这条音频我们来说说，优秀的激励机制应该是什么样的。
最近，穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜博士在中国人民大学商学院的一个高层管理论坛上分享了他关于企业激励的看法，穆胜提出，优秀的激励机制，一定要控制好“三预一致”，什么是三预一致呢？企业怎么样才能做到三预一致呢？我们一起来听听穆胜是怎么说的。
先来说说什么是三预一致。三预就是预案、预算和预酬，预案就是这个管理团队需要达到什么样的目标，通过什么样的路径去实现经营层的目标；预算是指团队可以用多少钱，也就是管理者反馈给团队什么样的资源包，团队在完成目标过程中可以用多少，都用在哪里；而预酬就是团队最后可以分到多少钱，这就是从资源包里面提取出来一部分，作为团队的分配包。因此，这是一条链上的三个环节，团队要达到什么目标，有多少资源，如何分配，必须要保持一致。
那怎么样才能做到三预一致呢？穆胜以海尔和华为为例，介绍了两种不同的模式。
先来说说海尔模式。海尔用一种二维坐标轴来评估业绩，二维坐标轴可以同时衡量两个维度，x轴代表企业价值，比如销售额、净利润等一系列指标，另一个维度y轴代表用户数量、产品口碑、用户粘性等指标，海尔的业绩考核采用“双高于”的标准，不仅横轴上要达标，纵轴上也要达标，比如某个业绩指标在（8.3）点，就意味着在横轴上要高于8，纵轴上要同时高于3，这才算完成了业绩目标。
那海尔怎么用这个二维坐标轴来实现三预一致呢？具体来说，海尔的激励主要分三段：第一段是基本层，保证基本生活费；第二段就是对赌层，把老板确定的目标和预算变成二维坐标轴上的一个点，两个维度都达到了这个点，就能获得预算和分红；还有第三段——超级分享，就是超过了对赌目标的部分，比如老板确定的营利目标是1000万，而你做到了1500万，那么超出的500万就由团队自行分配。
这就是海尔的考核机制，它的优势就在于，传统人力资源的考核都是平衡积分卡式的考核，包括财务维度、客户维度、流程维度、用户成长和发展维度等等，以最后所有维度的分值来判定成绩，但这种模式只看总分，就会忽略一些弱项，但二维坐标轴式的考核就不一样，必须两个维度都要达标才行。另外，这种模式和KPI也不一样，KPI做得再差也有分，但是在二维点阵的考核中，好与不好就是0和1的关系。好就是好，不好就是不好，没有中间状态。
那华为是怎么实现三预一致的呢？华为和海尔刚刚相反，依靠一套非常严密的全面预算管理系统，它会根据各部门业绩的实现情况，反过来决定预算下放的节奏。比如假设今年一季度要完成800万营收，现在只完成了500万，这个时候，团队也可以把预算要下来，但这就意味着年末可能分不到什么钱。
不仅如此，华为还把考核权全权给了产品部门，当销售业务获得一个奖金包之后，由产品部门来根据公司标准，拆分到每一个销售部门，然后对销售部门打出一个分数叫奖金分，最后销售人员的实际分配收入会等于分得的奖金包数乘以奖金分数。由真正接触用户的产品部门来决定销售部门的奖金分红，而且相当于是同级考核，也就是说华为是严格的根据业绩和用户口碑来决定分红的。
所以你看，不管是海尔根据目标预案来决定预算预酬，还是华为根据业绩反过来决定预算和分红，好的激励设计一定都是“三预一致”的，预案、预算、预酬，三个元素，三点一线。
以上就是穆胜关于激励机制的分享，供你参考。
本文源自：微信公众号“华夏基石e洞察”（优秀的激励机制，一定是“三预一致”的）
音频稿：杨霁琳
讲述：杰克糖
这条音频我们来说说，优秀的激励机制应该是什么样的。
最近，穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜博士在中国人民大学商学院的一个高层管理论坛上分享了他关于企业激励的看法，穆胜提出，优秀的激励机制，一定要控制好“三预一致”，什么是三预一致呢？企业怎么样才能做到三预一致呢？我们一起来听听穆胜是怎么说的。
先来说说什么是三预一致。三预就是预案、预算和预酬，预案就是这个管理团队需要达到什么样的目标，通过什么样的路径去实现经营层的目标；预算是指团队可以用多少钱，也就是管理者反馈给团队什么样的资源包，团队在完成目标过程中可以用多少，都用在哪里；而预酬就是团队最后可以分到多少钱，这就是从资源包里面提取出来一部分，作为团队的分配包。因此，这是一条链上的三个环节，团队要达到什么目标，有多少资源，如何分配，必须要保持一致。
那怎么样才能做到三预一致呢？穆胜以海尔和华为为例，介绍了两种不同的模式。
先来说说海尔模式。海尔用一种二维坐标轴来评估业绩，二维坐标轴可以同时衡量两个维度，x轴代表企业价值，比如销售额、净利润等一系列指标，另一个维度y轴代表用户数量、产品口碑、用户粘性等指标，海尔的业绩考核采用“双高于”的标准，不仅横轴上要达标，纵轴上也要达标，比如某个业绩指标在（8.3）点，就意味着在横轴上要高于8，纵轴上要同时高于3，这才算完成了业绩目标。
那海尔怎么用这个二维坐标轴来实现三预一致呢？具体来说，海尔的激励主要分三段：第一段是基本层，保证基本生活费；第二段就是对赌层，把老板确定的目标和预算变成二维坐标轴上的一个点，两个维度都达到了这个点，就能获得预算和分红；还有第三段——超级分享，就是超过了对赌目标的部分，比如老板确定的营利目标是1000万，而你做到了1500万，那么超出的500万就由团队自行分配。
这就是海尔的考核机制，它的优势就在于，传统人力资源的考核都是平衡积分卡式的考核，包括财务维度、客户维度、流程维度、用户成长和发展维度等等，以最后所有维度的分值来判定成绩，但这种模式只看总分，就会忽略一些弱项，但二维坐标轴式的考核就不一样，必须两个维度都要达标才行。另外，这种模式和KPI也不一样，KPI做得再差也有分，但是在二维点阵的考核中，好与不好就是0和1的关系。好就是好，不好就是不好，没有中间状态。
那华为是怎么实现三预一致的呢？华为和海尔刚刚相反，依靠一套非常严密的全面预算管理系统，它会根据各部门业绩的实现情况，反过来决定预算下放的节奏。比如假设今年一季度要完成800万营收，现在只完成了500万，这个时候，团队也可以把预算要下来，但这就意味着年末可能分不到什么钱。
不仅如此，华为还把考核权全权给了产品部门，当销售业务获得一个奖金包之后，由产品部门来根据公司标准，拆分到每一个销售部门，然后对销售部门打出一个分数叫奖金分，最后销售人员的实际分配收入会等于分得的奖金包数乘以奖金分数。由真正接触用户的产品部门来决定销售部门的奖金分红，而且相当于是同级考核，也就是说华为是严格的根据业绩和用户口碑来决定分红的。
所以你看，不管是海尔根据目标预案来决定预算预酬，还是华为根据业绩反过来决定预算和分红，好的激励设计一定都是“三预一致”的，预案、预算、预酬，三个元素，三点一线。
以上就是穆胜关于激励机制的分享，供你参考。
本文源自：微信公众号“华夏基石e洞察”（优秀的激励机制，一定是“三预一致”的）
音频稿：杨霁琳
讲述：杰克糖