2010年7月19日至21日，国家烟草专卖局局长姜成康到江苏烟草考察调研时强调，江苏省局（公司）要在完善市场机制、提升营销水平、创造商业品牌、全面提升企业整体素质方面充分发挥引领作用。要围绕新的目标任务，坚定信心，踏实工作，开拓进取，奋发有为，为中国烟草实现“卷烟上水平”做出新的努力和贡献。张保振副局长也曾说过：“没有科技创新，企业强不了；没有文化创新，企业长不了。”面对深化“三大战略”，全面建设现代烟草的发展目标， “文化建设上水平、创一流”作为一项重要任务愈加体现出其突出的地位。 一个优秀的企业，它的竞争优势是什么呢？是低成本、高质量、运用先进的技术，还是产品和流程创新、出色的客户服务，亦或是领先的物流链管理、商业品牌？无疑，这些都有可能成为竞争优势，帮助企业实现效益最大化。然而，有一种不那么明显、不那么容易定义的因素——组织文化（organizational culture），同样也能在公司建立竞争优势的过程中发挥决定性的作用。
近几十年来，对“组织文化”的广泛研究表明，拥有强大组织文化的公司，其业绩也往往不俗，并且考察时间越长，其业绩越发显得出类拔萃。特别优秀的组织文化，能使员工与组织和谐地融为一体，能使员工的事业心与责任感得到有益的提升。在这样的企业里，员工辛勤努力地工作不再是被逼无奈，而是出于自愿发自内心。
要理解组织文化对于企业的作用其实并不难，然而认识和测评组织文化却是一项艰巨的任务。“丹尼森组织文化模型” （Denison Organizational Culture Model）就是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一，它是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的。通过这一模型，我们可以对当前烟草企业的组织文化状况望、闻、问、切，开出具有针对性的处方，对症下药是烟草行业“文化建设上水平、创一流”的第一步。
丹尼森在对大量的公司进行研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
适应性（adaptability）——主要是指公司对外部环境（包括市场与客户）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性包含有以下三个维度：
1.创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
2.客户至上：善于使用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
3.组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
使命（mission）——这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。使命包含有以下三个维度：
1.愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？组织将要变成什么样？要做出什么贡献？
2.战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。
3.目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
参与性（involvement）——涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性包含以下三个维度：
1.授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性？
2.团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否
依靠团队力量？
3.能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望？
一致性（consistency）——用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性包含以下三个维度：
1.核心价值观：公司是否有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
2.配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？
3.协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
通过分析我们可以看到，在这四个特征中的“参与性”和“适应性”衡量的是公司的灵活程度，而“使命”与“一致性”衡量的是公司保持可预测性及稳定性的能力；此外，“适应性”和“使命”与公司对外部环境的适应能力相关，而“参与性”和“一致性”强调的则是公司内部系统、结构以及流程的整合问题。
该模型的实用性在于，我们可以通过调查，根据结果进行相关计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于领导层采取相应的行动来调整组织结构与工作计划，实现战略目标。
丹尼森组织文化模型可以广泛运用于各种企业、团队和个人。可以把某一企业的文化分别与拥有较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势与不足；可以对业务部门进行考察，以了解组织内部的亚文化；可以测量企业现存的文化并考察如何使该文化在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在调查研究的基础上提出改进企业文化的新方案和具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据等等。
对于我们烟草行业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前烟草企业文化的优势和不足做出基本评价；通过考察与得出的分数、指标，根据行业发展目标确定文化变革的方向；明确文化变革的短期、中期、长期目标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些帮助了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提供员工和企业都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。
举例来说，倘若结合文化诊断结果得出烟草企业文化需要在“学习与变革创新”、“顾客至上”、“员工意识”等方面特别充分考虑新的发展战略对公司和员工的要求。那么，我们首先要提出一个让人敬从的行业愿景，再提出一句简短有力的使命宣言，说清楚我们为什么要做现阶段所做的事情，比如——顾客至上、尊重人才、追求领先、不断创新等，明确阐述企业和员工应当遵从的价值观。
在通过调研、充分考虑员工的意见而总结出新文化之后，要使新的企业文化落地生根，关键在于将这些浓缩成口号的抽象概念转化成真实鲜活的案例，并以生动的形式表现出来。如开发一系列企业文化课程，结合大量生动的案例，依据“行、知、果”的逻辑发展规律，深入阐释核心价值观。要做到既不讲大道理，也不空洞地承诺，而是以“多互动、少灌输，多倾听、少争辩，多转达、少敷衍”为原则，与员工共同探讨企业发展的新要求，以及新的企业文化究竟能否适应新战略等问题，使新文化理念的提炼与传播全面概括和同步公司各个层面，使员工对公司战略、组织构架、制度等方面有一个清晰的认识，了解到在整个文化转型过程中我们是为了一个共同的目标协力合作。
同时，在文化变革过程中，我们需要挑战成规。组织转型时必须进行“有计划的放弃”——抛弃那些不适合未来的计划、政策和做法，并每隔一段时间对企业文化重新做一次评估。与此同时，领导干部必须首先成为员工和群众的榜样，成为组织及其价值观与原则的代言人。2010年6月《哈佛商业评论》曾经提出，“只有当个体首先改变了态度和行为习惯，组织的整体变革才会成为可能。同时，如果一个组织的高层没有深度投入其中，也不可能产生持久的文化变革。因此，态度的改变要从高层开始，然后扩散到各级人员。”
当然，企业文化管理不仅包括“梳理”、“提炼”和“宣传贯彻”这样的“建设”阶段，之后还有大量更重要、更艰难的工作，包括“文化深植”、“文化衡量”和“文化提升”三个阶段。待到“文化建设”的尾声，通过“文化深植”将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织构架、绩效考核、薪酬制度等工作中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的“系统变革”。变革的结果需要在“文化衡量”阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业文化核心价值的提升。如果通过衡量发现愿景和价值观不再适合企业未来的持续发展，那么就必须进入“文化提升”阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。可见，从“文化建设”到“文化提升”是一个循环往复、不断升华的过程，企业文化宣贯，只有起点，没有终点。
2010年7月19日至21日，国家烟草专卖局局长姜成康到江苏烟草考察调研时强调，江苏省局（公司）要在完善市场机制、提升营销水平、创造商业品牌、全面提升企业整体素质方面充分发挥引领作用。要围绕新的目标任务，坚定信心，踏实工作，开拓进取，奋发有为，为中国烟草实现“卷烟上水平”做出新的努力和贡献。张保振副局长也曾说过：“没有科技创新，企业强不了；没有文化创新，企业长不了。”面对深化“三大战略”，全面建设现代烟草的发展目标， “文化建设上水平、创一流”作为一项重要任务愈加体现出其突出的地位。 一个优秀的企业，它的竞争优势是什么呢？是低成本、高质量、运用先进的技术，还是产品和流程创新、出色的客户服务，亦或是领先的物流链管理、商业品牌？无疑，这些都有可能成为竞争优势，帮助企业实现效益最大化。然而，有一种不那么明显、不那么容易定义的因素——组织文化（organizational culture），同样也能在公司建立竞争优势的过程中发挥决定性的作用。
近几十年来，对“组织文化”的广泛研究表明，拥有强大组织文化的公司，其业绩也往往不俗，并且考察时间越长，其业绩越发显得出类拔萃。特别优秀的组织文化，能使员工与组织和谐地融为一体，能使员工的事业心与责任感得到有益的提升。在这样的企业里，员工辛勤努力地工作不再是被逼无奈，而是出于自愿发自内心。
要理解组织文化对于企业的作用其实并不难，然而认识和测评组织文化却是一项艰巨的任务。“丹尼森组织文化模型” （Denison Organizational Culture Model）就是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一，它是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的。通过这一模型，我们可以对当前烟草企业的组织文化状况望、闻、问、切，开出具有针对性的处方，对症下药是烟草行业“文化建设上水平、创一流”的第一步。
丹尼森在对大量的公司进行研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
适应性（adaptability）——主要是指公司对外部环境（包括市场与客户）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性包含有以下三个维度：
1.创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
2.客户至上：善于使用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
3.组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
使命（mission）——这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。使命包含有以下三个维度：
1.愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？组织将要变成什么样？要做出什么贡献？
2.战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。
3.目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
参与性（involvement）——涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性包含以下三个维度：
1.授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性？
2.团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否
依靠团队力量？
3.能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望？
一致性（consistency）——用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性包含以下三个维度：
1.核心价值观：公司是否有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
2.配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？
3.协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
通过分析我们可以看到，在这四个特征中的“参与性”和“适应性”衡量的是公司的灵活程度，而“使命”与“一致性”衡量的是公司保持可预测性及稳定性的能力；此外，“适应性”和“使命”与公司对外部环境的适应能力相关，而“参与性”和“一致性”强调的则是公司内部系统、结构以及流程的整合问题。
该模型的实用性在于，我们可以通过调查，根据结果进行相关计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于领导层采取相应的行动来调整组织结构与工作计划，实现战略目标。
丹尼森组织文化模型可以广泛运用于各种企业、团队和个人。可以把某一企业的文化分别与拥有较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势与不足；可以对业务部门进行考察，以了解组织内部的亚文化；可以测量企业现存的文化并考察如何使该文化在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在调查研究的基础上提出改进企业文化的新方案和具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据等等。
对于我们烟草行业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前烟草企业文化的优势和不足做出基本评价；通过考察与得出的分数、指标，根据行业发展目标确定文化变革的方向；明确文化变革的短期、中期、长期目标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些帮助了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提供员工和企业都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。
举例来说，倘若结合文化诊断结果得出烟草企业文化需要在“学习与变革创新”、“顾客至上”、“员工意识”等方面特别充分考虑新的发展战略对公司和员工的要求。那么，我们首先要提出一个让人敬从的行业愿景，再提出一句简短有力的使命宣言，说清楚我们为什么要做现阶段所做的事情，比如——顾客至上、尊重人才、追求领先、不断创新等，明确阐述企业和员工应当遵从的价值观。
在通过调研、充分考虑员工的意见而总结出新文化之后，要使新的企业文化落地生根，关键在于将这些浓缩成口号的抽象概念转化成真实鲜活的案例，并以生动的形式表现出来。如开发一系列企业文化课程，结合大量生动的案例，依据“行、知、果”的逻辑发展规律，深入阐释核心价值观。要做到既不讲大道理，也不空洞地承诺，而是以“多互动、少灌输，多倾听、少争辩，多转达、少敷衍”为原则，与员工共同探讨企业发展的新要求，以及新的企业文化究竟能否适应新战略等问题，使新文化理念的提炼与传播全面概括和同步公司各个层面，使员工对公司战略、组织构架、制度等方面有一个清晰的认识，了解到在整个文化转型过程中我们是为了一个共同的目标协力合作。
同时，在文化变革过程中，我们需要挑战成规。组织转型时必须进行“有计划的放弃”——抛弃那些不适合未来的计划、政策和做法，并每隔一段时间对企业文化重新做一次评估。与此同时，领导干部必须首先成为员工和群众的榜样，成为组织及其价值观与原则的代言人。2010年6月《哈佛商业评论》曾经提出，“只有当个体首先改变了态度和行为习惯，组织的整体变革才会成为可能。同时，如果一个组织的高层没有深度投入其中，也不可能产生持久的文化变革。因此，态度的改变要从高层开始，然后扩散到各级人员。”
当然，企业文化管理不仅包括“梳理”、“提炼”和“宣传贯彻”这样的“建设”阶段，之后还有大量更重要、更艰难的工作，包括“文化深植”、“文化衡量”和“文化提升”三个阶段。待到“文化建设”的尾声，通过“文化深植”将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织构架、绩效考核、薪酬制度等工作中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的“系统变革”。变革的结果需要在“文化衡量”阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业文化核心价值的提升。如果通过衡量发现愿景和价值观不再适合企业未来的持续发展，那么就必须进入“文化提升”阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。可见，从“文化建设”到“文化提升”是一个循环往复、不断升华的过程，企业文化宣贯，只有起点，没有终点。