中国民营医药公司发展战略
星期三, 三月 3rd, 2010 | 行业发展 | Medicalapple |
分析产品战略，需要从更大范围谈起，针对这样的分析，我们首先对中国现存成功的西药公司做一下分类：
分类 主要战略 强大优势 代表公司及
成功产品
豪森：培美，
吉西他滨
恒瑞：多西，
奥沙 经验 信息强盗型 跟随战略 药物审批，外企进入中国后第一个上市
财务处理能
力，政府公关
能力 密切盯住外企动向，认可的药物争取第一家上市，且有强大销售团队，上市后药品立刻形成终端渠道占领。 施行兼并以图迅速扩张，保持财务高速增长，通过大面积冲击式广告宣传以保持股民信心
通过以“权”“钱”“色”等人性弱点
来占领大面积市场，产品选择要
以大众化非概念性产品为主
以销售和公共关系为核心的各
方面建设均比较健全，但没有那
一项特别突出
产品驱动性，产品获得国家特
权，招商或自建队伍 资本运作型 资本战略 先声：恩度 权钱导向型 政府公关战略 权钱交易，公共关系 扬子江：抗生素 综合素质型 没有特别强全方位建设 的方面 正大天晴、齐鲁、万乐 单一产品成功型 无 产品附加值 多数中型企
业
到目前为止，能够略成气候的中国大多数医药企业无不从某一个单独产品起家，该产品要么是首家仿制，后在外资企业大力推广下坐了顺风船，要么是荣获特种专利或某种特权的产品。但经过商海搏杀后，所有医药企业似乎都失去了方向，权钱交易，带金销售等现象在中国医药行业历史上屡见不鲜。那么，到目前为止大大小小的共计4000多家医药企业发展方向到底是什么样子呢？应该向哪个方向发展更符合不同公司的实际状况呢？ l 以“豪森”为代表的企业依然会走低成本路线，他们努力方向就是成为国内首仿，跟在外企后面享受顺水顺风的便利。比如最近豪森的普来乐（培美曲塞）又将成为跟在礼来公司后面的一个大产品，可以预测，该药进入医保以后，凭借着豪森全国密集网络渠道占领能力，将是第2个该公司的龙头产品。所以这样公司未来发展方向一定是继续加强在药品审批方面的关系投入，继续加强国外信息搜集能力，更加加强其终端渠道占领能力建设。因其产品均有外企在推广，所以没必要进行市场部重点建设，可以预想，其公司市场部会有一种服务性功能更大，而主导性功能更弱的特点。而包括恒瑞在内的两家企业（实际为1家）正在力图
向生物领域进军，在上海收购生物公司，但可想而知，如果该公司想进攻生物领域，想独立运作一个概念性产品，目前最缺乏的还是其“大市场部”及市场驱动能力的建设。
l 以“先声”为代表的资本运作型企业前途更加有问题，在中国搞资本运作很容易受到国家政治、金融状态和外国资金的冲击。但成功运作“恩度”的案例，也给先声一个信心。该企业未来发展方式应该有两种，第一继续走资本运作型路线，中国4000多家医药企业有那么多中小企业，在金融风暴的冲击下，很多不能维持利润的可以被先声收购，同时再借助某一概念性产品进行表面文章的运作，不断兼并。兼并是企业迅速扩张，财务指数不断增长的最好手段，发展到最后有可能成为中国最大的医药企业，也可能在一夜之间灰飞烟灭。另一个发展方向走豪森模式。扩大其终端渠道占领能力，借助外资企业的顺风船成为发展稳定的公司。从这样的分析中，可以预想，先声一定拥有一个权力庞大的大市场部，因其产品属于概念性产品，没有外企在帮你推广，必须加强对大市场部的投资，从先声CSCO大会的展台200万投入也可以看出，先声模式不过是一种外强中干的模式，但不管怎么说，其不断的造势行为确实给初次接触医药世界的人一种神秘的吸引力。但其弱势也可想而知，在任何企业迅速扩张状态时，都会造成局部混沌状态，同时其过多精力放置在资本运作中，对药品销售赚的钱已经不屑一顾，所以这个公司从原则上来看已经不属于医药公司了。
l 以“扬子江”为代表的权钱交易型企业的发展模式最为头疼，此次医改的500种基本药品目录也许对这样企业影响最为严重，虽然目前其销量依然不错，但其前途却充满着太多迷茫。扬子江药业2008年销售额又有新的突破，销量达到158亿。扬子江这种企业是中国医改的晴雨表，如其按照原有模式可以不断壮大只能证明中国医改的失败。所以扬子江的发展方向可以这样，一方面继续维持原有策略，不断获得现金流，至于其它发展方向可以不用在意；另一方面单独设定一个比较学术化的产品事业部，走豪森-恒瑞路线可能更为明智。 l 以“齐鲁”为代表的综合素质型企业是我比较喜欢的企业，这种企业因为没有一项特别突出的才能被业内认知，所以没有像其它企业那样进行过度营销，也是对中国医药***贡献最为温和的企业。也是中国中小民营医药公司应该努力的方向，虽然这种企业一样不具备长远发展的优势，但最容易被模仿，进入壁垒比其他三种类型都低，故此中小企业应该更多的研究这种企业发展的特点加以借鉴。
l 对中国目前那么多年销售刚过亿或在几千万的中小型医药企业来说，以单一产品起家的，到目前靠产品已经吃了很长时间的，前途也一样渺茫，因为这种模式不管是自建队伍还是招商模式，均让人担忧，产品线单一不算，最重要的是没有接班产品。这种公司在战略上没有自己的目标，在管理上没有自己的特点，故而其企业目标只能设定为“赚钱”。这样的公司老板也谈不上什么企业家，不过是地地道道的商人，害怕承担风险，社会责任感也不强烈，没有太大的雄心和抱负。但是他们很迷茫，面对是继续经营公司还是将公司卖掉安享既得的财富的时候有太多艰难的抉择。于是他们也开始轻描淡写的做了改革，在中国所有的改革基本都失去自己的特色，在没有任何战略和目标的指导下去做的任何改革不过是在组织架构上模仿外资企业，于是轻描淡写的尝试成立如市场部，大客户部，公共关系部甚至是危机管理部，战略部，信息部等部门。因为没有公司总体目标也就不知道这些部门在这个时候成立是否适合该公司，所以不敢投资，浅尝辄止，挖了数口浅坑却终不能见水，中国的企业家的管理基本还处于皇权管理模式，在自己搭建起来的窝棚里说一不二，口头的命令都是圣旨，甚至有的公司还建立企业内森严的等级制度，在自己的那块小区域内重回封建王朝式的管理。我说的这段话不是在抨击中国企业家具有自己特色式的管理，而是说一个企业的最终发展命运只取决一个人，就是这个企业的第一股东，我们知道蒙牛的牛根生，也知道华为的任正非，但没有知道这两家企业的其它普通的人。我们知道一个企业的发展，其人事、财务和营销都
至关重要，但我们却并不清楚这些企业中管理这个方面的人是谁。可见第一股东或公有制企业的所谓的CEO个人能力对企业的发展多么重要。一个企业想发展，必须从老板本身角度来改变自己，无论聘请什么样的空降兵都是没有意义的，道理很简单，因为企业不是这个空降兵的，再加中国企业的监督机制不够完善，造成所有空降兵只能是以中饱私囊为最终目标。我们看看上述几个重要的民营医药企业中的老板，恒瑞的孙飘扬，先声的任晋生以及扬子江的徐镜人，哪一个不是英雄好汉。倒不是说他们企业做大做强了我们在这里回头奉承他，而是因为企业有了这样的老板所才会发展起来，如果说一个人的性格决定这个人的命运，那么老板的性格就决定了这个企业的命运。任晋生文科出身，性格敢赌敢博，思维浪漫，因此在他管辖下的先声药业也同样具有这种性格，这个可能业内也有所感知。
l 那么除了现在已成气候的大企业外，中国的小型医药企业应该如何发展呢？中小型医药企业财务有限，公司在人事建设，组织结构建设，公共事务建设方面都不够成熟，不可能有太大的现金流支撑起庞大的市场营销的开支，那么身为这样企业的老板你们是否根据中国目前的PEST形式来考虑过自己的发展前途呢？我想最能直接想到的有以下几个方案：
1. 大幅度仿制国内外各种产品，2008年是国际专利到期年，许多产品都过了专利保护期，所以国内企业应该不要错过这个机会，争取从现在开始的3-5年内每年都能申报下几个新品，新品可以通过招商或出卖专利赚钱，也可以将这些产品通过贸易销售给巴基斯坦、越南等更为贫穷的国家。虽然这种模式很难产生龙头产品，但对小公司来说无疑是养活自己的手段。
2. 模仿几个国外有，国内没有，或购买几个专利性产品，在国内属于独一无二的，然后自建销售队伍或通过招商。但这个确实有难度，在中国民营医药企业中除了先声的恩度是通过自己推广的西药产品外，尚没有一个更加成功的产品是通过自己市场部在推广的，而且更为可笑的是，在业内出名的豪森恒瑞集团几个主流产品多西他赛、奥沙利铂、培美曲塞和吉西他滨均是跟着外资企业的后面做成功的，也可能这就是其核心实力。很明显可以看到，2009年礼来公司放松培美曲塞的推广力度后，豪森的培美曲塞销量就会明显下降，也就是说这两家公司完全是寄生在外资企业上的企业。故此，我虽然承认其为业内大公司地位，但并不认可其企业家精神，希望这样的公司在后续的发展中能够修改一下其主要的方向。相反，我对东捷这个小公司却有一种特殊的敬佩之情，其单一产品奈达铂是从一个陌生的产品开始独立推广开来的，应该说这样一个小公司自己独立推广一个外企不在推广的产品能做到这一步真的难能可贵，其简单的运作模式也值得各位中小民营医药公司学习，即拥有一个核心且能干的管理团体，一个具有良好激励作用的营销方式，一种风暴式临床试验促销和概念教育的医学方法。
3. 利基战略：对中小民营企业来说还没有到达领先医药市场的能力，故此可以考虑做利基战略，选择几个特定的区域或选择几个特定的适应症做出自己的特色。小公司一方面资金少、融资能力差、怕承担风险、缺少成熟的营销和管理方式；但另一方面其野心又开始膨胀想做全国市场，于是将有限的资金投放在广袤无垠的中国大地上，到头来踟蹰不前甚至一败涂地。中国企业之所以迅速要求自己扩张我想有以下几个原因1）中国企业多数为单产品起家，但其没有完整的产品线和营销方法，便自认为其企业处于成熟期，有一点余钱便想跃跃欲试，希望成就其自身企业家的梦想，其实他还远远不是一个企业家，甚至我都不想承认其运营的公司属于一个企业。2）中国企业家比较浮躁，这和中国目前的风气有很大关系，没有做好一件事情便想做另外一件事情，美其名曰同一时间框架内同步进行，或其认为钱是靠造势来赚到的。但这种造势赚钱我想随着中国股民、中国人民的逐渐清醒后是不会久远的。因此选择一个局域市场进行自己的磨刀行为定会对中国中小民营企业有很大的帮助。
中小民营医药公司发展方向
1：模仿豪森模式，学会搭外企的顺风船。如果学习豪森需要1）加强国外医药产品新信息的搜索能力，建立海外信息部或医学部；2）培养国内密集的网络销售系统，进行渠道占领，
3）加强药品审批部门的关系建设，成立公共关系部或政府事务部，最好将这种建设变成公司的核心，给予他们股份，形成我中有你的局面，在中国政府关系搞不好是各个公司出事情的最重要的原因，毕竟这是我们中国的特色。
2：模仿先声模式，建立强大的独立推广新产品能力。如果学习先声需要1）加强大市场部的建设，对市场部充分授权，高薪笼络有能力干将，加强地区学术专员，医学专员及医学部试验能力的建设。2）加强直属销售团队的建设，抢占渠道；3）加强财务建设，提高财务处理能力，同时与相关国家审计部门建立强大关系。
3：模仿扬子江模式，尤其对于产品同质化严重的公司，不妨可以模仿一下扬子江，虽然不能像扬子江那样和中央高层领导对话，但可以和省级领导对话，可以将产品线整体大包和医院的“有识之士”进行谈判。在区域市场上学习扬子江模式也是一种比较省时省力的方法。 4：模仿齐鲁模式，应该说这种模式属于稳扎稳打型，对于小公司来说这样的速度有点慢，可能很多小公司老板都无法接受，但我觉得小公司至少应该在一个区域市场模仿齐鲁模式进行发展，因为其发展比较稳健，做事比较踏实，因此其发展的持久力比较强。
中国中小企业想跨越发展的瓶颈，总要选择一个符合自己的发展模式，但先声模式、豪森-恒瑞模式以及扬子江模式学习起来过于困难，并不是每个企业都可以做到的。所以各企业一定要认真分析这些发展模式，根据核心领导人所具备的素质，以及目前公司的发展现状确定努力的方向，万不可这边学习一下，那边学习一下，那些希望博取众家之长，依靠不同企业过来的职业经理人改变公司最后只能前走一步，后退一步，原地徘徊不能前进。要知道外资企业工作过的职业经理人只是学习到了一种思维模式，不要指望他们能带来什么好方法或绝招和妙招。最重要的是公司有自己的发展套路和模式，让这些优秀的职业经理人能将其所学融合到公司里，按照本公司思维方式进行思维才能逐渐凸显小公司的核心能力。很多老板无法认清未来的发展潮流，为了规避风险，相继成立各种部门，不敢投资，不去考核，最后这些部门只是摆设，于是他们也得出一个结论那就是这个部门不适合这个公司，记住一口水井也比一连串的浅坑更有意义。如果确定走豪森模式，那最重要的是渠道建设，医学信息建设，公共关系建设3个主要部分，而这种模式就没有必要在财务部及市场部方面下大力气建设。有舍有得，舍弃艺术不但是为人艺术，更是建设公司的艺术。
故此我在这里给年收入刚过亿的中国数以千计的民营医药公司几个建议：
Ø 首先要做好努力的方向，确定公司未来的发展模式。
Ø 不要盲目相信空间兵，尤其是从外资企业镀金的空降兵，这些人只是花哨没有实用性。 Ø 公司老板一定要关注终端，定期做营销和管理培训。
Ø 公司有一个主要老板外，一定要有一个强大有能力的核心团，分管营销、财务和人事及生产，仅靠一个人强大是不行的，而这些核心圈必须给予股份。
Ø 不要相信中国有不***的职业经理人，给的资源越多，贪的越大，因此中小民营企业重在看结果，不要过度看他贪了多少。
Ø 人员架构不要贪多，小企业不适合过长的沟通链
Ø 多学习东捷公司的管理和营销模式，及早跨越公司发展第2个瓶颈。
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中国民营医药公司发展战略
星期三, 三月 3rd, 2010 | 行业发展 | Medicalapple |
分析产品战略，需要从更大范围谈起，针对这样的分析，我们首先对中国现存成功的西药公司做一下分类：
分类 主要战略 强大优势 代表公司及
成功产品
豪森：培美，
吉西他滨
恒瑞：多西，
奥沙 经验 信息强盗型 跟随战略 药物审批，外企进入中国后第一个上市
财务处理能
力，政府公关
能力 密切盯住外企动向，认可的药物争取第一家上市，且有强大销售团队，上市后药品立刻形成终端渠道占领。 施行兼并以图迅速扩张，保持财务高速增长，通过大面积冲击式广告宣传以保持股民信心
通过以“权”“钱”“色”等人性弱点
来占领大面积市场，产品选择要
以大众化非概念性产品为主
以销售和公共关系为核心的各
方面建设均比较健全，但没有那
一项特别突出
产品驱动性，产品获得国家特
权，招商或自建队伍 资本运作型 资本战略 先声：恩度 权钱导向型 政府公关战略 权钱交易，公共关系 扬子江：抗生素 综合素质型 没有特别强全方位建设 的方面 正大天晴、齐鲁、万乐 单一产品成功型 无 产品附加值 多数中型企
业
到目前为止，能够略成气候的中国大多数医药企业无不从某一个单独产品起家，该产品要么是首家仿制，后在外资企业大力推广下坐了顺风船，要么是荣获特种专利或某种特权的产品。但经过商海搏杀后，所有医药企业似乎都失去了方向，权钱交易，带金销售等现象在中国医药行业历史上屡见不鲜。那么，到目前为止大大小小的共计4000多家医药企业发展方向到底是什么样子呢？应该向哪个方向发展更符合不同公司的实际状况呢？ l 以“豪森”为代表的企业依然会走低成本路线，他们努力方向就是成为国内首仿，跟在外企后面享受顺水顺风的便利。比如最近豪森的普来乐（培美曲塞）又将成为跟在礼来公司后面的一个大产品，可以预测，该药进入医保以后，凭借着豪森全国密集网络渠道占领能力，将是第2个该公司的龙头产品。所以这样公司未来发展方向一定是继续加强在药品审批方面的关系投入，继续加强国外信息搜集能力，更加加强其终端渠道占领能力建设。因其产品均有外企在推广，所以没必要进行市场部重点建设，可以预想，其公司市场部会有一种服务性功能更大，而主导性功能更弱的特点。而包括恒瑞在内的两家企业（实际为1家）正在力图
向生物领域进军，在上海收购生物公司，但可想而知，如果该公司想进攻生物领域，想独立运作一个概念性产品，目前最缺乏的还是其“大市场部”及市场驱动能力的建设。
l 以“先声”为代表的资本运作型企业前途更加有问题，在中国搞资本运作很容易受到国家政治、金融状态和外国资金的冲击。但成功运作“恩度”的案例，也给先声一个信心。该企业未来发展方式应该有两种，第一继续走资本运作型路线，中国4000多家医药企业有那么多中小企业，在金融风暴的冲击下，很多不能维持利润的可以被先声收购，同时再借助某一概念性产品进行表面文章的运作，不断兼并。兼并是企业迅速扩张，财务指数不断增长的最好手段，发展到最后有可能成为中国最大的医药企业，也可能在一夜之间灰飞烟灭。另一个发展方向走豪森模式。扩大其终端渠道占领能力，借助外资企业的顺风船成为发展稳定的公司。从这样的分析中，可以预想，先声一定拥有一个权力庞大的大市场部，因其产品属于概念性产品，没有外企在帮你推广，必须加强对大市场部的投资，从先声CSCO大会的展台200万投入也可以看出，先声模式不过是一种外强中干的模式，但不管怎么说，其不断的造势行为确实给初次接触医药世界的人一种神秘的吸引力。但其弱势也可想而知，在任何企业迅速扩张状态时，都会造成局部混沌状态，同时其过多精力放置在资本运作中，对药品销售赚的钱已经不屑一顾，所以这个公司从原则上来看已经不属于医药公司了。
l 以“扬子江”为代表的权钱交易型企业的发展模式最为头疼，此次医改的500种基本药品目录也许对这样企业影响最为严重，虽然目前其销量依然不错，但其前途却充满着太多迷茫。扬子江药业2008年销售额又有新的突破，销量达到158亿。扬子江这种企业是中国医改的晴雨表，如其按照原有模式可以不断壮大只能证明中国医改的失败。所以扬子江的发展方向可以这样，一方面继续维持原有策略，不断获得现金流，至于其它发展方向可以不用在意；另一方面单独设定一个比较学术化的产品事业部，走豪森-恒瑞路线可能更为明智。 l 以“齐鲁”为代表的综合素质型企业是我比较喜欢的企业，这种企业因为没有一项特别突出的才能被业内认知，所以没有像其它企业那样进行过度营销，也是对中国医药***贡献最为温和的企业。也是中国中小民营医药公司应该努力的方向，虽然这种企业一样不具备长远发展的优势，但最容易被模仿，进入壁垒比其他三种类型都低，故此中小企业应该更多的研究这种企业发展的特点加以借鉴。
l 对中国目前那么多年销售刚过亿或在几千万的中小型医药企业来说，以单一产品起家的，到目前靠产品已经吃了很长时间的，前途也一样渺茫，因为这种模式不管是自建队伍还是招商模式，均让人担忧，产品线单一不算，最重要的是没有接班产品。这种公司在战略上没有自己的目标，在管理上没有自己的特点，故而其企业目标只能设定为“赚钱”。这样的公司老板也谈不上什么企业家，不过是地地道道的商人，害怕承担风险，社会责任感也不强烈，没有太大的雄心和抱负。但是他们很迷茫，面对是继续经营公司还是将公司卖掉安享既得的财富的时候有太多艰难的抉择。于是他们也开始轻描淡写的做了改革，在中国所有的改革基本都失去自己的特色，在没有任何战略和目标的指导下去做的任何改革不过是在组织架构上模仿外资企业，于是轻描淡写的尝试成立如市场部，大客户部，公共关系部甚至是危机管理部，战略部，信息部等部门。因为没有公司总体目标也就不知道这些部门在这个时候成立是否适合该公司，所以不敢投资，浅尝辄止，挖了数口浅坑却终不能见水，中国的企业家的管理基本还处于皇权管理模式，在自己搭建起来的窝棚里说一不二，口头的命令都是圣旨，甚至有的公司还建立企业内森严的等级制度，在自己的那块小区域内重回封建王朝式的管理。我说的这段话不是在抨击中国企业家具有自己特色式的管理，而是说一个企业的最终发展命运只取决一个人，就是这个企业的第一股东，我们知道蒙牛的牛根生，也知道华为的任正非，但没有知道这两家企业的其它普通的人。我们知道一个企业的发展，其人事、财务和营销都
至关重要，但我们却并不清楚这些企业中管理这个方面的人是谁。可见第一股东或公有制企业的所谓的CEO个人能力对企业的发展多么重要。一个企业想发展，必须从老板本身角度来改变自己，无论聘请什么样的空降兵都是没有意义的，道理很简单，因为企业不是这个空降兵的，再加中国企业的监督机制不够完善，造成所有空降兵只能是以中饱私囊为最终目标。我们看看上述几个重要的民营医药企业中的老板，恒瑞的孙飘扬，先声的任晋生以及扬子江的徐镜人，哪一个不是英雄好汉。倒不是说他们企业做大做强了我们在这里回头奉承他，而是因为企业有了这样的老板所才会发展起来，如果说一个人的性格决定这个人的命运，那么老板的性格就决定了这个企业的命运。任晋生文科出身，性格敢赌敢博，思维浪漫，因此在他管辖下的先声药业也同样具有这种性格，这个可能业内也有所感知。
l 那么除了现在已成气候的大企业外，中国的小型医药企业应该如何发展呢？中小型医药企业财务有限，公司在人事建设，组织结构建设，公共事务建设方面都不够成熟，不可能有太大的现金流支撑起庞大的市场营销的开支，那么身为这样企业的老板你们是否根据中国目前的PEST形式来考虑过自己的发展前途呢？我想最能直接想到的有以下几个方案：
1. 大幅度仿制国内外各种产品，2008年是国际专利到期年，许多产品都过了专利保护期，所以国内企业应该不要错过这个机会，争取从现在开始的3-5年内每年都能申报下几个新品，新品可以通过招商或出卖专利赚钱，也可以将这些产品通过贸易销售给巴基斯坦、越南等更为贫穷的国家。虽然这种模式很难产生龙头产品，但对小公司来说无疑是养活自己的手段。
2. 模仿几个国外有，国内没有，或购买几个专利性产品，在国内属于独一无二的，然后自建销售队伍或通过招商。但这个确实有难度，在中国民营医药企业中除了先声的恩度是通过自己推广的西药产品外，尚没有一个更加成功的产品是通过自己市场部在推广的，而且更为可笑的是，在业内出名的豪森恒瑞集团几个主流产品多西他赛、奥沙利铂、培美曲塞和吉西他滨均是跟着外资企业的后面做成功的，也可能这就是其核心实力。很明显可以看到，2009年礼来公司放松培美曲塞的推广力度后，豪森的培美曲塞销量就会明显下降，也就是说这两家公司完全是寄生在外资企业上的企业。故此，我虽然承认其为业内大公司地位，但并不认可其企业家精神，希望这样的公司在后续的发展中能够修改一下其主要的方向。相反，我对东捷这个小公司却有一种特殊的敬佩之情，其单一产品奈达铂是从一个陌生的产品开始独立推广开来的，应该说这样一个小公司自己独立推广一个外企不在推广的产品能做到这一步真的难能可贵，其简单的运作模式也值得各位中小民营医药公司学习，即拥有一个核心且能干的管理团体，一个具有良好激励作用的营销方式，一种风暴式临床试验促销和概念教育的医学方法。
3. 利基战略：对中小民营企业来说还没有到达领先医药市场的能力，故此可以考虑做利基战略，选择几个特定的区域或选择几个特定的适应症做出自己的特色。小公司一方面资金少、融资能力差、怕承担风险、缺少成熟的营销和管理方式；但另一方面其野心又开始膨胀想做全国市场，于是将有限的资金投放在广袤无垠的中国大地上，到头来踟蹰不前甚至一败涂地。中国企业之所以迅速要求自己扩张我想有以下几个原因1）中国企业多数为单产品起家，但其没有完整的产品线和营销方法，便自认为其企业处于成熟期，有一点余钱便想跃跃欲试，希望成就其自身企业家的梦想，其实他还远远不是一个企业家，甚至我都不想承认其运营的公司属于一个企业。2）中国企业家比较浮躁，这和中国目前的风气有很大关系，没有做好一件事情便想做另外一件事情，美其名曰同一时间框架内同步进行，或其认为钱是靠造势来赚到的。但这种造势赚钱我想随着中国股民、中国人民的逐渐清醒后是不会久远的。因此选择一个局域市场进行自己的磨刀行为定会对中国中小民营企业有很大的帮助。
中小民营医药公司发展方向
1：模仿豪森模式，学会搭外企的顺风船。如果学习豪森需要1）加强国外医药产品新信息的搜索能力，建立海外信息部或医学部；2）培养国内密集的网络销售系统，进行渠道占领，
3）加强药品审批部门的关系建设，成立公共关系部或政府事务部，最好将这种建设变成公司的核心，给予他们股份，形成我中有你的局面，在中国政府关系搞不好是各个公司出事情的最重要的原因，毕竟这是我们中国的特色。
2：模仿先声模式，建立强大的独立推广新产品能力。如果学习先声需要1）加强大市场部的建设，对市场部充分授权，高薪笼络有能力干将，加强地区学术专员，医学专员及医学部试验能力的建设。2）加强直属销售团队的建设，抢占渠道；3）加强财务建设，提高财务处理能力，同时与相关国家审计部门建立强大关系。
3：模仿扬子江模式，尤其对于产品同质化严重的公司，不妨可以模仿一下扬子江，虽然不能像扬子江那样和中央高层领导对话，但可以和省级领导对话，可以将产品线整体大包和医院的“有识之士”进行谈判。在区域市场上学习扬子江模式也是一种比较省时省力的方法。 4：模仿齐鲁模式，应该说这种模式属于稳扎稳打型，对于小公司来说这样的速度有点慢，可能很多小公司老板都无法接受，但我觉得小公司至少应该在一个区域市场模仿齐鲁模式进行发展，因为其发展比较稳健，做事比较踏实，因此其发展的持久力比较强。
中国中小企业想跨越发展的瓶颈，总要选择一个符合自己的发展模式，但先声模式、豪森-恒瑞模式以及扬子江模式学习起来过于困难，并不是每个企业都可以做到的。所以各企业一定要认真分析这些发展模式，根据核心领导人所具备的素质，以及目前公司的发展现状确定努力的方向，万不可这边学习一下，那边学习一下，那些希望博取众家之长，依靠不同企业过来的职业经理人改变公司最后只能前走一步，后退一步，原地徘徊不能前进。要知道外资企业工作过的职业经理人只是学习到了一种思维模式，不要指望他们能带来什么好方法或绝招和妙招。最重要的是公司有自己的发展套路和模式，让这些优秀的职业经理人能将其所学融合到公司里，按照本公司思维方式进行思维才能逐渐凸显小公司的核心能力。很多老板无法认清未来的发展潮流，为了规避风险，相继成立各种部门，不敢投资，不去考核，最后这些部门只是摆设，于是他们也得出一个结论那就是这个部门不适合这个公司，记住一口水井也比一连串的浅坑更有意义。如果确定走豪森模式，那最重要的是渠道建设，医学信息建设，公共关系建设3个主要部分，而这种模式就没有必要在财务部及市场部方面下大力气建设。有舍有得，舍弃艺术不但是为人艺术，更是建设公司的艺术。
故此我在这里给年收入刚过亿的中国数以千计的民营医药公司几个建议：
Ø 首先要做好努力的方向，确定公司未来的发展模式。
Ø 不要盲目相信空间兵，尤其是从外资企业镀金的空降兵，这些人只是花哨没有实用性。 Ø 公司老板一定要关注终端，定期做营销和管理培训。
Ø 公司有一个主要老板外，一定要有一个强大有能力的核心团，分管营销、财务和人事及生产，仅靠一个人强大是不行的，而这些核心圈必须给予股份。
Ø 不要相信中国有不***的职业经理人，给的资源越多，贪的越大，因此中小民营企业重在看结果，不要过度看他贪了多少。
Ø 人员架构不要贪多，小企业不适合过长的沟通链
Ø 多学习东捷公司的管理和营销模式，及早跨越公司发展第2个瓶颈。
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