一．沃尔玛的企业背景：
（1）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。
（2）热心于各种慈善公益事业（建立企业形象，促进促销双赢）作为一个出色的企业公民，对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等) 进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
二．沃尔玛在中国
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，通过购买优质产品为当地提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进地方经济发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元。沃尔玛与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；把全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。
三：Swot 分析：
1. 沃尔玛的内部优势（S ）
1、信息技术高度发达 沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名。 沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
2、管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的
管理；配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术，便携式数据终端设备/PDF。单件商品的，通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。 查库存和销量
3、营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品促销方面也非常有特色。沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色. 例如:同量不同价的商品放在一起
4、培训体系健全化。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面；
5、物流体系强大（主要指国外）。
6、美国品牌商品价格优势明显。这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。 这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大；
7、品牌优势显著。（老师讲的比较多）
8、管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才。员工休息间设备，走之前请跟我们沟通
2. 沃尔玛的内部劣势（W ）
1、虽然沃尔玛拥有领先的IT 技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
2、不公正的工资福利待遇，目前在国内很普遍了。
3、沃尔玛公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻，只有中层以下是本土员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺，本土员工在个人未来职业生涯规划发展中的界限：本土管理层员工容易流失，不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向，培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职业规范的教育培训。缺少企业与员工情感的互动管理。
4、由于大陆国内生产额与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的状态下，将可能加大目前国内的通货紧缩。其公司规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多，内部没有创新.
5. 围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施. 对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。 在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
6. 由于产品多样化相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
3. 沃尔玛的外部威胁（T ）
1、在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，如市场庞大、实力雄厚的家乐福。
2、全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
卫星扶持的后台信息处理系统在中国行不通。本来这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。一件商品从出厂到摆上货架的时间大大减少。 这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿，但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。 2至4年后上述问题当然就不成为问题。问题是全球
50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，留给沃尔玛的时间并不多。
3、制造成本的降低，使多种消费品的成本趋向下降。很多企业开始把生产外包给了世界上的低成本区。对于沃尔玛来说, 这就会导致恶性循环的价格竞争.
4、政治问题、文化差异会影响到沃尔玛的运作
4. 沃尔玛的外部机会（O ）
1、拓展市场（如中国，印度）
2、与其他国际零售商合作(化敌为友。强强联合。例如当库存不足时，借用库存，有利于壮大企业规模，但是容易造成垄断市场，最终还是消费者买单)
3、现有大型超市战略的坚持
4、规模经营，低价战略所向披靡.
四．实施物流过程
1. 配送中心：降低物流成本，减少库存
(除了中国以外, 因为沃尔玛的配送优势在中国还没有的得到很好的发挥) 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
(内部设计方面) 配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?
每家店每天送1次货(竞争对手一般是每5天1次) ，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。
另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，这样成本与对手就相差很多了。
2. 信息技术广泛应用
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统，控制公司
的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
（除了上面提到的数据终端设备/PDF）公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。(机会成本) 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
3. “无缝”连接供应链
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
管理启示
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合. 目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT 技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
一．沃尔玛的企业背景：
（1）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。
（2）热心于各种慈善公益事业（建立企业形象，促进促销双赢）作为一个出色的企业公民，对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等) 进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
二．沃尔玛在中国
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，通过购买优质产品为当地提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进地方经济发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元。沃尔玛与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；把全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。
三：Swot 分析：
1. 沃尔玛的内部优势（S ）
1、信息技术高度发达 沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名。 沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
2、管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的
管理；配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术，便携式数据终端设备/PDF。单件商品的，通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。 查库存和销量
3、营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品促销方面也非常有特色。沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色. 例如:同量不同价的商品放在一起
4、培训体系健全化。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面；
5、物流体系强大（主要指国外）。
6、美国品牌商品价格优势明显。这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。 这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大；
7、品牌优势显著。（老师讲的比较多）
8、管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才。员工休息间设备，走之前请跟我们沟通
2. 沃尔玛的内部劣势（W ）
1、虽然沃尔玛拥有领先的IT 技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
2、不公正的工资福利待遇，目前在国内很普遍了。
3、沃尔玛公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻，只有中层以下是本土员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺，本土员工在个人未来职业生涯规划发展中的界限：本土管理层员工容易流失，不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向，培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职业规范的教育培训。缺少企业与员工情感的互动管理。
4、由于大陆国内生产额与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的状态下，将可能加大目前国内的通货紧缩。其公司规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多，内部没有创新.
5. 围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施. 对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。 在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
6. 由于产品多样化相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
3. 沃尔玛的外部威胁（T ）
1、在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，如市场庞大、实力雄厚的家乐福。
2、全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
卫星扶持的后台信息处理系统在中国行不通。本来这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。一件商品从出厂到摆上货架的时间大大减少。 这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿，但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。 2至4年后上述问题当然就不成为问题。问题是全球
50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，留给沃尔玛的时间并不多。
3、制造成本的降低，使多种消费品的成本趋向下降。很多企业开始把生产外包给了世界上的低成本区。对于沃尔玛来说, 这就会导致恶性循环的价格竞争.
4、政治问题、文化差异会影响到沃尔玛的运作
4. 沃尔玛的外部机会（O ）
1、拓展市场（如中国，印度）
2、与其他国际零售商合作(化敌为友。强强联合。例如当库存不足时，借用库存，有利于壮大企业规模，但是容易造成垄断市场，最终还是消费者买单)
3、现有大型超市战略的坚持
4、规模经营，低价战略所向披靡.
四．实施物流过程
1. 配送中心：降低物流成本，减少库存
(除了中国以外, 因为沃尔玛的配送优势在中国还没有的得到很好的发挥) 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
(内部设计方面) 配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?
每家店每天送1次货(竞争对手一般是每5天1次) ，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。
另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，这样成本与对手就相差很多了。
2. 信息技术广泛应用
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统，控制公司
的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
（除了上面提到的数据终端设备/PDF）公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。(机会成本) 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
3. “无缝”连接供应链
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
管理启示
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合. 目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT 技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。