什么是轻资产模式?

什么是轻资产模式？

轻资产主要是最少的站用自己的资金，以达到利润最大化．如某些服装品牌只负责设计，品牌管理，以及营销渠道，将物流，生产外报给其他公司做．由于他不用自己出钱建厂，不需要占用自己太多的资金，这种就是请资产

轻资产模式的介绍

今年6月份，从一家网站上看到了VANCL的网络广告，开始最吸引我的眼球的就是298元的衬衫只要花68元即可购买一件（对于初次购买者而言），认为是非常的便宜，但从公司成本的角度来看，也是可以够本的，不至于他赔本赚吆喝，于是决定试一试。我从网上订购了5件衬衫，选择了不同的颜色，不同的款式和尺寸，从下订单到收到衬衫，只用了5天的时间，VANVL公司就把衬衫送到我家了。看到这个消息的时候，我的第一感觉是一个新的事物，是一种新的模式，这个公司的反应速度非常敏捷和迅速。我很早以前关注互联网的时候，从没有进行过很多的体验，只是在网络上购买书籍、玩具等一些不太值钱的东西，也不需要去试穿之类的产品后来，我又继续在网络上查找VANCL公司的资料，发现介绍的非常少，好像只有一篇文章介绍VANCL，只是短短的介绍了VANCL是做什么的，是从PPG先驱学习而来的。这样，又促使我开始去挖掘PPG公司的信息。 在网络是，PPG公司即上海批批吉服饰有限公司，是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司，公司是于2005年10月份成立，经过一年多时间的运作，每天可以卖出1万件衬衫，成为了仅次于雅戈尔的第二大服装销售商（每天卖

1.3万件）。 一个花了不到2年时间就迅速崛起，成为了行业的第二名，而雅戈尔成为行业第一名却花了几十年的时间，并且拥有1500个销售网点。这促使我们开始思考PPG公司的问题。有人总结为类似戴尔的服装直销模式，也有人总结为是轻资产模式，还有总结为互联网销售模式，快公司模式等等。 不管总结为什么模式，但我们看到了一种新的商业模式的出现，一家进行了创新的公司。任何东西都需要创新，尤其是企业经营管理。这个世界“唯一不变的东西就是变”。戴尔公司对电脑的经销模式进行创新，采用了直销模式，颠覆了传统的模式，迅速获得了成功。PPG公司的商业模式的创新也是同样如此。 麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的时候，提出了轻资产的模式，但没有深入的进行分析，轻资产模式到底是什么，需要什么样的核心能力，是不是丢到制造，像蒙牛的早期一样，对于这些问题，我们必须弄清楚，才能更好地采用该模式。

一、什么是轻资产模式 从PPG公司来看，PPG公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢？那就是轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看，PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求，开发了各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。这样，整个过程就完成了。

PPG公司通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以区别于传统的渠道分销模式，采用更优化的直销方式。与戴尔电脑的直销模式有很大的区

别，戴尔不需要库存一定的产品，基本实现零库存，直接根据客户的要求进行生产，这样导致的周期就比较长；而PPG模式则有一定的库存产品，占压一定的资金。 库存周期为7天。

二、轻资产模式的核心竞争力是什么 轻资产模式使PPG、戴尔、VANCL

等这些公司迅速崛起，他们的核心竞争力是什么？这种核心竞争力能否被复制？ PPG的快速成功，迅速地引来一大批跟随者，据有人统计，后面有200多家类似PPG的公司，模式与手法都是基本雷同，但后来者却没有迅速超越PPG公司的。这是不是说明PPG模式不可复制呢？还是有其他的原因在阻碍后来者的发展呢？法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问郑磊说：“竞争者是无法简单复制PPG模式的，因为PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。” PPG公司到底是品牌的成功还是供应链的成功呢？ 从品牌的角度来看，一个品牌的打造，需要若干年的时间，才能有品牌文化和内涵的积累和沉淀。如“金利来，男人的世界”“金盾，做成功男人”，“利郎，休闲商务男装”，等等，都是经过了多年的品牌铸造后形成的品牌文化，得到了消费者的普遍认同和赏识。品牌给消费者的表面好处是带来身份、荣耀和地位或者增值价值，得到虚荣的尊敬，而给企业带来的好处则是品牌溢价，带来良好的现金流。但目前，PPG则无法提供这种品牌的价值，通过低成本的运作，拉低服装价格，让利给消费者，从而获得消费者的青睐。但我们从客户角度来看，无论是通过呼叫中心还是通过网络进行订购衬衫，客户的素质都比较高，认知能力都很强，需要很高的品牌价值或者是品牌溢价，而目前PPG的市场定位与消费者的心理需求则存在一定的差异，不完全匹配。而短短的2年时间，PPG则无法为品牌注入新的活力元素，我们也无法看到PPG公司的品牌诉求和价值主张，无法讲独特价值文化植根到客户大脑中去。至少到目前，PPG无法像可口可乐公司说：如果一把大火把我的所有公司都烧光了，我第二天仍然可以重新开张。 PPG公司为了强化顾客的认知，避免过去的弱势地位，在大众媒体投放了大量的电视广告。根据FTDFriends提供的媒体检测数字显示，PPG在2007年5月份的媒体（电视、杂志和网络）投放费用为800万-900万，而之前则低于300万/月。这似乎预示着，PPG在媒体上的广告投入持续增加，PPG甚至自己宣称“公司广告投放额占营业额的50％”。这样一种错误的品牌塑造策略却迅速地使PPG走向了崩溃的边缘。 从供应链角度看，需要的是快速的资源整合能力和快速的市场反应能力。PPG只有7天的库存周期。7天库存周期在服装行业意味着什么？与传统服装企业90天的库存周期相比，PPG的库存成本可以降到很低，并且能够规避经营的风险。尽管也存在积压或者缺货的情况，但是基本能够做到及时调整，几乎不会影响正常的销售。

以7天为周期快速响应市场需求，这完全取决于PPG对供应链的控制能力。目前PPG有7家成衣供应商，距离其仓库不超过两小时车程。除此之外，服装设计、质量监控、物流配送也全部外包给第三方公司。而PPG的核心任务，则是通过呼叫中心和互联网收集市场信息，分析其中的变化和新需求，进而反馈给各供应商，制订出下阶段的市场计划。 这条敏捷的供应链整合了成衣制作商和面料提供商的资源，PPG将仓储、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。24小时内原料可直接运送到服装加工厂，而成衣制造商会在96小时内完成批量加工，并运送到PPG的仓库。 由此，我们可

以看到轻资产模式的核心竞争力不在于品牌的优势，当然有品牌的优势更好，如像耐克公司、可口可乐公司、肯德基公司一样，只要输出品牌即可；他的核心竞争力在于资源的快速整合和市场反应速度。 三、轻资产模式的修正 轻资产模式，是不是一定就很轻呢？是不是就可以像上面所说的只需要一个良好的网站和呼叫中心，再加上几十个或者几百个人员就可以运作了呢？非也。如果把公司的经营看成这么轻松的话，成功也就不费吹灰之力了。 公司的“轻”和“重”都是相对的。IBM、GE、SAMSUNG等这些公司资产规模庞大，富可敌国，人员几十万，但他们运作起来依然很轻松。但一个咨询公司只有十几个人，却运作的很笨重。 同样，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。除此之外，它还拥有一个独特的推广方式：各类网站可以加盟PPG，只需放上PPG的广告Banner，就可以通过专属的账号和密码随时查询

为PPG带来的流量。只要定购了产品，PPG将返回销售额的5％给加盟商。 所以，重和轻，快和慢，都是相对。 VANCL是2007年底成立的一家服装公司，迅速成为了行业的黑马。VANCL公司正是认清了轻重的关系、品牌塑造以及供应链的问题，对PPG模式进行了修正。 在品牌的塑造上，认为网络是一个平台，为顾客提供一种新的生活方式。在早期，VANCL只是售卖男式衬衫，没有其他的产品。打开市场后，开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰品、家居生活品等方向进行强有力的渗透。这是一种新的品牌定位，意味着是为顾客提供一种新的生活方式，提供了更好的一站式的购物方式，尽情享受购买带来的快乐以及品牌带来的惬意感受。 在品牌的宣传上，避开了传统的电视媒体的诉求方式。电视广告时间短，价格高，不利于轻公司的品牌塑造。VANCL在各大网站投入了大量的广告，令人惊奇的是，你可以把他的广告粘贴在你的博客上或者自己公司的网站上，你也可以获得提成，有的提成高达18％.

这样的一种另辟蹊径的方式，充分利用了网络的力量，紧密地与自己顾客进行了有效的锁定。这样的一种不用支付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本，又促进了品牌的传播。 对此，我们可以看到，轻资产的运作模式，不是一成不变的模式，没有一种模式可以通吃天下，必须在产业链的不同环节进行创新，在品牌塑造的方式上进行创新，在客户对象上进行创新。在采用该模式的时候，还要认清市场形势和客户的变化等这些基本前提。但必须认识清楚，并不是所有的公司都能采用轻资产模式的。

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第一章 企业运营效率的指标

第二章 从经营战略到运营模式

第三章 以价值为驱动力的智力资本

第四章 资本效率的衡量标准

第二部分 核心运营

第五章 品牌资产的策划与管理

第六章 客户关系管理：戴尔模式

第七章 供应链管理：信息流

第八章 产业链的重组：手机业

第九章 战略公司金融：从KKR到安然 第三部分 价值驱动

第十章 公司购并中的交易结构

第十一章 风险投资中的“里程碑管理”

第十二章 价值管理：以优秀企业为绩效标杆 第十三章 中国企业资产负债表的管理 第十四章 国家竞争力的基础

什么是轻资产模式？

轻资产主要是最少的站用自己的资金，以达到利润最大化．如某些服装品牌只负责设计，品牌管理，以及营销渠道，将物流，生产外报给其他公司做．由于他不用自己出钱建厂，不需要占用自己太多的资金，这种就是请资产

轻资产模式的介绍

今年6月份，从一家网站上看到了VANCL的网络广告，开始最吸引我的眼球的就是298元的衬衫只要花68元即可购买一件（对于初次购买者而言），认为是非常的便宜，但从公司成本的角度来看，也是可以够本的，不至于他赔本赚吆喝，于是决定试一试。我从网上订购了5件衬衫，选择了不同的颜色，不同的款式和尺寸，从下订单到收到衬衫，只用了5天的时间，VANVL公司就把衬衫送到我家了。看到这个消息的时候，我的第一感觉是一个新的事物，是一种新的模式，这个公司的反应速度非常敏捷和迅速。我很早以前关注互联网的时候，从没有进行过很多的体验，只是在网络上购买书籍、玩具等一些不太值钱的东西，也不需要去试穿之类的产品后来，我又继续在网络上查找VANCL公司的资料，发现介绍的非常少，好像只有一篇文章介绍VANCL，只是短短的介绍了VANCL是做什么的，是从PPG先驱学习而来的。这样，又促使我开始去挖掘PPG公司的信息。 在网络是，PPG公司即上海批批吉服饰有限公司，是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司，公司是于2005年10月份成立，经过一年多时间的运作，每天可以卖出1万件衬衫，成为了仅次于雅戈尔的第二大服装销售商（每天卖

1.3万件）。 一个花了不到2年时间就迅速崛起，成为了行业的第二名，而雅戈尔成为行业第一名却花了几十年的时间，并且拥有1500个销售网点。这促使我们开始思考PPG公司的问题。有人总结为类似戴尔的服装直销模式，也有人总结为是轻资产模式，还有总结为互联网销售模式，快公司模式等等。 不管总结为什么模式，但我们看到了一种新的商业模式的出现，一家进行了创新的公司。任何东西都需要创新，尤其是企业经营管理。这个世界“唯一不变的东西就是变”。戴尔公司对电脑的经销模式进行创新，采用了直销模式，颠覆了传统的模式，迅速获得了成功。PPG公司的商业模式的创新也是同样如此。 麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的时候，提出了轻资产的模式，但没有深入的进行分析，轻资产模式到底是什么，需要什么样的核心能力，是不是丢到制造，像蒙牛的早期一样，对于这些问题，我们必须弄清楚，才能更好地采用该模式。

一、什么是轻资产模式 从PPG公司来看，PPG公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢？那就是轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看，PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求，开发了各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。这样，整个过程就完成了。

PPG公司通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以区别于传统的渠道分销模式，采用更优化的直销方式。与戴尔电脑的直销模式有很大的区

别，戴尔不需要库存一定的产品，基本实现零库存，直接根据客户的要求进行生产，这样导致的周期就比较长；而PPG模式则有一定的库存产品，占压一定的资金。 库存周期为7天。

二、轻资产模式的核心竞争力是什么 轻资产模式使PPG、戴尔、VANCL

等这些公司迅速崛起，他们的核心竞争力是什么？这种核心竞争力能否被复制？ PPG的快速成功，迅速地引来一大批跟随者，据有人统计，后面有200多家类似PPG的公司，模式与手法都是基本雷同，但后来者却没有迅速超越PPG公司的。这是不是说明PPG模式不可复制呢？还是有其他的原因在阻碍后来者的发展呢？法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问郑磊说：“竞争者是无法简单复制PPG模式的，因为PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。” PPG公司到底是品牌的成功还是供应链的成功呢？ 从品牌的角度来看，一个品牌的打造，需要若干年的时间，才能有品牌文化和内涵的积累和沉淀。如“金利来，男人的世界”“金盾，做成功男人”，“利郎，休闲商务男装”，等等，都是经过了多年的品牌铸造后形成的品牌文化，得到了消费者的普遍认同和赏识。品牌给消费者的表面好处是带来身份、荣耀和地位或者增值价值，得到虚荣的尊敬，而给企业带来的好处则是品牌溢价，带来良好的现金流。但目前，PPG则无法提供这种品牌的价值，通过低成本的运作，拉低服装价格，让利给消费者，从而获得消费者的青睐。但我们从客户角度来看，无论是通过呼叫中心还是通过网络进行订购衬衫，客户的素质都比较高，认知能力都很强，需要很高的品牌价值或者是品牌溢价，而目前PPG的市场定位与消费者的心理需求则存在一定的差异，不完全匹配。而短短的2年时间，PPG则无法为品牌注入新的活力元素，我们也无法看到PPG公司的品牌诉求和价值主张，无法讲独特价值文化植根到客户大脑中去。至少到目前，PPG无法像可口可乐公司说：如果一把大火把我的所有公司都烧光了，我第二天仍然可以重新开张。 PPG公司为了强化顾客的认知，避免过去的弱势地位，在大众媒体投放了大量的电视广告。根据FTDFriends提供的媒体检测数字显示，PPG在2007年5月份的媒体（电视、杂志和网络）投放费用为800万-900万，而之前则低于300万/月。这似乎预示着，PPG在媒体上的广告投入持续增加，PPG甚至自己宣称“公司广告投放额占营业额的50％”。这样一种错误的品牌塑造策略却迅速地使PPG走向了崩溃的边缘。 从供应链角度看，需要的是快速的资源整合能力和快速的市场反应能力。PPG只有7天的库存周期。7天库存周期在服装行业意味着什么？与传统服装企业90天的库存周期相比，PPG的库存成本可以降到很低，并且能够规避经营的风险。尽管也存在积压或者缺货的情况，但是基本能够做到及时调整，几乎不会影响正常的销售。

以7天为周期快速响应市场需求，这完全取决于PPG对供应链的控制能力。目前PPG有7家成衣供应商，距离其仓库不超过两小时车程。除此之外，服装设计、质量监控、物流配送也全部外包给第三方公司。而PPG的核心任务，则是通过呼叫中心和互联网收集市场信息，分析其中的变化和新需求，进而反馈给各供应商，制订出下阶段的市场计划。 这条敏捷的供应链整合了成衣制作商和面料提供商的资源，PPG将仓储、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。24小时内原料可直接运送到服装加工厂，而成衣制造商会在96小时内完成批量加工，并运送到PPG的仓库。 由此，我们可

以看到轻资产模式的核心竞争力不在于品牌的优势，当然有品牌的优势更好，如像耐克公司、可口可乐公司、肯德基公司一样，只要输出品牌即可；他的核心竞争力在于资源的快速整合和市场反应速度。 三、轻资产模式的修正 轻资产模式，是不是一定就很轻呢？是不是就可以像上面所说的只需要一个良好的网站和呼叫中心，再加上几十个或者几百个人员就可以运作了呢？非也。如果把公司的经营看成这么轻松的话，成功也就不费吹灰之力了。 公司的“轻”和“重”都是相对的。IBM、GE、SAMSUNG等这些公司资产规模庞大，富可敌国，人员几十万，但他们运作起来依然很轻松。但一个咨询公司只有十几个人，却运作的很笨重。 同样，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。除此之外，它还拥有一个独特的推广方式：各类网站可以加盟PPG，只需放上PPG的广告Banner，就可以通过专属的账号和密码随时查询

为PPG带来的流量。只要定购了产品，PPG将返回销售额的5％给加盟商。 所以，重和轻，快和慢，都是相对。 VANCL是2007年底成立的一家服装公司，迅速成为了行业的黑马。VANCL公司正是认清了轻重的关系、品牌塑造以及供应链的问题，对PPG模式进行了修正。 在品牌的塑造上，认为网络是一个平台，为顾客提供一种新的生活方式。在早期，VANCL只是售卖男式衬衫，没有其他的产品。打开市场后，开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰品、家居生活品等方向进行强有力的渗透。这是一种新的品牌定位，意味着是为顾客提供一种新的生活方式，提供了更好的一站式的购物方式，尽情享受购买带来的快乐以及品牌带来的惬意感受。 在品牌的宣传上，避开了传统的电视媒体的诉求方式。电视广告时间短，价格高，不利于轻公司的品牌塑造。VANCL在各大网站投入了大量的广告，令人惊奇的是，你可以把他的广告粘贴在你的博客上或者自己公司的网站上，你也可以获得提成，有的提成高达18％.

这样的一种另辟蹊径的方式，充分利用了网络的力量，紧密地与自己顾客进行了有效的锁定。这样的一种不用支付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本，又促进了品牌的传播。 对此，我们可以看到，轻资产的运作模式，不是一成不变的模式，没有一种模式可以通吃天下，必须在产业链的不同环节进行创新，在品牌塑造的方式上进行创新，在客户对象上进行创新。在采用该模式的时候，还要认清市场形势和客户的变化等这些基本前提。但必须认识清楚，并不是所有的公司都能采用轻资产模式的。

轻资产运营 轻资产商业模式 轻资产公司 凡客诚品营销模式 凡客诚品分析 凡客诚品营销策略 时间管理 excel函数

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第一章 企业运营效率的指标

第二章 从经营战略到运营模式

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第四章 资本效率的衡量标准

第二部分 核心运营

第五章 品牌资产的策划与管理

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第十二章 价值管理：以优秀企业为绩效标杆 第十三章 中国企业资产负债表的管理 第十四章 国家竞争力的基础