医疗网络营销推广方案
近段时间，经常听到朋友之间在谈论医疗网络营销难做的事情，结合自身的经历、颇有感慨。所谓感觉网络营销推广（后简称为网络推广）难做，最大的直观感觉无非是：力不从心。
那导致“力不从心”，影响网络推广效果的根本点又有哪些呢？我们看待网络推广中出现的问题，不能单一、简单的阐述该问题，更应该看到问题的本质及问题所映射出来的其他信息，其次是得有举一反三的观察力。
暂先罗列三点常见因素，还望与大家共同讨论、交流学习：
一、团队框架定位不清晰，营销团队未与经营挂钩；
二、领导层举棋不定，缺乏魄力跟清晰的指导思路；
三、推广方式陈旧，没有胆大心细的去开拓新渠道、新方式；
综上所述，那我与大家一起讨论下这三点，如有不对、不足的地方，还望大家指点一二，谢谢。
一、团队框架定位不清晰，营销团队未与经营挂钩：
基本上现在的职业经理人都明白一点，科学的团队架构是高效的代名词，那团队组建后呢？职能的划分工种、流水线的工作流程等则出现了很大的分歧。或许，这也是导致一个点成长速度不同的因素之一。我们先看个简易的架构图：
如上图所示，相信这样的分工一目了然，也是大部分公司（集团） 所采用的一个架构模式。那团队框架有了，剩下的就是如何高效运作了。
在团队运作中，往往会出现各干个的，缺乏真正意义上的交流。我个人很反感形式主义，这边说的交流是指与经营一起探讨，例如：要推广一个项目（如技术、专家、病种等），我们
的流程是什么？相信很多地方都是这样：企划定个项目，通知经营，通知网络部。然后开始各干个的，然后每周开个碰头会，汇报下各自进度什么的。但这种出来的项目、活动，效果真的好吗？显然不是。
我认为：真正的交流应该是，企划或网络都可以根据各自不同平台的对手在某一时期进行一个打压，或者是对手活动的反击版面等。那牵头人有了，剩下的是大家在一起讨论细则，例如周期、成本预算、版面样式、话句语述的流程、品牌的配套包装，效果的跟踪反馈流程等等。而非之前各干个的，网络部来做包装、做推广、做活动等。这都是不切实际的，做出来的东西也与整体经营脱钩，效果可想而知。
其次，基本上大部分网络负责人都会重点偏向于竞价、咨询的结合，那我们也重点说下这块，那我们再来看一个图（此图仅供参考，因为其中存在一个最大的遗漏，就是竞价的突破。在长期稳定后，竞价各项工作、费用预算等都趋于稳定，但如何再进一步突破，平衡性价比呢？此图中并未指出。例如在品牌词与病种词的取舍、把病种划分发病前、发病中、发病后三阶段后再细分具体为咨询、费用、护理等几大项，最后再根据数据分析我们的钱到底在该病种中的哪一阶段花费最高，此时，心里才会明白该如何去调整。等等一系列细节问题，还是与大家QQ或当面沟通这块，我就不在这细说了）：
总结：团队的组建不是儿戏，除科学化、职能化拟定后，需要的就合理的调动他们的潜力，流水线般胆大心细的运作起来。 这也是大家常说的细节决定成败，很多时候，万事俱备只欠东风，差的就是细节，差的是不懂如何去突破，差的是不敢去尝试。
二、领导层举棋不定，缺乏魄力跟清晰的指导思路：
第一个问题解决了，那一切都准备好了吗？答案是：非也！此时一个关键性的人决定着这个项目推广成功与否——项目推广负责人（网络总监或营销总监）。每一个伟大的公司或每一个项目推广成功的点都会有一位敢于担当的领导，不需要领导有多大的能耐，但必须具备：1、敢于担当；2、做事踏实；3、思路清晰；4、给到可行方案；5、基层的倾听者。 历史中都有许多经典人物代表：刘备、宋江、朱元璋等。这些人真有通天本事吗？这些人真有超过那些好汉的本事吗？显示不是。
领导者的定义：承上启下的人。许多管理者往往只做到了其一，鲜有人做到两者兼并，但唯独那些都做到两者兼并的人，才成为真正成功的人。“承上者”，通常被人称为马屁精，或被人厌恶，或被人反感；“启下者”，只会管理手下，与上级缺乏沟通，曲解上级意思。最终导致项目的运作失败或周期过长，其中造成老板的直接损失。
此外，领导层的还有两大致命伤：缺乏魄力，不敢担当；思路不清晰，缺乏规划性。 基层的员工大部分心里想法：希望领导多关注自己；希望领导有魄力带动大家一起奋斗；希望领导能指点自己，能明确工作规划。敢于担当是管理者的基本素质，试想有谁会甘心为没有魄力，不敢担当的人卖命？做的好都是领导的工作努力，做的不好都是组员的落实不到位。这种团队的战斗力长久不了。其次，领导层的思路不清晰，缺乏规划性也是一大致命伤。在现在竞争恶劣的环境下，没有规划，自己都不知道推广细则。只知道给基层下命令，却不说如何做、我们的做的目的是什么、我们推广的方向是什么。相信这种引发的后果大家都能猜想到：反复的调整、反复的修改。给基层提供了很多无用功。
所以，领导层务必要敢于担当，思路清晰。自己知道没有用，要让自己的团队知道！团队大部分时间起到的是执行的作用，定调的还是领导者，只有让自己的团队明白自己的想法，明白自己的工作方式方法及调整的细则，其次对敢于担当一切后果。相信，你的团队一定会有很好的凝聚力，团队有凝聚力，才有战斗力。
三、推广方式陈旧，没有胆大心细的去开拓新渠道、新方式：
相信该行业有一句话，大家都听起来都很耳熟：新官上任三把火，常做的三件事：改版网站、扩充团队、调整绩效。但经常是为了改版而改版，自己连改版的目的都不明白，改了之后的效果自己都无法估计，只为展现自己的能力；扩充团队：增加“自己人”，做到“方便管理”；调整绩效：收买人心，增强团队的凝聚力。
能说这个不好吗？显然不是，出发点是好的。但是自己得明确出发点是什么（大部分时候，这是句废话。因为大部分领导都充满了激情，认定只会越改越好，其目的是：提高网络部业绩。） ，大部分时间真是这样吗？见人见智了。
常听到一句话：别家怎么怎么样，别家如何如何？但不得不泼点冷水，只是希望大家能冷静思考下这种“抄袭” 作风。
1、别家成功了的模式，自己就一定适合？还得考虑整体的推广战略计划、推广模式、地域
性差异、地理位置、医院性质、品牌沉淀等等因素。只有深入自己内部市场，充分了解后，再结合自身与对手的情况给出推广营销方案。这才是一份可行性方案。切莫人云亦云，依葫芦画瓢，最后做的是驴非马，那得贻笑大方。
2、其次，这种情况还体现在一个实例上，在这与大家分享下。大家都知道麦当劳，肯德基吧。 当时麦当劳是一种新型快餐产业，肯德基老板看到了商机，也模仿着。最后，麦当劳、肯德基成为全球最大的两家连锁快餐店。但又有多少人知道，肯德基在创办初期曾多次面临倒闭破产？最后是通过融资做房地产，才稳住了“基业”，然后逐步发展壮大。所以，我想说的是：别人成功的案例、模式，未必适合自己，因为你并不清楚真正的核心点是什么，依葫芦画瓢，只会让自己的幻想破灭。
那我们该如何做网络营销推广呢？四个关键词：固本，创新。
自己一定要有一根主线是雷打不动，在保证现有业绩稳定的前提下，大胆尝试、创新，拓展新的推广渠道跟模式
医疗网络营销推广方案
近段时间，经常听到朋友之间在谈论医疗网络营销难做的事情，结合自身的经历、颇有感慨。所谓感觉网络营销推广（后简称为网络推广）难做，最大的直观感觉无非是：力不从心。
那导致“力不从心”，影响网络推广效果的根本点又有哪些呢？我们看待网络推广中出现的问题，不能单一、简单的阐述该问题，更应该看到问题的本质及问题所映射出来的其他信息，其次是得有举一反三的观察力。
暂先罗列三点常见因素，还望与大家共同讨论、交流学习：
一、团队框架定位不清晰，营销团队未与经营挂钩；
二、领导层举棋不定，缺乏魄力跟清晰的指导思路；
三、推广方式陈旧，没有胆大心细的去开拓新渠道、新方式；
综上所述，那我与大家一起讨论下这三点，如有不对、不足的地方，还望大家指点一二，谢谢。
一、团队框架定位不清晰，营销团队未与经营挂钩：
基本上现在的职业经理人都明白一点，科学的团队架构是高效的代名词，那团队组建后呢？职能的划分工种、流水线的工作流程等则出现了很大的分歧。或许，这也是导致一个点成长速度不同的因素之一。我们先看个简易的架构图：
如上图所示，相信这样的分工一目了然，也是大部分公司（集团） 所采用的一个架构模式。那团队框架有了，剩下的就是如何高效运作了。
在团队运作中，往往会出现各干个的，缺乏真正意义上的交流。我个人很反感形式主义，这边说的交流是指与经营一起探讨，例如：要推广一个项目（如技术、专家、病种等），我们
的流程是什么？相信很多地方都是这样：企划定个项目，通知经营，通知网络部。然后开始各干个的，然后每周开个碰头会，汇报下各自进度什么的。但这种出来的项目、活动，效果真的好吗？显然不是。
我认为：真正的交流应该是，企划或网络都可以根据各自不同平台的对手在某一时期进行一个打压，或者是对手活动的反击版面等。那牵头人有了，剩下的是大家在一起讨论细则，例如周期、成本预算、版面样式、话句语述的流程、品牌的配套包装，效果的跟踪反馈流程等等。而非之前各干个的，网络部来做包装、做推广、做活动等。这都是不切实际的，做出来的东西也与整体经营脱钩，效果可想而知。
其次，基本上大部分网络负责人都会重点偏向于竞价、咨询的结合，那我们也重点说下这块，那我们再来看一个图（此图仅供参考，因为其中存在一个最大的遗漏，就是竞价的突破。在长期稳定后，竞价各项工作、费用预算等都趋于稳定，但如何再进一步突破，平衡性价比呢？此图中并未指出。例如在品牌词与病种词的取舍、把病种划分发病前、发病中、发病后三阶段后再细分具体为咨询、费用、护理等几大项，最后再根据数据分析我们的钱到底在该病种中的哪一阶段花费最高，此时，心里才会明白该如何去调整。等等一系列细节问题，还是与大家QQ或当面沟通这块，我就不在这细说了）：
总结：团队的组建不是儿戏，除科学化、职能化拟定后，需要的就合理的调动他们的潜力，流水线般胆大心细的运作起来。 这也是大家常说的细节决定成败，很多时候，万事俱备只欠东风，差的就是细节，差的是不懂如何去突破，差的是不敢去尝试。
二、领导层举棋不定，缺乏魄力跟清晰的指导思路：
第一个问题解决了，那一切都准备好了吗？答案是：非也！此时一个关键性的人决定着这个项目推广成功与否——项目推广负责人（网络总监或营销总监）。每一个伟大的公司或每一个项目推广成功的点都会有一位敢于担当的领导，不需要领导有多大的能耐，但必须具备：1、敢于担当；2、做事踏实；3、思路清晰；4、给到可行方案；5、基层的倾听者。 历史中都有许多经典人物代表：刘备、宋江、朱元璋等。这些人真有通天本事吗？这些人真有超过那些好汉的本事吗？显示不是。
领导者的定义：承上启下的人。许多管理者往往只做到了其一，鲜有人做到两者兼并，但唯独那些都做到两者兼并的人，才成为真正成功的人。“承上者”，通常被人称为马屁精，或被人厌恶，或被人反感；“启下者”，只会管理手下，与上级缺乏沟通，曲解上级意思。最终导致项目的运作失败或周期过长，其中造成老板的直接损失。
此外，领导层的还有两大致命伤：缺乏魄力，不敢担当；思路不清晰，缺乏规划性。 基层的员工大部分心里想法：希望领导多关注自己；希望领导有魄力带动大家一起奋斗；希望领导能指点自己，能明确工作规划。敢于担当是管理者的基本素质，试想有谁会甘心为没有魄力，不敢担当的人卖命？做的好都是领导的工作努力，做的不好都是组员的落实不到位。这种团队的战斗力长久不了。其次，领导层的思路不清晰，缺乏规划性也是一大致命伤。在现在竞争恶劣的环境下，没有规划，自己都不知道推广细则。只知道给基层下命令，却不说如何做、我们的做的目的是什么、我们推广的方向是什么。相信这种引发的后果大家都能猜想到：反复的调整、反复的修改。给基层提供了很多无用功。
所以，领导层务必要敢于担当，思路清晰。自己知道没有用，要让自己的团队知道！团队大部分时间起到的是执行的作用，定调的还是领导者，只有让自己的团队明白自己的想法，明白自己的工作方式方法及调整的细则，其次对敢于担当一切后果。相信，你的团队一定会有很好的凝聚力，团队有凝聚力，才有战斗力。
三、推广方式陈旧，没有胆大心细的去开拓新渠道、新方式：
相信该行业有一句话，大家都听起来都很耳熟：新官上任三把火，常做的三件事：改版网站、扩充团队、调整绩效。但经常是为了改版而改版，自己连改版的目的都不明白，改了之后的效果自己都无法估计，只为展现自己的能力；扩充团队：增加“自己人”，做到“方便管理”；调整绩效：收买人心，增强团队的凝聚力。
能说这个不好吗？显然不是，出发点是好的。但是自己得明确出发点是什么（大部分时候，这是句废话。因为大部分领导都充满了激情，认定只会越改越好，其目的是：提高网络部业绩。） ，大部分时间真是这样吗？见人见智了。
常听到一句话：别家怎么怎么样，别家如何如何？但不得不泼点冷水，只是希望大家能冷静思考下这种“抄袭” 作风。
1、别家成功了的模式，自己就一定适合？还得考虑整体的推广战略计划、推广模式、地域
性差异、地理位置、医院性质、品牌沉淀等等因素。只有深入自己内部市场，充分了解后，再结合自身与对手的情况给出推广营销方案。这才是一份可行性方案。切莫人云亦云，依葫芦画瓢，最后做的是驴非马，那得贻笑大方。
2、其次，这种情况还体现在一个实例上，在这与大家分享下。大家都知道麦当劳，肯德基吧。 当时麦当劳是一种新型快餐产业，肯德基老板看到了商机，也模仿着。最后，麦当劳、肯德基成为全球最大的两家连锁快餐店。但又有多少人知道，肯德基在创办初期曾多次面临倒闭破产？最后是通过融资做房地产，才稳住了“基业”，然后逐步发展壮大。所以，我想说的是：别人成功的案例、模式，未必适合自己，因为你并不清楚真正的核心点是什么，依葫芦画瓢，只会让自己的幻想破灭。
那我们该如何做网络营销推广呢？四个关键词：固本，创新。
自己一定要有一根主线是雷打不动，在保证现有业绩稳定的前提下，大胆尝试、创新，拓展新的推广渠道跟模式