生产计划作业指导书

生产计划作业指导书

1.0 [目的] 保证生产计划100%执行，确保订单准时完工交货.

2.0 [范围] 适用于公司生产部

3.0 [定义]

3.1 生产计划: 使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划.

3.2 物料控制: 是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制.

3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单.

3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料.

4.0 [职责]

4.1 调色师: 负责生产计划的制定及计划执行的监控.

4.2 D车间: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理.

4.3 统计 组: 负责物料计划的制定及生产过程物料控制.

4.4 质控组: 负责整个过程品质保证.

4.5 工艺组: 负责整个过程产品及工艺资料的输入.

4.6 采购部: 负责整个过程物料保质保量按时到位.

4.7 化纤仓库: 负责整个过程中物料与产品的收发存作业.

4.8 销售部: 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通.

5.0 [内容]

5.1 生产计划的前期控制

5.1.1 订单接收规定

a. 订单接收时间:上午7:30-10:30 下午:15:00-16:30

(如超出之规定时间,视为次日订单.如遇特殊订单未在规定时间范围内下单,视特殊情况对待,)

b. 订单下单内容必须符合公司规定要求,如有以下情况可予以拒收订单:

① 新色号未附带样品；.

② YK未注明客户用途及生产纹路要求（深纹，浅纹及中纹）；.

③ 交期日期不符合《产品生产周期表》.

④ 订单重量低于100kg;.

⑤ 特殊订单未经总经理签字；.

⑥ 订单有特殊要求必须先征询调色人员确认后方可下单，反之可予以拒收.

C 订单交接时必须作好交接记录;

5.1.2 订单处理

A 调色师对新接收的订单之处理

① 调色师需即时将新接收的订单打入《生产计划日排程表》，并确认初步交期，此表必须随时依生产动态作最新变更；

② 《生产计划日排程表》每日制定一份，经主管核准后依照客户要求交货日期排配生产；

③ 《生产计划日排程表》出现生产负荷超重的情况下，调色师需及时反馈给部门主管，由部门主管会同车间工艺等

作生产能力评估，并报至总经理做调整生产能力架构（如招工或扩大生产规模等）；

④ 同时，调色师需将订单打入《生产订单汇总》，即时编制产品制程工艺，并将订单编号转化为内部制造命令号；

B 统计对新接收的订单之处理

① 统计必须即时制定出订单之物料需求计划表，（备注：公司标准订单在未评审之前可以先行操作；但遇上订单有特殊之要求时，需等订单评审完后再作申购计划；但订单通用料可以先行；）

② 物料需求计划表需经过车间审核后交由仓管员进行查料以及物料分配工作，并作出物料需求信息反馈；

③ 统计员将物料需求信息汇总，作出《材料采购通知单》，由车间主管结合库存实际状况进行评估（即审核动作），最后交由生产经理作核准动作！

④ 每日订单的物料需求信息必须在当日下午五点之前转交给采购部,如超出之规定时间，需求日期将视为次日日期.

C 附录:物料申购原则:

① 物料需求交期依物料采购周期标准进行.

② 物料需求数量依物料采购最低量标准进行.

③ 如在标准上要提前物料交期，需由生产部提出，并得到采购部协商处理，方可生效.

④ 如在标准上要推后物料交期，需由采购部提出，并得到生产部协商处理，方可生效.

⑤ 物料采购周期表需作不定期地进行修正，但必须由采购部，生产部与一起决定.

5.1.3 订单评审规定

A 订单评审规定时间统一为每天下午16：30～１7:00钟(周六为上午11点,周一下午14点),如遇无订单评审,须由销售部主管在订单评审前十分钟电话通知各部；

B 订单评审人员必须为各部门主管或负责人

① 生产部：由调色师一个人参加,不在时可由代理人替代.

② 工艺组：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；

③ 采购部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；

④ 质控组：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；

⑤ 销售部：必须由订单下达的各业务小组代表参加，否则不予以评审；若遇急事可事先把订单之要求详尽交代他人代为出席；

⑥ 订单评审时间要求准时，如有不准时参加者由生产部主管统计汇报管理部,再管理部处理；

C 订单评审要求

① 订单评审程序严格按公司规定的程序文件操作，各部代表各尽其职；

② 订单不属公司标准，需按以下去操作；

⑴ 首先要求销售部提出之特殊要求作详尽的描述，有样品或客供材料即时在场提供.

⑵ 工艺组负责将销售部提出之特殊要求作解决方案，并承诺订单特殊要求之资料及输入时间；并在规定时间里将所有资料分发到相关部门.

⑶ 采购部必须现场对订单特殊要求之物料作出采购周期评估.

⑷ 质控组必须现场对订单之特殊要求，作出产品质量保证评估.

⑸ 生产部主管依各部进度，并结合现有计划生产进度确定订单交货日期.

注明：销售部订单下达所有涉及到特殊材料之要求，首先必须经过采购部作回厂日期，方可连同订单一起参与订单评审；生产主管然后依到位时间作出交货日期评估；

③ 订单签属交期明确，不允许出现无时间的限制

D 订单评审结果要求当场评审完成并在一个工作日返回销售部.

E 订单评审各部严格按公司程序文件作业.

5.2 生产计划的操作规定

5.2.1物料需求的跟进

A原材料仓收料补充

① 原材料仓每天依系统采购到料日期作收料动作.

② 每天可收物料日期范围：在物料需求的日期提前一天.

③ 生产部如仓区出现存货困难，统计必须在物料到料前两天以书面(联络单)通知采购部，并得到采购部的确认. ④ 统计每天必须将到料情况和物料检验状态进行跟进.

⑤ 原材料仓对当日的到料及时作送检动作（生产急需物料需由收料员知会工艺及质控人员），并在四小时内作跟进一次，如有品质异常问题，需及时反馈给物管.

B 物料准时交货跟进

① 统计员每天依进料信息，做《物料准时交货日统计表》呈生产主管.

② 统计综合《生产计划日排程表》的物料需求情况，将《物料准时交货日统计表》传达到采购部，要求采购部对未到物料作二次交期确认，并签名；

③ 统计须依《生产计划日排程表》信息对二次交期作评估，在不能满足《生产计划日排程表》之要求，需及时与生管作出计划异常沟通，如因物料交期影响生产计划执行，会导致订单延误交期，需及时知会采购，并向主管报告情况； ④ 生产主管必须对所报告的物料紧急情况作处理，并与各部沟通,作好信息反馈工作；

C 生产主管管必须每日向部门主管反映物料异常问题,以急时得到处理.

5.2.2生产计划的制定

A 调色师依《生产计划日排程表》，结合订单出货情况，制订出《每日生产计划》，经生产主管核准后发放相关工序，要求如下：

① 生产计划表需反映每天各生产线的生产明细，并依产品标准定额工时，注明各生产线生产时间，以及注明各小组的生产顺序.

② 生产计划必须每天在下午17：00钟发放各工序.

③ 生产计划要求不欠料，原材料管理员需在17点之前将计划套料单做出来，由统计负责监控次日计划的物料发放工作,必须在当日全部完成.

④ 如有欠料并有采购部确认计划中之物料需在生产规定时间内抵达，需在计划中注明；

B 生产计划两天制不变规定

① 生产计划要求一天内不作任何变动，任何销售插单不予受理；（如遇特殊紧急情况需由生产部长审批，生产主管方可作计划更改.

② 销售部有特殊客户订单作口头通知出货情况，必须在出货前三天知会到D车间，以便D车间作计划安排.

C 如有营销部及各部门《联络单》需生产部作入生产计划中按排时，要求如下：

① 《联络单》内容要求需详尽描述操作内容，并要求部门总监审核.

② 《联络单》中有涉及工艺部分，首先需由工艺主管准备操作资料；

③ 《联络单》中有涉及产品更改内容，必须由生产部总监核准.

④ 《联络单》下达时间同订单接收时间，完成时间必须由生产部主管依操作内容进行确定，并由生产部长核准；（因考虑一天内计划不变，联络单完成时间至少不能低于两天）.

5.2.3 生产计划的执行与跟进

A 生产计划的执行规定

① 生产部必须依生产计划内容执行，不得随意改动计划内容（如生产顺序）.

② 生产计划在执行过程中，如遇上异常情况，相关部门主管必须到场，并在最快时间内以口头知会到车间主管处，在半小时内，车间主管需接到问题解决方案；如解决好了，也必须以书面文件知会；如解决不了，生产管作生产计划变更，并必须得生产部长核准.

B 生产计划的跟进规定

① 车间主管必须每天上午9点现场进行跟进计划执行情况.

② 生产部当日的生产计划，必须在次日11点钟之前全部入库完毕.

③ 生产部统计员在每天9点之前，将生产报表汇总成《生产日报表》送交车间主管,车间主管依报表作跟进动作. ④ 统计员必须及时在每天12点之前,将生产完工产品输入系统, 车间主管依每日计划对生产部进行跟进，并对未完成计划之产线作扣分处理；为确保计划的执行，统计员必须确保仓存数据据随时更新.

⑤ 统计员每天必须在十一点钟之前作出《生产部日清表》，将每日计划执行状况,以及当日物料执行情况作分析评估，并确定责任部门，车间主管审核后，呈生产部长..

5.2.4 生产计划的结案规定

A 生产部当计划完成，须在所规定时间内将成品入库，作业同《订单准时交货控制程序》中5.6要求执行.

B 当生产计划完成,订单跟踪卡需即时签收好呈交给财务,由D车间统一在每天十点钟之前反馈给销售部.

C 订单完成后七天之内未出货,由仓库主管汇总在《每周在库订单成品清单》上，并报至总经理、销售总监及制造总监.

5.2.5 紧急订单的处理

A 紧急物料处理

① 紧急物料类型

⑴ 销售部未按正常生产周期交货，紧急插单所需采购的物料.

⑵ 原有申购，但因产品品质或其它原因需更改的物料.

⑶ 物料需求计划不准造成欠料的物料.

⑷ 因送料不合格或临时更改资料退货，而急需补回的物料.

⑸ 公司其他情况的紧急物料.

② D车间主管在发现紧急物料时，及时通知统计员作好物料申购,同时由统计填写《联络单》，注明要求到料时间，交车间主管审核、部门经理批准后交采购部.

③ 采购部接到紧急物料申请之《联络单》后，由采购主管评审，在1个小时内回复生产部结果,并由统计跟进到料情况.

④ 所有紧急物料申请必须作登记统计表,每月作分析图表,以作预防措施.

B 紧急订单处理

① 订单交货不在正常生产周期内，销售员接单后需填写《紧急插单申请单》，经销售总监审核后，连同订货通知单交生产部.

② 已评审后确定交货期的订单，客户要求要提前交期,由销售助理填写《合同更改申请及通知单》，经销售总监审核后交生产部.

③ 生产部接到《紧急插单申请单》后，由生产主管及调色师评审对订单作相应回复.

⑴ 如订单有库存物料，生产主管依生产情况回复销售具体的交货时间.

⑵ 如无料，统计下达紧急物料采购单,依紧急物料处理内容操作，统计及车间主管依采购回复物料到料时间回复销售具体交期。

④ 如遇订单排期紧或物料不能及时到位，无法满足销售交货时，由生产主管上报部门经理,部门经理立即组织各部召开紧急订单处理会议:

⑴ 会议参加者:工艺、质控、采购、生产、销售主管或总监.

⑵ 会议现场处理紧急订单,各部在当场确定订单可行性处理结果,如可行即按会议精神进行执行;如不可行,紧急订单终止!由销售部人员与客户沟通.

⑶ 生产部主管依会议精神进行落实.

6.0 [流程图] 无

7.0 [记录表单]

《订货通知单》《生产计划日排程表》《每日生产计划》

《生产订单汇总》《材料采购通知单》《合同更改申请及通知单》《每周在库订单成品清单》

8.0 [相关文件] 无

批示： 《联络单》 《生产日报表》 鸿洋实业发展有限公司 2014年12月30日 审核： 承办：

生产计划作业指导书

1.0 [目的] 保证生产计划100%执行，确保订单准时完工交货.

2.0 [范围] 适用于公司生产部

3.0 [定义]

3.1 生产计划: 使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划.

3.2 物料控制: 是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制.

3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单.

3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料.

4.0 [职责]

4.1 调色师: 负责生产计划的制定及计划执行的监控.

4.2 D车间: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理.

4.3 统计 组: 负责物料计划的制定及生产过程物料控制.

4.4 质控组: 负责整个过程品质保证.

4.5 工艺组: 负责整个过程产品及工艺资料的输入.

4.6 采购部: 负责整个过程物料保质保量按时到位.

4.7 化纤仓库: 负责整个过程中物料与产品的收发存作业.

4.8 销售部: 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通.

5.0 [内容]

5.1 生产计划的前期控制

5.1.1 订单接收规定

a. 订单接收时间:上午7:30-10:30 下午:15:00-16:30

(如超出之规定时间,视为次日订单.如遇特殊订单未在规定时间范围内下单,视特殊情况对待,)

b. 订单下单内容必须符合公司规定要求,如有以下情况可予以拒收订单:

① 新色号未附带样品；.

② YK未注明客户用途及生产纹路要求（深纹，浅纹及中纹）；.

③ 交期日期不符合《产品生产周期表》.

④ 订单重量低于100kg;.

⑤ 特殊订单未经总经理签字；.

⑥ 订单有特殊要求必须先征询调色人员确认后方可下单，反之可予以拒收.

C 订单交接时必须作好交接记录;

5.1.2 订单处理

A 调色师对新接收的订单之处理

① 调色师需即时将新接收的订单打入《生产计划日排程表》，并确认初步交期，此表必须随时依生产动态作最新变更；

② 《生产计划日排程表》每日制定一份，经主管核准后依照客户要求交货日期排配生产；

③ 《生产计划日排程表》出现生产负荷超重的情况下，调色师需及时反馈给部门主管，由部门主管会同车间工艺等

作生产能力评估，并报至总经理做调整生产能力架构（如招工或扩大生产规模等）；

④ 同时，调色师需将订单打入《生产订单汇总》，即时编制产品制程工艺，并将订单编号转化为内部制造命令号；

B 统计对新接收的订单之处理

① 统计必须即时制定出订单之物料需求计划表，（备注：公司标准订单在未评审之前可以先行操作；但遇上订单有特殊之要求时，需等订单评审完后再作申购计划；但订单通用料可以先行；）

② 物料需求计划表需经过车间审核后交由仓管员进行查料以及物料分配工作，并作出物料需求信息反馈；

③ 统计员将物料需求信息汇总，作出《材料采购通知单》，由车间主管结合库存实际状况进行评估（即审核动作），最后交由生产经理作核准动作！

④ 每日订单的物料需求信息必须在当日下午五点之前转交给采购部,如超出之规定时间，需求日期将视为次日日期.

C 附录:物料申购原则:

① 物料需求交期依物料采购周期标准进行.

② 物料需求数量依物料采购最低量标准进行.

③ 如在标准上要提前物料交期，需由生产部提出，并得到采购部协商处理，方可生效.

④ 如在标准上要推后物料交期，需由采购部提出，并得到生产部协商处理，方可生效.

⑤ 物料采购周期表需作不定期地进行修正，但必须由采购部，生产部与一起决定.

5.1.3 订单评审规定

A 订单评审规定时间统一为每天下午16：30～１7:00钟(周六为上午11点,周一下午14点),如遇无订单评审,须由销售部主管在订单评审前十分钟电话通知各部；

B 订单评审人员必须为各部门主管或负责人

① 生产部：由调色师一个人参加,不在时可由代理人替代.

② 工艺组：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；

③ 采购部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；

④ 质控组：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；

⑤ 销售部：必须由订单下达的各业务小组代表参加，否则不予以评审；若遇急事可事先把订单之要求详尽交代他人代为出席；

⑥ 订单评审时间要求准时，如有不准时参加者由生产部主管统计汇报管理部,再管理部处理；

C 订单评审要求

① 订单评审程序严格按公司规定的程序文件操作，各部代表各尽其职；

② 订单不属公司标准，需按以下去操作；

⑴ 首先要求销售部提出之特殊要求作详尽的描述，有样品或客供材料即时在场提供.

⑵ 工艺组负责将销售部提出之特殊要求作解决方案，并承诺订单特殊要求之资料及输入时间；并在规定时间里将所有资料分发到相关部门.

⑶ 采购部必须现场对订单特殊要求之物料作出采购周期评估.

⑷ 质控组必须现场对订单之特殊要求，作出产品质量保证评估.

⑸ 生产部主管依各部进度，并结合现有计划生产进度确定订单交货日期.

注明：销售部订单下达所有涉及到特殊材料之要求，首先必须经过采购部作回厂日期，方可连同订单一起参与订单评审；生产主管然后依到位时间作出交货日期评估；

③ 订单签属交期明确，不允许出现无时间的限制

D 订单评审结果要求当场评审完成并在一个工作日返回销售部.

E 订单评审各部严格按公司程序文件作业.

5.2 生产计划的操作规定

5.2.1物料需求的跟进

A原材料仓收料补充

① 原材料仓每天依系统采购到料日期作收料动作.

② 每天可收物料日期范围：在物料需求的日期提前一天.

③ 生产部如仓区出现存货困难，统计必须在物料到料前两天以书面(联络单)通知采购部，并得到采购部的确认. ④ 统计每天必须将到料情况和物料检验状态进行跟进.

⑤ 原材料仓对当日的到料及时作送检动作（生产急需物料需由收料员知会工艺及质控人员），并在四小时内作跟进一次，如有品质异常问题，需及时反馈给物管.

B 物料准时交货跟进

① 统计员每天依进料信息，做《物料准时交货日统计表》呈生产主管.

② 统计综合《生产计划日排程表》的物料需求情况，将《物料准时交货日统计表》传达到采购部，要求采购部对未到物料作二次交期确认，并签名；

③ 统计须依《生产计划日排程表》信息对二次交期作评估，在不能满足《生产计划日排程表》之要求，需及时与生管作出计划异常沟通，如因物料交期影响生产计划执行，会导致订单延误交期，需及时知会采购，并向主管报告情况； ④ 生产主管必须对所报告的物料紧急情况作处理，并与各部沟通,作好信息反馈工作；

C 生产主管管必须每日向部门主管反映物料异常问题,以急时得到处理.

5.2.2生产计划的制定

A 调色师依《生产计划日排程表》，结合订单出货情况，制订出《每日生产计划》，经生产主管核准后发放相关工序，要求如下：

① 生产计划表需反映每天各生产线的生产明细，并依产品标准定额工时，注明各生产线生产时间，以及注明各小组的生产顺序.

② 生产计划必须每天在下午17：00钟发放各工序.

③ 生产计划要求不欠料，原材料管理员需在17点之前将计划套料单做出来，由统计负责监控次日计划的物料发放工作,必须在当日全部完成.

④ 如有欠料并有采购部确认计划中之物料需在生产规定时间内抵达，需在计划中注明；

B 生产计划两天制不变规定

① 生产计划要求一天内不作任何变动，任何销售插单不予受理；（如遇特殊紧急情况需由生产部长审批，生产主管方可作计划更改.

② 销售部有特殊客户订单作口头通知出货情况，必须在出货前三天知会到D车间，以便D车间作计划安排.

C 如有营销部及各部门《联络单》需生产部作入生产计划中按排时，要求如下：

① 《联络单》内容要求需详尽描述操作内容，并要求部门总监审核.

② 《联络单》中有涉及工艺部分，首先需由工艺主管准备操作资料；

③ 《联络单》中有涉及产品更改内容，必须由生产部总监核准.

④ 《联络单》下达时间同订单接收时间，完成时间必须由生产部主管依操作内容进行确定，并由生产部长核准；（因考虑一天内计划不变，联络单完成时间至少不能低于两天）.

5.2.3 生产计划的执行与跟进

A 生产计划的执行规定

① 生产部必须依生产计划内容执行，不得随意改动计划内容（如生产顺序）.

② 生产计划在执行过程中，如遇上异常情况，相关部门主管必须到场，并在最快时间内以口头知会到车间主管处，在半小时内，车间主管需接到问题解决方案；如解决好了，也必须以书面文件知会；如解决不了，生产管作生产计划变更，并必须得生产部长核准.

B 生产计划的跟进规定

① 车间主管必须每天上午9点现场进行跟进计划执行情况.

② 生产部当日的生产计划，必须在次日11点钟之前全部入库完毕.

③ 生产部统计员在每天9点之前，将生产报表汇总成《生产日报表》送交车间主管,车间主管依报表作跟进动作. ④ 统计员必须及时在每天12点之前,将生产完工产品输入系统, 车间主管依每日计划对生产部进行跟进，并对未完成计划之产线作扣分处理；为确保计划的执行，统计员必须确保仓存数据据随时更新.

⑤ 统计员每天必须在十一点钟之前作出《生产部日清表》，将每日计划执行状况,以及当日物料执行情况作分析评估，并确定责任部门，车间主管审核后，呈生产部长..

5.2.4 生产计划的结案规定

A 生产部当计划完成，须在所规定时间内将成品入库，作业同《订单准时交货控制程序》中5.6要求执行.

B 当生产计划完成,订单跟踪卡需即时签收好呈交给财务,由D车间统一在每天十点钟之前反馈给销售部.

C 订单完成后七天之内未出货,由仓库主管汇总在《每周在库订单成品清单》上，并报至总经理、销售总监及制造总监.

5.2.5 紧急订单的处理

A 紧急物料处理

① 紧急物料类型

⑴ 销售部未按正常生产周期交货，紧急插单所需采购的物料.

⑵ 原有申购，但因产品品质或其它原因需更改的物料.

⑶ 物料需求计划不准造成欠料的物料.

⑷ 因送料不合格或临时更改资料退货，而急需补回的物料.

⑸ 公司其他情况的紧急物料.

② D车间主管在发现紧急物料时，及时通知统计员作好物料申购,同时由统计填写《联络单》，注明要求到料时间，交车间主管审核、部门经理批准后交采购部.

③ 采购部接到紧急物料申请之《联络单》后，由采购主管评审，在1个小时内回复生产部结果,并由统计跟进到料情况.

④ 所有紧急物料申请必须作登记统计表,每月作分析图表,以作预防措施.

B 紧急订单处理

① 订单交货不在正常生产周期内，销售员接单后需填写《紧急插单申请单》，经销售总监审核后，连同订货通知单交生产部.

② 已评审后确定交货期的订单，客户要求要提前交期,由销售助理填写《合同更改申请及通知单》，经销售总监审核后交生产部.

③ 生产部接到《紧急插单申请单》后，由生产主管及调色师评审对订单作相应回复.

⑴ 如订单有库存物料，生产主管依生产情况回复销售具体的交货时间.

⑵ 如无料，统计下达紧急物料采购单,依紧急物料处理内容操作，统计及车间主管依采购回复物料到料时间回复销售具体交期。

④ 如遇订单排期紧或物料不能及时到位，无法满足销售交货时，由生产主管上报部门经理,部门经理立即组织各部召开紧急订单处理会议:

⑴ 会议参加者:工艺、质控、采购、生产、销售主管或总监.

⑵ 会议现场处理紧急订单,各部在当场确定订单可行性处理结果,如可行即按会议精神进行执行;如不可行,紧急订单终止!由销售部人员与客户沟通.

⑶ 生产部主管依会议精神进行落实.

6.0 [流程图] 无

7.0 [记录表单]

《订货通知单》《生产计划日排程表》《每日生产计划》

《生产订单汇总》《材料采购通知单》《合同更改申请及通知单》《每周在库订单成品清单》

8.0 [相关文件] 无

批示： 《联络单》 《生产日报表》 鸿洋实业发展有限公司 2014年12月30日 审核： 承办：