测量发现了优势
盖洛普是由美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的，经过长达60多年的发展，这家最初以民意测验和商业调查起家的公司，一跃成为全球最大的咨询公司，在管理学、行为学、心理学等诸多学科领域处于领先水平，被誉为世界咨询业的鼻祖。盖洛普除了其全球著名的民意测验外，其商业研究和咨询产品主要涉及工作环境监测和咨询、员工选拔与培养、顾客满意度和忠诚度管理、战略性品牌和营销研究、测量与咨询等七个专项。
盖洛普以其独特的研究和产品，为政府部门、医疗教育机构，尤其是为通用、沃尔玛、IBM、柯达、可口可乐等著名跨国公司提供了高质量的服务，截至目前，盖洛普在全球共拥有3000名分析师、咨询师和培训专家，在全球25个主要国家设有分公司，业务覆盖全世界60％的人口和70％的GDP。
人类步入工业社会以来，依据载体和赢利点的不同呈现出三个发展阶段：先是以通用、洛克菲勒、福特、美孚、壳牌等大型制造企业称王的时代，其载体是机器、厂房等物质的东西，以制造手段为基础的核心竞争力，利润主要来自于机器生产的过程；而后是以微软、思科、英特尔、IBM等大型网络公司为主流，其载体是计算机、宽带、网站等先进机器设备，核心竞争力以技术手段为基础，利润主要来自于技术，服务创造的利润只占20％；进入21世纪以盖洛普、麦肯锡、会计师事务所为代表的知识经济时代，载体是人，是以人本管理为基础的核心竞争力，赢利点主要是员工和客户创造的，服务销售额占80％以上。
随着科技进步、经济发展、人的因素越来越受到重视，美国华尔街的投资商们现在更加看重人的管理，因为不论是软件设计师，还是送货卡车司机；不管是会计，还是清洁工，今天各行各业的工作中最有价值的部分，用托马斯·斯图尔特《知识资本》一书的说法，应是“以人为本的，其内容是感知判断、创造和建立各种关系。”这就是说，今天一家公司的大部分价值，就在公司员工们“两耳之间”，当一个员工离开一家公司时，他会把他的价值随身带去，并且往往直接带给竞争对手。如果一家公司在流失员工，那就是流失价值。这一发现使得投资家们大为震惊，美国证券交易委员会前专员史蒂夫·沃尔曼指出：“随着形势的发展，财务报表对一家公司的真正价值的测评日趋片面。于是，我们开始降低对它们的重视度，转而寻找其他方法来测评无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。”
发明一种简单而精确的测量标尺，用来测量不同工作场所的相对优势，成为一种迫切的需求。在过去的25年中，盖洛普公司采访了数百种行业100多万名员工，向每个人问了数
以百计的问题，涉及工作场所的方方面面，这项用定量和定性方式测评管理的核心问题，研究得出了一亿个答题，如同一座由数据堆成的高耸的干草垛，盖洛普公司就这样从一根稻草一根稻草地细心筛选中，研究分析，不断地删减、调整和编排，越挖越深，探究出一个良好工作场所的核心奥秘，他们发现，要测量一个工作场所的优势，可以简化为12个问题。这12个问题虽不能覆盖关于工作场所的每个方面，但它们却能捕捉绝大部分信息和最重要的信息，这些问题能够用来测量那些吸引指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素。
这12个问题是：
1.我知道对我的工作要求吗？
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6.工作单位有人鼓励我的发展吗？
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9.我的同事们致力于高质量的工作吗？
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
盖洛普称之为Q12，是测评一个工作场所的优势，最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。
Q12是盖洛普多年研究企业基层管理的维度，而由此而得出的数据，不是测试的结束，
同时是企业管理的行动实践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将得到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流动、客户忠实度等5个方面具有更好的业绩表现。
人才就是那些能发挥才干的人
没有测量就没有管理。盖洛普发现，尽管经理日理万机，但就管人而言，基本上可以归结为四大职责：选拔人、提出要求、激励他和培养他。一如所有的经理，优秀经理也做这四件事，只是他们打破常规，盖洛普称之为成功管理四要诀，即：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。
优秀经理在选拔人时，既关注求职者的智能和经验，更关注他们是否具备所需才干，即“贯穿始终的思维、感觉和行为模式。”调查发现，虽然通过培训和个人努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但唯有具备所需才干的员工，才可能在各自的岗位上出彩，优秀经理刻意寻找的是明星，他们的标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势，在准确识别员工优势的基础上，把他们派往适合其优势的岗位上，进而帮助他们充分发挥优势，成为每个岗位的人才。
当我们看到迈克尔·乔丹左冲右闪地突破重围投篮时，我们知道他受的训练和他的刚强意志都不是他成功的第一要素。不错，他确实拥有这两点，但其他许多美国NBA球员也拥有，只凭这两点迈克尔·乔丹成不了耀眼的明星；迈克尔成功的杀人锏在于他有才干。
盖洛普认为每个人都有才干，每个人总有一件事比一万人做得都好。因此发现才干，比培训能力更重要。经过深入研究数百种工作的优秀业绩，盖洛普发现，不同岗位的优秀人物所体现的才干千差万别，并提出判断企业发展最需要的三种才干的维度：奋斗才干、思维才干和交往才干；而这三种才干都有相应的标志支撑，奋斗才干：包括成就、能动、耐久、竞争、追求、胜任、信仰、使命、服务、道德、远见等；思维才干：包括专注、纪律、统筹、工作导向、格式塔、责任、理念、业绩导向、战略思维、经营思维、排难、模式、数据、创造等；交往才干：包括取悦、体谅、交往、多向交往、人际、个别认识、伯乐、激发、团队、积极、说明、统率、行动、勇气等标志。
盖洛普公司在长达60多年的时间，致力于测量和分析人的态度、意见和行为，被公认
为世界权威，而盖洛普以科学调研为基础，推出的核心产品：优势理论，将会帮助更多的人发现自己的优势。发现优势的人会变得更加自信，发现优势的人会变得更有效率，更有成就。就企业和单位而言，将每个具有独特优势的员工，安排在能发挥其优势的合适岗位，他便能完全敬业，而唯有完全敬业的员工，才能提高企业的优势和竞争力。
测量发现了优势
盖洛普是由美国著名的社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的，经过长达60多年的发展，这家最初以民意测验和商业调查起家的公司，一跃成为全球最大的咨询公司，在管理学、行为学、心理学等诸多学科领域处于领先水平，被誉为世界咨询业的鼻祖。盖洛普除了其全球著名的民意测验外，其商业研究和咨询产品主要涉及工作环境监测和咨询、员工选拔与培养、顾客满意度和忠诚度管理、战略性品牌和营销研究、测量与咨询等七个专项。
盖洛普以其独特的研究和产品，为政府部门、医疗教育机构，尤其是为通用、沃尔玛、IBM、柯达、可口可乐等著名跨国公司提供了高质量的服务，截至目前，盖洛普在全球共拥有3000名分析师、咨询师和培训专家，在全球25个主要国家设有分公司，业务覆盖全世界60％的人口和70％的GDP。
人类步入工业社会以来，依据载体和赢利点的不同呈现出三个发展阶段：先是以通用、洛克菲勒、福特、美孚、壳牌等大型制造企业称王的时代，其载体是机器、厂房等物质的东西，以制造手段为基础的核心竞争力，利润主要来自于机器生产的过程；而后是以微软、思科、英特尔、IBM等大型网络公司为主流，其载体是计算机、宽带、网站等先进机器设备，核心竞争力以技术手段为基础，利润主要来自于技术，服务创造的利润只占20％；进入21世纪以盖洛普、麦肯锡、会计师事务所为代表的知识经济时代，载体是人，是以人本管理为基础的核心竞争力，赢利点主要是员工和客户创造的，服务销售额占80％以上。
随着科技进步、经济发展、人的因素越来越受到重视，美国华尔街的投资商们现在更加看重人的管理，因为不论是软件设计师，还是送货卡车司机；不管是会计，还是清洁工，今天各行各业的工作中最有价值的部分，用托马斯·斯图尔特《知识资本》一书的说法，应是“以人为本的，其内容是感知判断、创造和建立各种关系。”这就是说，今天一家公司的大部分价值，就在公司员工们“两耳之间”，当一个员工离开一家公司时，他会把他的价值随身带去，并且往往直接带给竞争对手。如果一家公司在流失员工，那就是流失价值。这一发现使得投资家们大为震惊，美国证券交易委员会前专员史蒂夫·沃尔曼指出：“随着形势的发展，财务报表对一家公司的真正价值的测评日趋片面。于是，我们开始降低对它们的重视度，转而寻找其他方法来测评无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。”
发明一种简单而精确的测量标尺，用来测量不同工作场所的相对优势，成为一种迫切的需求。在过去的25年中，盖洛普公司采访了数百种行业100多万名员工，向每个人问了数
以百计的问题，涉及工作场所的方方面面，这项用定量和定性方式测评管理的核心问题，研究得出了一亿个答题，如同一座由数据堆成的高耸的干草垛，盖洛普公司就这样从一根稻草一根稻草地细心筛选中，研究分析，不断地删减、调整和编排，越挖越深，探究出一个良好工作场所的核心奥秘，他们发现，要测量一个工作场所的优势，可以简化为12个问题。这12个问题虽不能覆盖关于工作场所的每个方面，但它们却能捕捉绝大部分信息和最重要的信息，这些问题能够用来测量那些吸引指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素。
这12个问题是：
1.我知道对我的工作要求吗？
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6.工作单位有人鼓励我的发展吗？
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9.我的同事们致力于高质量的工作吗？
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
盖洛普称之为Q12，是测评一个工作场所的优势，最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。
Q12是盖洛普多年研究企业基层管理的维度，而由此而得出的数据，不是测试的结束，
同时是企业管理的行动实践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将得到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流动、客户忠实度等5个方面具有更好的业绩表现。
人才就是那些能发挥才干的人
没有测量就没有管理。盖洛普发现，尽管经理日理万机，但就管人而言，基本上可以归结为四大职责：选拔人、提出要求、激励他和培养他。一如所有的经理，优秀经理也做这四件事，只是他们打破常规，盖洛普称之为成功管理四要诀，即：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。
优秀经理在选拔人时，既关注求职者的智能和经验，更关注他们是否具备所需才干，即“贯穿始终的思维、感觉和行为模式。”调查发现，虽然通过培训和个人努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但唯有具备所需才干的员工，才可能在各自的岗位上出彩，优秀经理刻意寻找的是明星，他们的标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势，在准确识别员工优势的基础上，把他们派往适合其优势的岗位上，进而帮助他们充分发挥优势，成为每个岗位的人才。
当我们看到迈克尔·乔丹左冲右闪地突破重围投篮时，我们知道他受的训练和他的刚强意志都不是他成功的第一要素。不错，他确实拥有这两点，但其他许多美国NBA球员也拥有，只凭这两点迈克尔·乔丹成不了耀眼的明星；迈克尔成功的杀人锏在于他有才干。
盖洛普认为每个人都有才干，每个人总有一件事比一万人做得都好。因此发现才干，比培训能力更重要。经过深入研究数百种工作的优秀业绩，盖洛普发现，不同岗位的优秀人物所体现的才干千差万别，并提出判断企业发展最需要的三种才干的维度：奋斗才干、思维才干和交往才干；而这三种才干都有相应的标志支撑，奋斗才干：包括成就、能动、耐久、竞争、追求、胜任、信仰、使命、服务、道德、远见等；思维才干：包括专注、纪律、统筹、工作导向、格式塔、责任、理念、业绩导向、战略思维、经营思维、排难、模式、数据、创造等；交往才干：包括取悦、体谅、交往、多向交往、人际、个别认识、伯乐、激发、团队、积极、说明、统率、行动、勇气等标志。
盖洛普公司在长达60多年的时间，致力于测量和分析人的态度、意见和行为，被公认
为世界权威，而盖洛普以科学调研为基础，推出的核心产品：优势理论，将会帮助更多的人发现自己的优势。发现优势的人会变得更加自信，发现优势的人会变得更有效率，更有成就。就企业和单位而言，将每个具有独特优势的员工，安排在能发挥其优势的合适岗位，他便能完全敬业，而唯有完全敬业的员工，才能提高企业的优势和竞争力。