为了适应“用户需求的碎片化”，把组织结构扁平化，并进一步网状化。
一般的企业组织里有三种人，高层管理者、中层管理者、基层工作者。高层管理者是少数，基层工作者是绝大多数，中间还有一个庞大的中层。
本来中层应该是高层战略的落实者，基层问题的解决者。但在实践中，中层往往变成上情下达下情上达者，成了管道，只负责传达，不负责解释落实；甚至成了筛子，只传达想传达的，只落实想落实的。久而久之，组织就变成了一个官僚机构，规模庞大而反应迟缓。
四
而互联网时代，用户需求变得碎片化、多样化、个性化，这要求一线面对用户面对市场的员工迅速做出反应。而“把问题收集上来，由中层形成材料上报给高层领导，再由高层领导开会讨论集体决定”这种传统的企业运作方式根本无法适应。
当客户提出个性化要求时，一线员工要打电话向中层领导请示，有些中层领导也决定不要，还要向高层领导汇报，这个流程少则几十分钟，多则十几天、几十天，客户是没有那么大耐心的，除非他们没有别的选择。
而互联网时代同时又是商品过剩的时代，每一种需求几乎都有多种甚至无数种满足方式，传统企业缓慢的反应快速度如何竞争得过对手呢？
五
所以，让员工直面市场，独立负责对后台下订单，对市场做服务。当客户提出要求，一线员工必须知道如何回答，而且有权力回答。除非极少数重大问题，否则他们不需要请示任何人。
明确一线员工的权力边界，让他们灵活应对市场，独立负责，他们就成为了海尔这个企业大平台上的责权利对等的小微主或创客。而失去作用的中层则要改变，或者牵头创业变成小微主，或者独自创业变身创客，在海尔这个大平台重新找到自己的位置。
变身后的海尔像什么？淘宝？京东？
都有点像，又都不是，反正这就是目前张瑞敏眼中的“互联网管理模式”企业。
六
这让我想起了正在阵痛中的传媒业。
张瑞敏的“互联网管理模式”企业恰恰可以为阵痛中的传媒业的改革提供借鉴与参考。
普利策说：“倘若一个国家是一条航行在大海上的船，新闻记者就是船头上的了望者。他要在一望无际的海面上观察一切，审视海上的不测风云和浅滩暗礁，及时地发出警告。”
那么，在用户需求碎片化、多样化、个性化的互联网时代，谁更了解市场的需求，谁更能够把握读者的需求呢？
当然是一线的记者。
所以，传媒改革也可以借鉴张瑞敏的“互联网管理模式”，把媒体打造成平台，保留一个精干的平台服务组织，让其他人员与一线人员组成项目小组或采访组，或者干脆就单兵作战，寻找市场需求，适应读者需要，自己立项目、做采访，最后由高层把好政治关。
七
媒体企业与其他企业不同的地方，就是媒体涉及政治导向。只要高层把握好政治导向，其他业务与市场各类企业并无本质差别。
传媒人自高一级的时代过去了，指点江山也不太实际了，只有放低身段，适应市场需求，反映市场动态，提供市场需要的产品，让自己成为市场中的一员才不致于被市场抛弃。
传媒业的阵痛不仅仅是纸的落后，管理模式也同样落后，如果市场提出的问题一线记者无法自主做出反应，无法独立做出决定，如果他们仅仅是被指派去打听事儿的“包打听”，那么，你的管理就仍停留在工业时代，没有进步到“互联网管理模式”，你也只能被迅速进步的时代抛得越来越远。
八
据报道，海尔的管理模式触动了经典管理理论的神经。哈佛商学院卡普兰等学者专门到海尔调研写作了《海尔：与用户零距离》的教学案例，成为哈佛课堂上首个互联网企业模式案例，并被学生评为最受欢迎案例。
（文中图片来自网络）
一
12月26日，海尔举办了创业三十二周年暨海尔精神、作风迭代互动会，会上，张瑞敏提出了一个新的观点：尽管有很多“互联网技术”的企业，但全世界也没有一家“互联网管理模式”的企业。今后的在可预见的一段时间里面，大时代就是体验经济和共享经济。这个时代的企业会是“互联网管理模式”的企业。
这样的话，如果换一个人的嘴里说出来，就更像是梦话或是理想主义者的呓语。可是张瑞敏不同，他是一个实实在在的现实主义者，而且还是更接地气的实践者。他说这些话不是像凯文·凯利那样的未来学者展望未来，而是吹响海尔集团第三次作风迭代的号角，海尔集团就第一个试水“互联网管理模式”的企业。
二
那么，张瑞敏心目中的互联网管理模式企业是什么样子呢？
面对互联网带来的碎片化用户需求，海尔组织结构从以自主经营体为基本单元的倒三角结构发展为扁平化，进一步又发展为以小微为基本单元的网状组织。
“海尔砸掉了‘金字塔’式企业组织架构，将一万多名中层管理人员去掉。他们有两条路，要么创业，要么离开。”张瑞敏说，“现在海尔就三种人，为创业小微提供服务和支持的平台主、创业小微主以及创客。”
这些创客不断到网上与用户交互需求和产品使用“痛点”，将用户难题作为创业课题，再去找全球研发、设计和生产资源。产品推出后，他们继续与用户交互，不断完善并推出迭代产品。
三
梳理一下。
海尔为了适应“用户需求的碎片化”，把组织结构扁平化，并进一步网状化。
一般的企业组织里有三种人，高层管理者、中层管理者、基层工作者。高层管理者是少数，基层工作者是绝大多数，中间还有一个庞大的中层。
本来中层应该是高层战略的落实者，基层问题的解决者。但在实践中，中层往往变成上情下达下情上达者，成了管道，只负责传达，不负责解释落实；甚至成了筛子，只传达想传达的，只落实想落实的。久而久之，组织就变成了一个官僚机构，规模庞大而反应迟缓。
四
而互联网时代，用户需求变得碎片化、多样化、个性化，这要求一线面对用户面对市场的员工迅速做出反应。而“把问题收集上来，由中层形成材料上报给高层领导，再由高层领导开会讨论集体决定”这种传统的企业运作方式根本无法适应。
当客户提出个性化要求时，一线员工要打电话向中层领导请示，有些中层领导也决定不要，还要向高层领导汇报，这个流程少则几十分钟，多则十几天、几十天，客户是没有那么大耐心的，除非他们没有别的选择。
而互联网时代同时又是商品过剩的时代，每一种需求几乎都有多种甚至无数种满足方式，传统企业缓慢的反应快速度如何竞争得过对手呢？
五
所以，让员工直面市场，独立负责对后台下订单，对市场做服务。当客户提出要求，一线员工必须知道如何回答，而且有权力回答。除非极少数重大问题，否则他们不需要请示任何人。
明确一线员工的权力边界，让他们灵活应对市场，独立负责，他们就成为了海尔这个企业大平台上的责权利对等的小微主或创客。而失去作用的中层则要改变，或者牵头创业变成小微主，或者独自创业变身创客，在海尔这个大平台重新找到自己的位置。
变身后的海尔像什么？淘宝？京东？
都有点像，又都不是，反正这就是目前张瑞敏眼中的“互联网管理模式”企业。
六
这让我想起了正在阵痛中的传媒业。
张瑞敏的“互联网管理模式”企业恰恰可以为阵痛中的传媒业的改革提供借鉴与参考。
普利策说：“倘若一个国家是一条航行在大海上的船，新闻记者就是船头上的了望者。他要在一望无际的海面上观察一切，审视海上的不测风云和浅滩暗礁，及时地发出警告。”
那么，在用户需求碎片化、多样化、个性化的互联网时代，谁更了解市场的需求，谁更能够把握读者的需求呢？
当然是一线的记者。
所以，传媒改革也可以借鉴张瑞敏的“互联网管理模式”，把媒体打造成平台，保留一个精干的平台服务组织，让其他人员与一线人员组成项目小组或采访组，或者干脆就单兵作战，寻找市场需求，适应读者需要，自己立项目、做采访，最后由高层把好政治关。
七
媒体企业与其他企业不同的地方，就是媒体涉及政治导向。只要高层把握好政治导向，其他业务与市场各类企业并无本质差别。
传媒人自高一级的时代过去了，指点江山也不太实际了，只有放低身段，适应市场需求，反映市场动态，提供市场需要的产品，让自己成为市场中的一员才不致于被市场抛弃。
传媒业的阵痛不仅仅是纸的落后，管理模式也同样落后，如果市场提出的问题一线记者无法自主做出反应，无法独立做出决定，如果他们仅仅是被指派去打听事儿的“包打听”，那么，你的管理就仍停留在工业时代，没有进步到“互联网管理模式”，你也只能被迅速进步的时代抛得越来越远。
八
据报道，海尔的管理模式触动了经典管理理论的神经。哈佛商学院卡普兰等学者专门到海尔调研写作了《海尔：与用户零距离》的教学案例，成为哈佛课堂上首个互联网企业模式案例，并被学生评为最受欢迎案例。
（文中图片来自网络）