科技创业
月刊
PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY
我国集团化民营企业管控模式初探
左
（1湖北省科技信息研究院
摘
杰1柳长青2
2中国科学院管理学院
北京
湖北武汉[1**********]0）
要：从我国民营企业集团的管理困境入手，从结构、流程、制度三方面阐述企业集团的管控体系，
旨在指出我国民营企业应如何从企业实际情况为出发点设计合理的企业集团管控体系。
关键词：企业集团；民营企业；管控模式；管控体系；管理结构模式；管理流程；管理制度中图分类号：F279.23
目前，广为国内外成功企业集团采用的管控模式，大致可分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式，三者之间有着不同的管控特征和管控重点：①采用财务管控模式的企业集团，总部是整个集团的投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，以财务指标考核、控制为主要管理方式；②采用战略管控模式的企业集团，其总部是战略和投资决策的中心，通过战略规划和业务计划体系进行管理，追求集团总体战略控制和协同培育是其主要目标，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用；③采用经营管控模式的企业集团，其总部是经营决策和生产管理中心，从而实现对企业资源的集中控制和管理，企业经营的统一和优化是其只要目标，一般多为单一产品的企业集团所采用。
表1中对企业集团管控模式的划分实际上解决了集团总部和分子公司
表1
三类管控模式比较
财务管控型
业务特点战略管理业务介入人事管理业绩管理
多个独立业务，不具有
相关性
以资本运作为主，注重
资本市场基本不介入，而是着重财务绩效的实现仅管理企业高层管控关键的财务指标
通过企业战略和方向来指导子公司运作，包括制定工作计划和分配资源谋划企业长远的战略和实施，以及中
长期财务指标的完成
制定和管理重要的人事政策，管理企
业高层行政人员
管控企业战略的实施和效果，及关键
的财务指标
管理具体的人员招聘、解聘，员工培
训、评级和薪资水平等管控所有财务报表和经营业绩单一的企业经营策略和销售目标单一的企业发展方向的制定和实施
战略管控型有多个相关联的业务
经营管控型
单一或基本单一的业务系统
文献标识码：A
之间的定位问题，集团总部只有准确明晰的将自身角色定位，才能指导具体的行动。
（董事长、总经理、各部部长、主管、部门员工等各级工作岗位）。流程是指导企业运作活动遵循的路线，是为了达成某一特定的结果所必须的一系列作业活动的串连；而制度可以认为是对结构形式与流程的说明与丰满，如果将流程比为道路的话，制度就是交通规则。
1企业集团管控体系
就企业集团管控的具体实施而言，
包括了两方面的内容，一方面是通过对集团各级独立法人企业公司治理结构体系的设计（变革）来协调企业所有者之间以及企业所有者与企业经营者之间的利益，以保证集团持续良性发展；另一方面是通过对集团总部以及各战略业务单位组织结构体系的设计（变革）来构建集团整体竞争优势。其实，无论是治理结构体系还是组织结构体系，都可以认为由三个基本要素构成，即：结构形式、流程和制度。结构形式指实施企业管控的依托对象，即构建企业的形式框架（如股东会、董事会、监事会的三会治理形式，直线职能制、事业部制、矩阵制的组织结构形式）与岗位结点
2民营企业集团管理结构模式的选择
基于钱德的考证，西方学者威廉姆森将集团公司的管理结构模式分成了三类：U 型、H 型和M 型。
U 型模式，其与传统组织结构中的
直线职能结构相似，因此也被称为“一元结构”，它分为决策层、职能参谋层、生产执行层等三个层次。U 型控股公司中的执行层由集团分子公司组成。这样的结构模式，使内部各单位均不可能成为相对独立运作的利润中心，而只有整个企业才可能是唯一的真正的利润中
心。与此相应，企业总部也就必须将经营管理的权力高度集中起来。
H 型模式的组织
结构与U 型相似，但其职能层不具备战略控制功能，而主要是控股公司对下属子公司的收益进行统计和监督。在这种结构下，作为集团核心企业的母公司
收稿日期：2011-01-20
90科技创业月刊2011年第3期
我国集团化民营企业管控模式初探
与被控股、持股企业之间不是上下级的行政隶属关系，而是出资人与被投资企业之间的关系，母公司只能基于股权实行间接的管理。
在实践过程中，U 型模式容易导致集权的过度，大量复杂的协调处理性工作造成母公司管理者负担过重，难以有效地发挥战略性管理的作用；而子公司过分依赖母公司，经理层积极性发挥不出来，进而导致母公司经营风险增大。而H 型管理结构模式容易造成集团公司的分散管理，使得经营者权力过大，出现信息不真实，同样加大了企业的投资风险。由此，为了有效避免集权和分权过度的弊端，理论界提出了企业集团公司的M 型管理结构模式，也称事业部制结构，事业部可以是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司。简单地说就是母子公司管理决策分两个层次，战略决策和运作决策，母公司是战略决策层，子公司负责运作决策层，这实际上是在集权基础上的分权、集权与分权相互融合的管理模式。采用M 型的管理结构模式，既可以调动各事业部发展的积极性，又能通过统一的协调和管理，来制定和实施集团整体的发展战略。
表2
三种管理结构模式的比较
集权分权程度
集权适度分权分权
产品线情况单一产品产品相关多元化产品不相关多元化
适用企业中小企业大、中企业（企业集团）大企业（企业集团）
业财务责任指标体系；此外，企业集团应建立财务人员的委派制度，即子公司的财务负责人由母公司直接委派，财务人员的人事关系、工资关系等均应该体现在母公司中，并接受母公司的绩效考核，从而限制子公司在财务决策上的过大自主权；最后还要完善财务决策的审批制度，提高各子公司财务的可靠性和可比性。
程决定了企业80%的整体绩效。
对于民营企业集团而言，关键的管理流程包括：战略实施流程、财务管理流程、人力资源管理流程和运营监控流程。流程的畅通需要各个部门和相关者的通力协作的，因为流程解决的不是哪一个人的问题，而是整个团队的运作问题。在各部门的合作过程中，责与权的分配和平衡最为关键，责权体系的建立应该遵循可控原则和对等原则。可控原则是指，各个职位的责权必须把该项管理的影响大小和频率，控制在可以管理的范围界定内。一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权应更为集中。对等原则是指各部门、各职位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等，该部门、职位的各类权限亦应与其所负有的责任相对等。
流程的优化是需要企业高层持续关注的工作，其中包含了PDCA （Plan
4．2人力资源管理制度
以资产为联结纽带组建的企业集
团，人事管理权主要掌握在母公司或核心企业手中，为确保资产的安全性，企业集团需要在人力资源管理制度方面作出必要的安排。
这其中比较重要的一个方面是业绩考核制度。业绩考核的方法、时间和奖惩机制都需要考虑不同业务的具体情况而加以制定，强调事前和事中的考核，并应该以资本增值作为考核指标；此外，为了加强集团对分子公司的控制，还需要建立高管委派制度，集团通过对人事的直接控制从而控制分子公司；同时企业还应该完善用人留人的激励机制。
Do Check Action ）循环改进的过程，执
行者应该在实践中不断审视并排除掉问题，这才是我们对待流程管理执行和创新的正确做法。
4．3监控审计制度
以母子公司为基本构架的企业集
团中，集团通过对子公司管理人员的激励和监控来实现对子公司的治理。为防止将对子公司管理人员的监督变成对经营权的干涉，监督通常采取以查帐的事后监督方式，这其中审计就是最主要措施之一。就我国民营企业集团的审计监控来讲，可以构建三个层次的监控体系：第一层次是在集团总部层次上组建审计监控委员会，直接对公司总裁或董事会负责；第二层次是集团对分子公司委派审计员，直接或间接地参与审计监督；第三层次是外部审计单位对公司进行全面的审计监督。
管理结构模式
U 型M 型H 型
民营企业集团的管理困惑之一就是集权与分权平衡的问题。民营企业集团在选择调整管理结构模式的时候，从企业的治理结构层面上，需要着力协调企业所有者和经营者之间的利益，对下属的适当分权，有利于经营者积极性的调集。从组织结构的层面上，无论采用何种结构形式，关键是要能较好的解决集权与分权的关系，从而保证企业集团战略的有效协同。
4民营企业集团管理制度的完善
制度可以认为是对结构形式与流程的说明与丰满，结构和流程都需要在制度中得以体现，制度的制定和完善是结构形式和流程得以发挥作用的保障措施。
4．1财务管理制度
为了加大财务部门对企业经济行
5结语
结构形式、流程和制度这三个要素
3民营企业集团管理流程优化
结构形式是相对固定的，而流程则
为的控制力度，必须规范完善企业内部财务制度。首先，财务部门要按照现行法规制度的要求，结合企业实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部控制制度；其次，企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制和执行财务预算，构建企
构成了企业管理控制体系的一个有机体。如果将企业集团比作人的话，结构形式好比是人体的骨骼系统；流程好比是人体的神经系统。有了神经系统，人才能指挥身体的各项运动。有了流程指导，企业的管控体系才能运转起来；制度好比是公司治理结构体系的肌肉系统。有了
201191
是企业中的每一个人天天都要面对和执行的，是企业运作的基础。流程不仅是一个过程，更是实现企业各管理要素有效整合的工具，并且，往往20％的流
P I ONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY NO .3
科技创业
月刊我国集团化民营企业管控模式初探
规范，民营企业领导者应有更加科学化、市场化的思维方式，建立符合市场竞争环境的企业文化，才能确保企业制度的长期有效执行。
参考文献
PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY
它，企业才能更加有效地运作。
当然，结构的选择、流程的优化和制度的完善都是为了企业的良好运作而人为制定的，这是民营企业集团向现代企业管理迈进的第一步。但是结构、流程和制度仅仅是机械化的，它们的生命力还是需要人的执行来体现，而这关键取决于执行者思维的转化。我国民营企业的初创期主要是靠特殊的市场环境和企业家个人的市场敏锐性、领导才能而成长起来的。随着市场环境的日益
3陈郁．企业制度与市场组织———交易费用经济学文选［M ］．上海：上海三联书店，上海人民出版社，1996
45
肖启标. 集团管控模式下分（子）公司的能力建设［J ］．科技创业月刊，2007（9）王钦. 扁平化的误读与盲动［J ］．企业管理，
1迈克尔··麦特森，约翰·L M ·伊万舍维奇．管理与组织行为经典文选［M ］．机械工业出版社，2000
2004（9）
（责任编辑晓天）
2理查德··达夫特．组织理论与设计精要L ［M ］．机械工业出版社，1999
The Exploring of the Management Pattern In Private Group Enterprise
Abstract ：Analyzing the management trap of the private enterprise ，then expatiate on the private enterprise management sys-tem from the frame ，the procedure and the institution ，point out the problem of how to design a management system basing on the factual situation of private enterprise．
Key words ：group enterprise ；private enterprise ；management pattern ；management system ；management procedure
（上接第87页）
境，总体上反映以各三角洲逐渐推进的趋势。
分析，初步认为。鄂尔多斯台向斜中的东胜隆起在三迭纪开始形成大型盆地，三迭纪末期，由于印支运动，使盆地整体隆起，侏罗纪早期地壳又逐渐下沉，在这大型盆地中接受沉积，在盆地的边缘沉积了延安组这一套陆相含煤岩系。由河流、湖泊、三角洲、沼泽相沉积交替组成。
在中下侏罗世早期，地壳刚开始沉降，速度较缓慢，此时以河流作用为主，接受了河流相沉积，形成延安组底部的河流相沉积产物，形成了本区的少数薄煤层。随之本区沉降幅度增大，陆源碎屑物的供给速度低于沉降速度，造成本区水较深，沉积了细碎屑岩。频繁的升降运动在沉积产物表现为韵律性，在滨湖地带和局部沉降缓慢地段，发育了泥炭沼泽相，形成了本区的5、6号煤组。
此后，地壳又逐渐隆起，湖水渐退，在河流入湖处形成以河流作用为主的建设性三角洲，在三角洲的前缘和分流河道间形成沼泽化地带，沉积了3号、4号煤组。二个煤组之间的特征显示了较明显的继承性，说明此时地壳升降运动虽有反复，但总体趋势是上升的。
此后，地壳开始较大幅度上升，因各地上升速度不同，造成河流的改道和
变迁，在河流入湖处，形成较多的三角洲，在废弃的三角洲朵叶上，由于沉积物供应减少和沉积物的差异压实作用，造成局部的湖水倒灌，在原分流河道间形成分流间湾，形成沼泽化地带，造成泥炭堆积，它与废弃朵叶上地势低洼，广布的沼泽地相连，形成本区的2号煤组。到中侏罗世，盆地整体上升，接受沉积，结束了此区的成煤历史。
参考文献
3．32号煤组的沉积环境
2号煤组底的砂体在面上总的分布
呈扇型。在剖面上，砂体均为透镜状，砂岩成份主要由石英组成。分选磨圆好，在垂向上砂岩粒度由下往上逐渐变粗。
2号煤组底部砂体特征反映了三角
洲相沉积。砂体与煤层关系十分密切，它控制着2号煤组的发育和厚度变化。砂体厚度和煤层厚度变化成正比。砂体厚处，煤也厚。随着砂体厚度的变化。煤层的厚度也相应变化的趋势，这些呈现出三角洲的聚煤特点。
12
武汉地质学院煤田教研室．煤田地质学［M ］．北京：地质出版社，1979
李树德．红阳煤田的岩煤层对比［J ］．中国煤田地质，2007（5）
（责任编辑晓天张俊明）
2号煤组顶部的砂体呈近南北向的
分枝展布，而相距不到十几米的2号煤组底部砂岩体，除前缘砂体厚度带呈北西－南东向展布外，在分流河道处，都呈西南向展布，这说明2号煤组形成前后，分流河道发生改道，使本区进入废弃阶段，形成废弃三角形朵叶，在此上由于广布沼泽，聚积了2号煤组，以此我们推论2号煤层形成于废弃的湖泊三角洲朵叶之上。
3．4沉积演变
通过上述对各岩段的成煤环境的
92科技创业月刊2011年第3期
科技创业
月刊
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左
（1湖北省科技信息研究院
摘
杰1柳长青2
2中国科学院管理学院
北京
湖北武汉[1**********]0）
要：从我国民营企业集团的管理困境入手，从结构、流程、制度三方面阐述企业集团的管控体系，
旨在指出我国民营企业应如何从企业实际情况为出发点设计合理的企业集团管控体系。
关键词：企业集团；民营企业；管控模式；管控体系；管理结构模式；管理流程；管理制度中图分类号：F279.23
目前，广为国内外成功企业集团采用的管控模式，大致可分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式，三者之间有着不同的管控特征和管控重点：①采用财务管控模式的企业集团，总部是整个集团的投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，以财务指标考核、控制为主要管理方式；②采用战略管控模式的企业集团，其总部是战略和投资决策的中心，通过战略规划和业务计划体系进行管理，追求集团总体战略控制和协同培育是其主要目标，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用；③采用经营管控模式的企业集团，其总部是经营决策和生产管理中心，从而实现对企业资源的集中控制和管理，企业经营的统一和优化是其只要目标，一般多为单一产品的企业集团所采用。
表1中对企业集团管控模式的划分实际上解决了集团总部和分子公司
表1
三类管控模式比较
财务管控型
业务特点战略管理业务介入人事管理业绩管理
多个独立业务，不具有
相关性
以资本运作为主，注重
资本市场基本不介入，而是着重财务绩效的实现仅管理企业高层管控关键的财务指标
通过企业战略和方向来指导子公司运作，包括制定工作计划和分配资源谋划企业长远的战略和实施，以及中
长期财务指标的完成
制定和管理重要的人事政策，管理企
业高层行政人员
管控企业战略的实施和效果，及关键
的财务指标
管理具体的人员招聘、解聘，员工培
训、评级和薪资水平等管控所有财务报表和经营业绩单一的企业经营策略和销售目标单一的企业发展方向的制定和实施
战略管控型有多个相关联的业务
经营管控型
单一或基本单一的业务系统
文献标识码：A
之间的定位问题，集团总部只有准确明晰的将自身角色定位，才能指导具体的行动。
（董事长、总经理、各部部长、主管、部门员工等各级工作岗位）。流程是指导企业运作活动遵循的路线，是为了达成某一特定的结果所必须的一系列作业活动的串连；而制度可以认为是对结构形式与流程的说明与丰满，如果将流程比为道路的话，制度就是交通规则。
1企业集团管控体系
就企业集团管控的具体实施而言，
包括了两方面的内容，一方面是通过对集团各级独立法人企业公司治理结构体系的设计（变革）来协调企业所有者之间以及企业所有者与企业经营者之间的利益，以保证集团持续良性发展；另一方面是通过对集团总部以及各战略业务单位组织结构体系的设计（变革）来构建集团整体竞争优势。其实，无论是治理结构体系还是组织结构体系，都可以认为由三个基本要素构成，即：结构形式、流程和制度。结构形式指实施企业管控的依托对象，即构建企业的形式框架（如股东会、董事会、监事会的三会治理形式，直线职能制、事业部制、矩阵制的组织结构形式）与岗位结点
2民营企业集团管理结构模式的选择
基于钱德的考证，西方学者威廉姆森将集团公司的管理结构模式分成了三类：U 型、H 型和M 型。
U 型模式，其与传统组织结构中的
直线职能结构相似，因此也被称为“一元结构”，它分为决策层、职能参谋层、生产执行层等三个层次。U 型控股公司中的执行层由集团分子公司组成。这样的结构模式，使内部各单位均不可能成为相对独立运作的利润中心，而只有整个企业才可能是唯一的真正的利润中
心。与此相应，企业总部也就必须将经营管理的权力高度集中起来。
H 型模式的组织
结构与U 型相似，但其职能层不具备战略控制功能，而主要是控股公司对下属子公司的收益进行统计和监督。在这种结构下，作为集团核心企业的母公司
收稿日期：2011-01-20
90科技创业月刊2011年第3期
我国集团化民营企业管控模式初探
与被控股、持股企业之间不是上下级的行政隶属关系，而是出资人与被投资企业之间的关系，母公司只能基于股权实行间接的管理。
在实践过程中，U 型模式容易导致集权的过度，大量复杂的协调处理性工作造成母公司管理者负担过重，难以有效地发挥战略性管理的作用；而子公司过分依赖母公司，经理层积极性发挥不出来，进而导致母公司经营风险增大。而H 型管理结构模式容易造成集团公司的分散管理，使得经营者权力过大，出现信息不真实，同样加大了企业的投资风险。由此，为了有效避免集权和分权过度的弊端，理论界提出了企业集团公司的M 型管理结构模式，也称事业部制结构，事业部可以是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司。简单地说就是母子公司管理决策分两个层次，战略决策和运作决策，母公司是战略决策层，子公司负责运作决策层，这实际上是在集权基础上的分权、集权与分权相互融合的管理模式。采用M 型的管理结构模式，既可以调动各事业部发展的积极性，又能通过统一的协调和管理，来制定和实施集团整体的发展战略。
表2
三种管理结构模式的比较
集权分权程度
集权适度分权分权
产品线情况单一产品产品相关多元化产品不相关多元化
适用企业中小企业大、中企业（企业集团）大企业（企业集团）
业财务责任指标体系；此外，企业集团应建立财务人员的委派制度，即子公司的财务负责人由母公司直接委派，财务人员的人事关系、工资关系等均应该体现在母公司中，并接受母公司的绩效考核，从而限制子公司在财务决策上的过大自主权；最后还要完善财务决策的审批制度，提高各子公司财务的可靠性和可比性。
程决定了企业80%的整体绩效。
对于民营企业集团而言，关键的管理流程包括：战略实施流程、财务管理流程、人力资源管理流程和运营监控流程。流程的畅通需要各个部门和相关者的通力协作的，因为流程解决的不是哪一个人的问题，而是整个团队的运作问题。在各部门的合作过程中，责与权的分配和平衡最为关键，责权体系的建立应该遵循可控原则和对等原则。可控原则是指，各个职位的责权必须把该项管理的影响大小和频率，控制在可以管理的范围界定内。一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权应更为集中。对等原则是指各部门、各职位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等，该部门、职位的各类权限亦应与其所负有的责任相对等。
流程的优化是需要企业高层持续关注的工作，其中包含了PDCA （Plan
4．2人力资源管理制度
以资产为联结纽带组建的企业集
团，人事管理权主要掌握在母公司或核心企业手中，为确保资产的安全性，企业集团需要在人力资源管理制度方面作出必要的安排。
这其中比较重要的一个方面是业绩考核制度。业绩考核的方法、时间和奖惩机制都需要考虑不同业务的具体情况而加以制定，强调事前和事中的考核，并应该以资本增值作为考核指标；此外，为了加强集团对分子公司的控制，还需要建立高管委派制度，集团通过对人事的直接控制从而控制分子公司；同时企业还应该完善用人留人的激励机制。
Do Check Action ）循环改进的过程，执
行者应该在实践中不断审视并排除掉问题，这才是我们对待流程管理执行和创新的正确做法。
4．3监控审计制度
以母子公司为基本构架的企业集
团中，集团通过对子公司管理人员的激励和监控来实现对子公司的治理。为防止将对子公司管理人员的监督变成对经营权的干涉，监督通常采取以查帐的事后监督方式，这其中审计就是最主要措施之一。就我国民营企业集团的审计监控来讲，可以构建三个层次的监控体系：第一层次是在集团总部层次上组建审计监控委员会，直接对公司总裁或董事会负责；第二层次是集团对分子公司委派审计员，直接或间接地参与审计监督；第三层次是外部审计单位对公司进行全面的审计监督。
管理结构模式
U 型M 型H 型
民营企业集团的管理困惑之一就是集权与分权平衡的问题。民营企业集团在选择调整管理结构模式的时候，从企业的治理结构层面上，需要着力协调企业所有者和经营者之间的利益，对下属的适当分权，有利于经营者积极性的调集。从组织结构的层面上，无论采用何种结构形式，关键是要能较好的解决集权与分权的关系，从而保证企业集团战略的有效协同。
4民营企业集团管理制度的完善
制度可以认为是对结构形式与流程的说明与丰满，结构和流程都需要在制度中得以体现，制度的制定和完善是结构形式和流程得以发挥作用的保障措施。
4．1财务管理制度
为了加大财务部门对企业经济行
5结语
结构形式、流程和制度这三个要素
3民营企业集团管理流程优化
结构形式是相对固定的，而流程则
为的控制力度，必须规范完善企业内部财务制度。首先，财务部门要按照现行法规制度的要求，结合企业实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部控制制度；其次，企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制和执行财务预算，构建企
构成了企业管理控制体系的一个有机体。如果将企业集团比作人的话，结构形式好比是人体的骨骼系统；流程好比是人体的神经系统。有了神经系统，人才能指挥身体的各项运动。有了流程指导，企业的管控体系才能运转起来；制度好比是公司治理结构体系的肌肉系统。有了
201191
是企业中的每一个人天天都要面对和执行的，是企业运作的基础。流程不仅是一个过程，更是实现企业各管理要素有效整合的工具，并且，往往20％的流
P I ONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY NO .3
科技创业
月刊我国集团化民营企业管控模式初探
规范，民营企业领导者应有更加科学化、市场化的思维方式，建立符合市场竞争环境的企业文化，才能确保企业制度的长期有效执行。
参考文献
PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY
它，企业才能更加有效地运作。
当然，结构的选择、流程的优化和制度的完善都是为了企业的良好运作而人为制定的，这是民营企业集团向现代企业管理迈进的第一步。但是结构、流程和制度仅仅是机械化的，它们的生命力还是需要人的执行来体现，而这关键取决于执行者思维的转化。我国民营企业的初创期主要是靠特殊的市场环境和企业家个人的市场敏锐性、领导才能而成长起来的。随着市场环境的日益
3陈郁．企业制度与市场组织———交易费用经济学文选［M ］．上海：上海三联书店，上海人民出版社，1996
45
肖启标. 集团管控模式下分（子）公司的能力建设［J ］．科技创业月刊，2007（9）王钦. 扁平化的误读与盲动［J ］．企业管理，
1迈克尔··麦特森，约翰·L M ·伊万舍维奇．管理与组织行为经典文选［M ］．机械工业出版社，2000
2004（9）
（责任编辑晓天）
2理查德··达夫特．组织理论与设计精要L ［M ］．机械工业出版社，1999
The Exploring of the Management Pattern In Private Group Enterprise
Abstract ：Analyzing the management trap of the private enterprise ，then expatiate on the private enterprise management sys-tem from the frame ，the procedure and the institution ，point out the problem of how to design a management system basing on the factual situation of private enterprise．
Key words ：group enterprise ；private enterprise ；management pattern ；management system ；management procedure
（上接第87页）
境，总体上反映以各三角洲逐渐推进的趋势。
分析，初步认为。鄂尔多斯台向斜中的东胜隆起在三迭纪开始形成大型盆地，三迭纪末期，由于印支运动，使盆地整体隆起，侏罗纪早期地壳又逐渐下沉，在这大型盆地中接受沉积，在盆地的边缘沉积了延安组这一套陆相含煤岩系。由河流、湖泊、三角洲、沼泽相沉积交替组成。
在中下侏罗世早期，地壳刚开始沉降，速度较缓慢，此时以河流作用为主，接受了河流相沉积，形成延安组底部的河流相沉积产物，形成了本区的少数薄煤层。随之本区沉降幅度增大，陆源碎屑物的供给速度低于沉降速度，造成本区水较深，沉积了细碎屑岩。频繁的升降运动在沉积产物表现为韵律性，在滨湖地带和局部沉降缓慢地段，发育了泥炭沼泽相，形成了本区的5、6号煤组。
此后，地壳又逐渐隆起，湖水渐退，在河流入湖处形成以河流作用为主的建设性三角洲，在三角洲的前缘和分流河道间形成沼泽化地带，沉积了3号、4号煤组。二个煤组之间的特征显示了较明显的继承性，说明此时地壳升降运动虽有反复，但总体趋势是上升的。
此后，地壳开始较大幅度上升，因各地上升速度不同，造成河流的改道和
变迁，在河流入湖处，形成较多的三角洲，在废弃的三角洲朵叶上，由于沉积物供应减少和沉积物的差异压实作用，造成局部的湖水倒灌，在原分流河道间形成分流间湾，形成沼泽化地带，造成泥炭堆积，它与废弃朵叶上地势低洼，广布的沼泽地相连，形成本区的2号煤组。到中侏罗世，盆地整体上升，接受沉积，结束了此区的成煤历史。
参考文献
3．32号煤组的沉积环境
2号煤组底的砂体在面上总的分布
呈扇型。在剖面上，砂体均为透镜状，砂岩成份主要由石英组成。分选磨圆好，在垂向上砂岩粒度由下往上逐渐变粗。
2号煤组底部砂体特征反映了三角
洲相沉积。砂体与煤层关系十分密切，它控制着2号煤组的发育和厚度变化。砂体厚度和煤层厚度变化成正比。砂体厚处，煤也厚。随着砂体厚度的变化。煤层的厚度也相应变化的趋势，这些呈现出三角洲的聚煤特点。
12
武汉地质学院煤田教研室．煤田地质学［M ］．北京：地质出版社，1979
李树德．红阳煤田的岩煤层对比［J ］．中国煤田地质，2007（5）
（责任编辑晓天张俊明）
2号煤组顶部的砂体呈近南北向的
分枝展布，而相距不到十几米的2号煤组底部砂岩体，除前缘砂体厚度带呈北西－南东向展布外，在分流河道处，都呈西南向展布，这说明2号煤组形成前后，分流河道发生改道，使本区进入废弃阶段，形成废弃三角形朵叶，在此上由于广布沼泽，聚积了2号煤组，以此我们推论2号煤层形成于废弃的湖泊三角洲朵叶之上。
3．4沉积演变
通过上述对各岩段的成煤环境的
92科技创业月刊2011年第3期