人力资源管理课题研究之：
工程项目施工岗位培训及任职资格管理
电务公司人力资源部 联系人：凌仕检，负责人：李 勇 内容摘要：针对当前公司面临着严格控制员工总量增长与公司生产规模不断扩张形成的人才供需矛盾和广大青年员工成长成才的强烈愿望与自身能力素质不相适应的矛盾，探寻企业内部人才开发中工程项目施工岗位培训在企业内部形成职业化发展道路，提升人力资源消耗的效用，并与任职资格相结合激励广大青年员工成长成才。
关 键 词：岗位序列 培训 职业化 任职资格 正 文：
随着铁路、城市轨道交通等建筑市场发展，对电务公司在工程项目施工中员工对专业新技术掌控以及相应的人力资源配置和储备上提出了更高的要求，而目前公司又面临着员工总量控制、青年员工普遍的能力素质提升慢及流失的问题，如何有效解决这些矛盾可以说直接关系到公司今后的生存和发展。
一、电务公司从事工程项目施工生产的人力资源现状 从事工程项目施工生产的人力资源包括现场的各类管理人员和技能工人。管理人员主要负责现场的生产、技术、
安全、物资、资金、成本、综合事务及后勤保障等工作，技能工人主要负责一线的生产组织、技能操作等形成工程成品的工作。
1、人力资源总体情况
截止2012年12月31日，电务公司共有员工1308人，其中各类管理人员576人，技能工人732人，除去公司本部人员配置及其他因素，实际能够从事项目施工生产的各类管理人员和技能工人分别只有375人和 440人，而根据现有工程项目人员配置情况以及今后几年公司承担工程建设任务情况推算，实际需要各类管理人员和技能工人分表是620人和650人，人员总量的缺口分别是245人和210人。同时，在年龄结构上35岁以下员工277人仅占员工总数的21%，按照人才储备金字塔结构储备的传统，显得青年员工总数偏少。
2、工程项目现场关键管理岗位人员情况
工程项目现场关键管理岗位主要是指公司项目建设的基层单位中，完成施工任务所必须单独配置人员的岗位。以电务公司40个在建工程项目人员配置的需求来看，实际需要项目经理40人、总工程师40人、副经理约65人、党委书记30人、工程部长、安质部长、物资部长、合约部长、综合部长各30人、财务部长40人，各类专业主管工程师120人、各专业作业队长130人、现场物资管理员90人。以目
前电务公司的人力资源状况，配置齐全现有项目人员就已经非常紧张，再考虑到今后公司规模的发展，这个人力资源结构矛盾非常突出，所以早员工总量规模控制的情况下，必须大力挖掘现有员工潜力，使一个人同时具备相关几个岗位的管理能力或者技能。
3、近年来现场青年员工成长及流失情况
多年来，电务本着稳定、适量、持续的原则引进大学毕业生，作为后备的各项管理人员来培养，尤其是直接从事项目施工技术管理的人员分别制定了技术和实作两个指导老师来帮助他们提高技术水平和现场管理能力，可以说对他们的成长起到了非常大的帮助，通过目前电务公司35岁以下的比例可以看出，如项目部班子成员18%、工程部长60%、各专业主管工程师75%等。尽管在这些关键岗位上都是这些年轻的力量，但是大部分人成长的速度还是偏慢，存在着技术能力强，但项目管理能力弱，或者项目管理能力强但技术能力弱或不够全面等情况，制约了他们进一步的提升。加上专业人员流失的因素使得总体项目高级技术和管理人员的储备显得不足。
据初步统计，2006年至2012年间，电务公司平均每年引进大学毕业生30人，而每年解除合同人员平均为6人（不含集团公司内部调出平均每年2人）。流失的主要原因为工作流动性、薪酬及个人发展等不符合本人的预期。
二、探究解决当前人力资源矛盾的方法
当前人力资源的矛盾既然无法从数量上得到充分补充，那么所能采取最有效的办法就是充分挖掘现有员工的潜力，提高其劳动效率，而挖掘员工潜力最主要的方法就是通过岗位锻炼和培训来实现。针对工程项目施工岗位人员素质提高应从以下几个方面来促进实现：
1、建立内部岗位序列，明确内部职业发展通道
对于工程项目施工的基层单位项目部，明确岗位序列为第一序列：项目经理、党委书记；第二序列：副经理、总工程师、安全总监、党委副书记；第三序列：综合部长、经营部长、工程部长、安质部长、物资部长、财务部长、合约部长，作业队长；第四序列：主管工程师、成本工程师、安全质量工程师、料库主任；第五序列：调度员、综合管理员、资料员、会计员、作业队技术主管、施工员、安全员、质量员、材料员；第六序列：见习生、实习生。明确岗位序列是为了明确项目基层员工的职业发展通道，明确个人成长的基本目标，实际在第一序列之上可以到公司本部的部门负责人及以上领导岗位作为后续的成长目标。
2、明确岗位任职条件，正确引导员工成长成才
在确定了岗位序列及对应的岗位后，应根据工程建设需要和岗位职责的要求，明确各个岗位的任职条件。任职条件一般包括执业资格、技能水平（职称可作为参考）、工作经
验（在下一序列中的工作年限）、学历及其他工作能力的要求。首次执行任职资格应给予两年左右的过渡期，在确定岗位序列和任职资格后在公司范围内进行广泛传达，使项目部的员工充分了解自身成长的机会和应具备的各项条件，引导他们加强学习，努力提高实现相应的目标。
3、开展岗位锻炼与岗位培训相结合，建立岗位晋升和淘汰机制
在项目部员工自身努力的同时，公司应该提供学习和提高的机会，即通过岗位锻炼和岗位培训来实现。岗位锻炼是指提供项目部员工从低级岗位序列开始工作和学习，一定时期后给予高一级岗位序列工作和学习的机会。岗位锻炼的结果涉及到岗位晋升和淘汰，所以必须建立相应的晋升和淘汰机制，激励项目员工加强学习和努力提高。岗位培训是指，在某一岗位工作时，应对其所在岗位主要工作内容的知识进行专项的培训，使其掌握承担该岗位工作任务的能力。除了专业知识培训外，还应对其进行项目管理通用知识的培训，如让技术管理人员也了解安全管理、物资管理、成本管理等知识。通过岗位锻炼和培训对工作能力强的人应给与岗位晋升，发挥其更大的效用; 对工作能力差的人，应充分分析原因后帮助其改进，或者进行转岗和淘汰。
4、开展其他激励方式的建议
通过岗位晋升的激励外，还应发挥薪酬、福利（如：住
房扶助计划）的激励作用，多种方式促进项目员工按照相关岗位序列成长成才。很多时候，岗位晋升就意味着员工薪酬福利的提升，但是对于很多青年员工，尤其是刚参加工作不久的大学毕业生们，如果没有家庭的支持，短时间的收入积累尚不足支付其进入结婚年龄后结婚、购房等大笔开支，现在公司又不可能开展集资建房措施，建议公司建立如0利息贷款给员工购房的制度来帮助他们建立稳固的生活和工作环境，0利息贷款一方面促进其努力工作和成长，另一方面也可以换来限制工作年限的方式来建设青年员工的流失。
三、关于岗位培训的一些思考
确定通过岗位锻炼和岗位培训的方式来促进员工尤其是青年员工成长，并挖掘其工作潜能后，笔者根据当前公司工程项目管理的专业性、流动性、周期短等复杂特性的要求，对岗位培训本身的一些思考：
1、针对性的培训内容
对电务公司来说，目前涵盖的业务范围为铁路四电（通信、信号、电力变电、接触网）、地铁机电安装、楼宇智能化和高速公路机电安装，相应的专业岗位主要就是通信、信号、电力变电（地铁中的动力照明系统）、接触网（地铁中环网系统）、监控系统、消防、通风、给排水、建筑工程（装饰装修）、AFC （售检票系统），专业涉及范围广，所以岗位培训中针对性的专业知识培训至关重要，知识的深度既要符
合现场施工需要，又必须适当的引申，让员工专业水平有创新发展的空间。
另外，除专业知识培训外还应加强对他们进行项目管理知识的培训。目前电务公司已采用的一个培训内容就是《项目管理手册》知识的培训，该手册全方位的介绍了工程项目从立项到竣工验收全过程管理的各个要点，即在什么时间、做什么事、如何做、做到什么样的程度、达到什么样的目标。比较符合当前该公司项目管理的实际。电务公司计划将一级建造师考试中的建设工程经济、法规、项目管理知识作为基础培训内容纳入今后项目员工岗位培训的内容，进而进一步拓展工程项目管理人员的管理知识。
2、科学合理的培训方式
在电务公司，相对来说各专业人员数量和专业水平参差不齐，平时又都分布在全国各地的项目上，如果要集中起来培训，其对项目实施的影响、培训组织的难度、成本的控制都是非常大的考验，所以在培训方式上集中培训只能少用。目前可以探索的方式是网络培训，网络培训主要就是通过网络视频直播培训或者将培训老师的授课过程摄录下来挂到网站上由学院下载学历。网络培训的方式相对能够规避集中培训的不足。但视频直播培训对网络及视频设备要求高，且需要集中一个时间点。挂视频课件相对来说对网络要求没那么高，且不需要集中，但很难保证学员一定下载并学习。针
对公司工程项目管理的实际情况，笔者认为集中培训与网络培训相结合应该是一个较好的选择。
3、专业的培训的团队
培训效果如何很多时候取决于培训团队的组织和实施。培训团队一般包括组织人员和培训讲师。培训的组织人员一般是公司的人力资源部主导，相关业务部门辅助，其中人力资源部主管培训的人员应该是协调能力强、组织能力强人员担任，最好是专人负责。培训讲师则是公司各专业业务水平高、管理能力强的高级管理人员担任，或者是内部专业培训师来代替，培训师也可以是外部聘请的专家。培训讲师是培训的具体实施人员，其授课水平直接影响到培训的效果，一方面要求讲师对培训内容把握得当，另一方面要求讲师培训过程控制得当。相信通过专业培训团队的充分协作就能保证培训效果。
4、建立合理的培训评价和改进制度
无论采取何种培训方式，由什么样的培训团队来实施，最终目的都是为了让员工掌握和运用培训内容的知识去更好的实施项目管理，获得最佳的工程效益。对培训效果的评价主要通过组织培训后的考试和员工培训后工作绩效的提升来体现。培训结束时的考试是为了评估培训内容掌握的情况，而培训后绩效提升方面的评价是为了评估其运用培训内容效果情况，相对来说绩效提升的评价过程要长。培训结束
时的评价可以通过立即的书面考试和书面调查来进行，如果是网络培训就通过网络考试系统来实现。工作绩效提升的评价则要通过培训前后两个周期中员工工作绩效、工作表现的比较来实现。在开展培训效果评价的同时，还应对培训本身的组织和实施进行总结，对组织和实施过程中的不足进行加强或者改进，从而提高培训工作的针对性和有效性实现培训的最终目标。
总结：
工程项目的实施和管理是一个循环往复的过程，在这个过程中追求最大化工程效益是公司和员工共同的利益，对于目前公司人力资源状况，探索更好的工程项目施工岗位人员培养方式及获得最好的培养效果已经迫在眉睫，希望通过本文的阐述能够为之做出一点贡献。
人力资源管理课题研究之：
工程项目施工岗位培训及任职资格管理
电务公司人力资源部 联系人：凌仕检，负责人：李 勇 内容摘要：针对当前公司面临着严格控制员工总量增长与公司生产规模不断扩张形成的人才供需矛盾和广大青年员工成长成才的强烈愿望与自身能力素质不相适应的矛盾，探寻企业内部人才开发中工程项目施工岗位培训在企业内部形成职业化发展道路，提升人力资源消耗的效用，并与任职资格相结合激励广大青年员工成长成才。
关 键 词：岗位序列 培训 职业化 任职资格 正 文：
随着铁路、城市轨道交通等建筑市场发展，对电务公司在工程项目施工中员工对专业新技术掌控以及相应的人力资源配置和储备上提出了更高的要求，而目前公司又面临着员工总量控制、青年员工普遍的能力素质提升慢及流失的问题，如何有效解决这些矛盾可以说直接关系到公司今后的生存和发展。
一、电务公司从事工程项目施工生产的人力资源现状 从事工程项目施工生产的人力资源包括现场的各类管理人员和技能工人。管理人员主要负责现场的生产、技术、
安全、物资、资金、成本、综合事务及后勤保障等工作，技能工人主要负责一线的生产组织、技能操作等形成工程成品的工作。
1、人力资源总体情况
截止2012年12月31日，电务公司共有员工1308人，其中各类管理人员576人，技能工人732人，除去公司本部人员配置及其他因素，实际能够从事项目施工生产的各类管理人员和技能工人分别只有375人和 440人，而根据现有工程项目人员配置情况以及今后几年公司承担工程建设任务情况推算，实际需要各类管理人员和技能工人分表是620人和650人，人员总量的缺口分别是245人和210人。同时，在年龄结构上35岁以下员工277人仅占员工总数的21%，按照人才储备金字塔结构储备的传统，显得青年员工总数偏少。
2、工程项目现场关键管理岗位人员情况
工程项目现场关键管理岗位主要是指公司项目建设的基层单位中，完成施工任务所必须单独配置人员的岗位。以电务公司40个在建工程项目人员配置的需求来看，实际需要项目经理40人、总工程师40人、副经理约65人、党委书记30人、工程部长、安质部长、物资部长、合约部长、综合部长各30人、财务部长40人，各类专业主管工程师120人、各专业作业队长130人、现场物资管理员90人。以目
前电务公司的人力资源状况，配置齐全现有项目人员就已经非常紧张，再考虑到今后公司规模的发展，这个人力资源结构矛盾非常突出，所以早员工总量规模控制的情况下，必须大力挖掘现有员工潜力，使一个人同时具备相关几个岗位的管理能力或者技能。
3、近年来现场青年员工成长及流失情况
多年来，电务本着稳定、适量、持续的原则引进大学毕业生，作为后备的各项管理人员来培养，尤其是直接从事项目施工技术管理的人员分别制定了技术和实作两个指导老师来帮助他们提高技术水平和现场管理能力，可以说对他们的成长起到了非常大的帮助，通过目前电务公司35岁以下的比例可以看出，如项目部班子成员18%、工程部长60%、各专业主管工程师75%等。尽管在这些关键岗位上都是这些年轻的力量，但是大部分人成长的速度还是偏慢，存在着技术能力强，但项目管理能力弱，或者项目管理能力强但技术能力弱或不够全面等情况，制约了他们进一步的提升。加上专业人员流失的因素使得总体项目高级技术和管理人员的储备显得不足。
据初步统计，2006年至2012年间，电务公司平均每年引进大学毕业生30人，而每年解除合同人员平均为6人（不含集团公司内部调出平均每年2人）。流失的主要原因为工作流动性、薪酬及个人发展等不符合本人的预期。
二、探究解决当前人力资源矛盾的方法
当前人力资源的矛盾既然无法从数量上得到充分补充，那么所能采取最有效的办法就是充分挖掘现有员工的潜力，提高其劳动效率，而挖掘员工潜力最主要的方法就是通过岗位锻炼和培训来实现。针对工程项目施工岗位人员素质提高应从以下几个方面来促进实现：
1、建立内部岗位序列，明确内部职业发展通道
对于工程项目施工的基层单位项目部，明确岗位序列为第一序列：项目经理、党委书记；第二序列：副经理、总工程师、安全总监、党委副书记；第三序列：综合部长、经营部长、工程部长、安质部长、物资部长、财务部长、合约部长，作业队长；第四序列：主管工程师、成本工程师、安全质量工程师、料库主任；第五序列：调度员、综合管理员、资料员、会计员、作业队技术主管、施工员、安全员、质量员、材料员；第六序列：见习生、实习生。明确岗位序列是为了明确项目基层员工的职业发展通道，明确个人成长的基本目标，实际在第一序列之上可以到公司本部的部门负责人及以上领导岗位作为后续的成长目标。
2、明确岗位任职条件，正确引导员工成长成才
在确定了岗位序列及对应的岗位后，应根据工程建设需要和岗位职责的要求，明确各个岗位的任职条件。任职条件一般包括执业资格、技能水平（职称可作为参考）、工作经
验（在下一序列中的工作年限）、学历及其他工作能力的要求。首次执行任职资格应给予两年左右的过渡期，在确定岗位序列和任职资格后在公司范围内进行广泛传达，使项目部的员工充分了解自身成长的机会和应具备的各项条件，引导他们加强学习，努力提高实现相应的目标。
3、开展岗位锻炼与岗位培训相结合，建立岗位晋升和淘汰机制
在项目部员工自身努力的同时，公司应该提供学习和提高的机会，即通过岗位锻炼和岗位培训来实现。岗位锻炼是指提供项目部员工从低级岗位序列开始工作和学习，一定时期后给予高一级岗位序列工作和学习的机会。岗位锻炼的结果涉及到岗位晋升和淘汰，所以必须建立相应的晋升和淘汰机制，激励项目员工加强学习和努力提高。岗位培训是指，在某一岗位工作时，应对其所在岗位主要工作内容的知识进行专项的培训，使其掌握承担该岗位工作任务的能力。除了专业知识培训外，还应对其进行项目管理通用知识的培训，如让技术管理人员也了解安全管理、物资管理、成本管理等知识。通过岗位锻炼和培训对工作能力强的人应给与岗位晋升，发挥其更大的效用; 对工作能力差的人，应充分分析原因后帮助其改进，或者进行转岗和淘汰。
4、开展其他激励方式的建议
通过岗位晋升的激励外，还应发挥薪酬、福利（如：住
房扶助计划）的激励作用，多种方式促进项目员工按照相关岗位序列成长成才。很多时候，岗位晋升就意味着员工薪酬福利的提升，但是对于很多青年员工，尤其是刚参加工作不久的大学毕业生们，如果没有家庭的支持，短时间的收入积累尚不足支付其进入结婚年龄后结婚、购房等大笔开支，现在公司又不可能开展集资建房措施，建议公司建立如0利息贷款给员工购房的制度来帮助他们建立稳固的生活和工作环境，0利息贷款一方面促进其努力工作和成长，另一方面也可以换来限制工作年限的方式来建设青年员工的流失。
三、关于岗位培训的一些思考
确定通过岗位锻炼和岗位培训的方式来促进员工尤其是青年员工成长，并挖掘其工作潜能后，笔者根据当前公司工程项目管理的专业性、流动性、周期短等复杂特性的要求，对岗位培训本身的一些思考：
1、针对性的培训内容
对电务公司来说，目前涵盖的业务范围为铁路四电（通信、信号、电力变电、接触网）、地铁机电安装、楼宇智能化和高速公路机电安装，相应的专业岗位主要就是通信、信号、电力变电（地铁中的动力照明系统）、接触网（地铁中环网系统）、监控系统、消防、通风、给排水、建筑工程（装饰装修）、AFC （售检票系统），专业涉及范围广，所以岗位培训中针对性的专业知识培训至关重要，知识的深度既要符
合现场施工需要，又必须适当的引申，让员工专业水平有创新发展的空间。
另外，除专业知识培训外还应加强对他们进行项目管理知识的培训。目前电务公司已采用的一个培训内容就是《项目管理手册》知识的培训，该手册全方位的介绍了工程项目从立项到竣工验收全过程管理的各个要点，即在什么时间、做什么事、如何做、做到什么样的程度、达到什么样的目标。比较符合当前该公司项目管理的实际。电务公司计划将一级建造师考试中的建设工程经济、法规、项目管理知识作为基础培训内容纳入今后项目员工岗位培训的内容，进而进一步拓展工程项目管理人员的管理知识。
2、科学合理的培训方式
在电务公司，相对来说各专业人员数量和专业水平参差不齐，平时又都分布在全国各地的项目上，如果要集中起来培训，其对项目实施的影响、培训组织的难度、成本的控制都是非常大的考验，所以在培训方式上集中培训只能少用。目前可以探索的方式是网络培训，网络培训主要就是通过网络视频直播培训或者将培训老师的授课过程摄录下来挂到网站上由学院下载学历。网络培训的方式相对能够规避集中培训的不足。但视频直播培训对网络及视频设备要求高，且需要集中一个时间点。挂视频课件相对来说对网络要求没那么高，且不需要集中，但很难保证学员一定下载并学习。针
对公司工程项目管理的实际情况，笔者认为集中培训与网络培训相结合应该是一个较好的选择。
3、专业的培训的团队
培训效果如何很多时候取决于培训团队的组织和实施。培训团队一般包括组织人员和培训讲师。培训的组织人员一般是公司的人力资源部主导，相关业务部门辅助，其中人力资源部主管培训的人员应该是协调能力强、组织能力强人员担任，最好是专人负责。培训讲师则是公司各专业业务水平高、管理能力强的高级管理人员担任，或者是内部专业培训师来代替，培训师也可以是外部聘请的专家。培训讲师是培训的具体实施人员，其授课水平直接影响到培训的效果，一方面要求讲师对培训内容把握得当，另一方面要求讲师培训过程控制得当。相信通过专业培训团队的充分协作就能保证培训效果。
4、建立合理的培训评价和改进制度
无论采取何种培训方式，由什么样的培训团队来实施，最终目的都是为了让员工掌握和运用培训内容的知识去更好的实施项目管理，获得最佳的工程效益。对培训效果的评价主要通过组织培训后的考试和员工培训后工作绩效的提升来体现。培训结束时的考试是为了评估培训内容掌握的情况，而培训后绩效提升方面的评价是为了评估其运用培训内容效果情况，相对来说绩效提升的评价过程要长。培训结束
时的评价可以通过立即的书面考试和书面调查来进行，如果是网络培训就通过网络考试系统来实现。工作绩效提升的评价则要通过培训前后两个周期中员工工作绩效、工作表现的比较来实现。在开展培训效果评价的同时，还应对培训本身的组织和实施进行总结，对组织和实施过程中的不足进行加强或者改进，从而提高培训工作的针对性和有效性实现培训的最终目标。
总结：
工程项目的实施和管理是一个循环往复的过程，在这个过程中追求最大化工程效益是公司和员工共同的利益，对于目前公司人力资源状况，探索更好的工程项目施工岗位人员培养方式及获得最好的培养效果已经迫在眉睫，希望通过本文的阐述能够为之做出一点贡献。