第一讲技术人员管理的重要性
一、为何重视技术与研发管理
◆中国技术型企业近十年的发展路线以及经验教训
近几十年，中国技术型企业竞争焦点经历了三个阶段，如下图所示：
在20世纪90年代末，中国技术型企业处在制造为王的时代，体现：上规模、降成本。例如，15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价战争，很快赢得了大批的市场。但是很快这个焦点就转移了，现在国美、苏宁这样的连锁店，很快进入了中国市场，并排在了前十名。
◆第二阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道
中国企业在继制造为王的时代后进入了渠道为王的时代。注重产品的包装，做出的产品以吸引消费者眼球为卖点，体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。例如联想企业的迅速扩大，就是在贸易阶段求生存，到制造阶段迅速的扩张规模，通过营销名扬四海。还有TCL 企业的发展壮大，分众传媒企业的发展壮大，都是要通过渠道营销的。
◆第三阶段竞争的焦点体现在：服务、定制、速度、创新
在中国制造型企业里面，最早做服务的是海尔集团，是海尔的员工第一次上门给客户装空调，而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上，还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干净。这就是竞争的结果。这个时候的竞争焦点是产品竞争，而是要做出与别人不一样的产品，这就是定制，需要速度非常快，并且要有不断的创新，现代企业进入了创新为王阶段。 创新体现在不同方面：
第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握技术创新的企业。
第二，体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM 体验店等。所以这个阶段的主要的特点是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。
高端的技术人才有两类：一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的一类人才。
二、技术创新乏力的中国制造
◆技术创新乏力的中国“制造”
技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20年走过的道路告诉我们，没有技术创新，中国企业会逐步走下坡路。比如手机行业：东方通信企业以前是替摩托罗拉做手机制造代工的，后来摩托罗拉自己做，他们的企业就面临了艰难。比如汽车业：中国在开始做的时候有一个思想是用我的市场换你的技术，所以我们引入合资企业，但实际上，没有一个汽车产业能真的把对方的技术换过来。
◆造成中国企业现状的原因
最重要的一个原因就是我们中国的企业太过于注重短期效益。技术是非常需要长期效益。 {案例}
华为的专利申请数名列世界第四，截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G 关键专利申请数量名列全球前五名，有35000人从事研发，占整个员工数量的43%。在中国被公认为研发实力第一的企业。但思科的高层却说：如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向！思科的意思是：如果思科有一天要是不干了，华为根本就不知道下一步会开发什么？思科的潜台词就是说，虽然你现在很牛，但是十年之后，谁牛还不一定呢。
任何一个产品的发展都遵循一个S 型的生命周期曲线，从萌生亏损阶段到初步的立足，再到快速的发展，以至到成熟、衰退。例如，中国的彩电业，刚开始的时候很快把国外的品牌打退，他是利用渠道力量的营销方法，很快的从产品第一阶段切入，先进入第二个产品周期，抢断市场，可是渡过了几个产品周期之后，当从显现管的彩电突然变成彩电液晶的阶段，就是技术轨道变化的时候，中国企业就没有了竞争力
企业在发展过程中，由于太不重视技术，所以根本没有意识到产品的生命周期的，没有意识到技术轨道是有可能会变迁的。中国的企业现在超不过跨国企业，原因有两点：第一，跨国公司在中国摸索了十几年，它们现在越来越懂得中国的市场。第二，现在的产品生命周期是越来越短。现在技术产品生命周期的更替的速度和技术轨道变迁的速度越来越快，这就给我们中国企业带来了高成本，盈利周期短的困难，就是即使花了很高的成本，引进了生产
线，上了规模，但是盈利的时间大大的缩短，这就要求技术在中国当前越来越重要，技术的管理也越来越重要。
没有核心技术是中国企业的通病，中国企业必须要采取行动，创造有核心技术的产品。开发技术型的人才，做好技术管理。
三、名家论技术与研究技术管理
20世纪90年代初的时候，哈佛商业评论的作者哈默认为对人的能力进行管理的人，就是一个企业的核心竞争力。对技术人员进行管理的能力就是技术核心竞争力。三星集团的第二创始人李健熙说过一句话：一个天才可以养活十万人。中国当前的企业需要高度重视技术人员的管理。
第二讲 研发技术人才的特点及针对性管理
一、世界上最难管的是哪些人
世界上最难管的人有两类，第一类是艺术家，第二类是工程师和研发人员。他们的特点是有点像常人，又有点不像常人，完全按常人来管，他就失去了创造力，但如果把他完全按照艺术家来管，他就懒了。所以我们要追求一个规模型的团队，就可能需要有少数像艺术家和一大批是属于高级的知识工作者、研发工程师。
二、技术人员的特点
1. 有理想，渴望有价值
高级的知识工作者、研发工程师有理想，特别渴望创造价值并被社会承认，大部分技术人员属于性格比较内向，不太愿意跟周围的人交流，企业管理人员一定要为他们创造一个良好的环境，给他们为实现共同实现愿景而努力。
2. 贡献深度脑力，而非简单脑力劳动
知识工作者之中分两类：一类是深度脑力劳动；一类是简单脑力劳动。简单脑力劳动者是指做得工作是有章可循，有秩序的，比如会计核算工作。但如果要做财务分析，就需要突破框架，这就是深度脑力劳动。对深度脑力劳动要合理的使用，要分多级别，建立共担收益和风险的机制，就是所谓的股权和期权。
3. 自尊心强，思想单纯
好的技术人员，大部分属于九型人格中的老区，每个人有三个区，一个是脑区，一个是心区，一个是腹区，他们属于脑区，他们的能量大部分集中在脑袋里，有很强的自尊心。另外，技术人员思想一般都比较单纯。思想单纯就造成了研发技术人员不太喜欢与其他人打交道。所以企业要帮助他们，企业一定要尊重个性，尊重个性才能够留住高端的技术人员，才能够留住技术骨干。
4. 成就感强，个人英雄，渴望学习成长
技术人才非常渴望学习成长。技术人员非常担心自己的专业被荒废，如果你要把一个做了两三年的技术人员提拔为管理者，一定要与他做深度沟通，他们一般很担心管理工作会把自己的技术给荒废了，技术人员对技术非常在意，一定要有一个学习和成长的机会。
技术人员也有很强的成就感。成就感就是需要被人承认，技术人才非常渴望获得一种成就感，管理者能不能认可他，能不能给他荣誉，能不能让他在庆功大会上发言等等，这些有了他一辈子都记忆深刻，以后的工作他会更有动力，作为企业，作为一个管理者，一定要把这些荣誉带给他们。
5. 不喜欢受约束，喜求求新
技术人员比较喜欢求新，不愿受约束，软件人员开发一个东西。所以要鼓励研发人员创新，但同时也要去给他纪律，给他规范，创新是有纪律的，不是随便创新。
6. 喜欢单干
技术人员比较喜欢单干，如果让几个研发技术人员一起合作，职责不清晰，就配合不好。从表面上看，单干比一群人干效果要高。但现在不行了，现在一个人单干很难，产品都是大的集成性的产品，它需要一个互补型团队融合在一起，相互制约和合作开发。
第三讲 技术人员管理的六个关键（一）
一、共启愿景和使命
愿景英文vision ，使命英文mission 。愿景，是一种理想一种希望。所以必须要给技术人员创建一个希望，现在没钱未来要有钱，现在公司小未来公司要有名，现在公司没有名，未来要有名，这就是愿景。愿景是行业、企业、个人、团队的发展前途。使命就是指意义，人活着都是要有意义，有价值。
技术人才需要远大的理想、蓝图与希望
如果技术人员觉得自己所处的行业没前途，他极有可能离职，即使不离职也是短期的留下来，所以一定要打造一个行业、企业的愿景、团队的愿景。一个优秀的技术人员，技术骨干的价值他会顶二十个人，所以要想把技术人员的潜力发挥出来，就一定要给他创造工作的意义和价值。
二、为技术人才创造工作的意义和价值
｛案例｝
杂交水稻之父袁隆平颁发中国第一届科学技术大奖，他默默无闻很多年，带了一群弟子，天天都在田里，像个农民一样。他给他弟子讲了一段话：“我做过一个梦，梦见水稻像高粱那么高，穗子像扫把那么长，然后我们就坐在稻穗下面乘凉。”这就是愿景。如果是讲使命，就是让中国吃饱饭，从此不再饿肚子等，当他在做水稻研究的时候，他除了拿那一份工资之外，他觉得他活得比较有意义，有价值。
一个人只有觉得自己活得有意义、有价值，才可以抵挡外在的诱惑。
企业不能仅仅用钱去留住人，要给技术人员创造工作的意义，要从企业的文化、从项目，从每一个工程师的特点开始做价值点。作为一个管理者，一定找出“愿景和使命”，或者找同行业中的标杆企业。比如软件测试，你就去找测试最厉害的企业------微软。微软的测试人员为什么愿意在那里工作很多年，因为他能够看到愿景。在中国要想把测试做深、做尖、做专，把中国的测试领域做上去，管理者需要有激情，就是要把“愿景和使命”描绘好，描述出来能感染别人。
｛案例｝
马云是很有激情的人。他有一句名言：“只有持续的激情才是激情。”马云的“中国黄页”失败了，但是他的十八个罗汉一直跟着他，到北京做一个国家的网站，最后又去杭州创业阿里巴巴，阿里巴巴经过了“IT 冬天”，但是他的团队一直都很有凝聚力，他说那个时候给那些人五百块钱的工资，五百块钱在当时算是比较低的，不是靠高薪酬，他是靠理想，靠愿景，他要做世界十大网站，他要帮助全球中小型的商人找到一个可以交易的商业平台，用低廉的方式效率去经营商业，这就是他的理想，他的使命。
｛案例｝
华为内部一篇学习文章“沙暴中的爱立信”，华为的标杆是“爱立信”，爱立信在电信设备市场是老大，他们就找了很多爱立信狼性的做法内部学习，这就是标杆。
在管理中，管理研发技术人员，管理深度劳力劳动的人，一定要把世界级的标杆带进来，一定要让他看到一个很高很远的愿景，对他们是有激励的作用。比如华为把世界有名的贝尔实验室作为标杆。华为自己修的各种各样的大路都是用它取的名字，比如叫居里夫人大道，张衡大道等，让科研人员看到就觉得这就是他们的未来。
｛案例｝
华为之歌
脚踏先辈，世代繁荣的梦想，
背负民族振兴的希望，我们诚实积极向上，
学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，
向德国人那样一丝不苟，踏踏实实兢兢业业，
为了摆脱一百多年的鸦片战争，八国联军辱国的屈辱，
以及长期压在我们心里的阴云，
我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。
华为之歌是号召很多技术人员要到前线去支持市场工作。华为在宣导使命的时候有两个特点：第一个是标杆；第二是愿景。
三星标杆
三星成为世界电子业前三名，三星的标杆就是：“超越SONY ”。2002年，他的股票市值第一次超过了日本的索尼，第一代创始人李秉泽，第二代李健熙以及后来其他的CEO ，很早他们就立志，三星要成为世界电子业前三名，三星那时的标杆就是超越索尼。
杰克·韦尔奇：领导技术团队的能力，第一个是要有激情，你要相信你所讲的东西，要有感染力，要有激情，要有信念，要相信你的项目。
领导技术团队的能力：Passion 激情、Energy 精力、Energize 激励、Edge 决断力、Execute 执行力
第四讲 技术人员管理六个关键（二）
一、知识开始显示力量
封建社会掌握着土地的人是老大，所以封建社会老大是地主。资本主义社会掌握资本的人是老大，有钱的人就是资本家，钱多了就可以有资本，谁有钱就可以圈地。
现代和未来社会的主宰力量是知识，它超越了资本。有知识就不缺钱，能够知识转化为力量，就不缺钱。所以现在办企业不是说没钱去办，是能否有能力、项目、IDEAS 或好的营销把钱拉过来，能够去感染到投资方投资，所以知识是主宰力量。
二、建立共享的利益机制
《华为公司基本法》是1996年出来的，它是中国企业的第一部现代化企业文化纲领，它一句话是“劳动，知识，企业家，资本共同创造了企业的价值”，排在第一位的是劳动，第二位的是知识，第三位的是企业家，第四位的是资本。
高风险高收益——这个企业也有我一份
企业刚开始创业时，并不是要企业股东持有大头股，而是让技术型团队也享有高风险高收益的参与。例如，任正非创业时的持股比率大概是小于5%，阿里巴巴创始者他的持股比率是小于5%。一个企业家要有长远眼光，要让知识资本化，现代社会加剧了这种观念。
目前造成我国社会上对钱的需要上升到了马斯洛需求层次的第四需要，马斯洛需求层次：第一是生理需要，第二层次是安全需要，第三层次是人际关系社会的需要，归属感的需要，第四层次是被尊重的需要，被认可的需要，被认同的需要。
共享的利益机制———期权、分红、其他金手铐
企业要给研发技术人员一个利益共同体，共同持股。华为刚开始的文化是集体奋斗，是全员持股制，他的一句名言是“不让雷锋吃亏”，华为不让雷锋吃亏的意思企业争取做到三年以上是公平的。一个企业要想给员工的回报是半年就很公平，是很难做到的，而且要付出高昂的管理成本，但是，一个企业如果三年都做不到公平的回报，这个企业就留不住人才。
绩效文化优先于绩效考核制度
华为的绩效文化的核心是吸引事业狂进入公司，留住和激励事业狂，成就公司的事业，为事业狂提供更具挑战的事业空间，形成创新和创业的机制，为员工的个人发展提供更多的
培训机会，使有责任心和创新精神，并且能够不断自我批判的员工成为公司的核心骨干，公司将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%。
对于研发、技术、工艺、工程包括生产领域的技术人员的回报分两类：一类是金钱回报；一类是非金钱回报。金钱回报包括工资，依据的条件第一是任职资格和绩效来浮动调整，所以研发技术人员都是高工资，低奖金，基本都是这样。奖金与绩效有关，绩效好奖金高，安全退休金，工作态度，股票等非现金回报。
沉淀层退出机制
在企业初创时进入公司的一些老员工持有的股票很多，所以在公司不干活光分红，导致新进来的员工心里很不平衡，这些老员工就是沉淀层。这些沉淀层需要根据企业的发展，激活及发展他们，或者让他们退出机制，否则对企业的士气有很大的影响。
金手拷的长期弊端
当年创业时在配股时没有充分的考虑人的潜力，沉淀层与配股制度关系紧密，配股制度没有充足的余量，后面进来的人股份很少，都配完了，怎么样把那些人激活是个很大的问题。解决的办法是降低分红比例，增加奖金比例。
对技术人员一定尊重知识，这是一种力量，知识是企业的一个创造价值的源泉，尊重的第一个标准就是给他与资本一样的回报，这才叫尊重。
第五讲 技术人员管理的六个关键字（三）
一、尊重个性
尊重技术人员的一个前提，给他一个像“资本”一样的重视。像“资本”一样的回报，这是给他一个最大的尊重。
技术人员的特点：自尊心很强、有自己的个性、比较敏感。
｛案例｝
IBM从创始托马森，到后任的小托马森，他们的核心价值观是：尊重个人，成就客户，创新为要，诚信负责。尊重个人是排在第一位的，尊重个人的首创精神和他的成长，就是他的发展，你要给他提供发展机会。
在公司创造一种激情的文化，一种有风趣的文化，这也是尊重；所有的信息尽量公开。比如《华为基本法》的一条是这样写的：尊重个性，集体奋斗。对华为来说最大的财富就是人才，而不迁就人才。所以华为的一些人出去了，华为还欢迎他们回来，但是要回来就必须要重新面试，面试完以后继续上1个月的新员工文化培训，你的能力在哪级我们就聘用你在哪个级，这也是尊重，尊重他的选择。华为建立了一个能上能下的机制。
直呼其名
｛案例｝ 二、尊重个性在企业中的一些具体的实践方法（上）
联想发展的发展经历了两个阶段：
第一个阶段，柳传志从中科院的计算所出来创办联想后，大家都称呼老师，他觉得这样不妥，就要求大家称呼职位，张经理、李经理这样称呼，他觉得办企业就要有企业的规矩，把完全没有企业的规矩进入规矩状态，但是经过他发展了很多年企业，联想已经非常规范了。
第二个阶段，杨元庆，他觉得柳传志制定的规矩太厚了，搞的大家没有亲情，等级森严，既然是技术性企业，他就要求了一进公司直呼其名，他做了一个胸牌，挂了一个条幅，像迎宾小姐一样，站在大门口，进来的每个人都请称他“元庆”，还有英文名字，你才能进去，你要叫杨总，对不起不能进，在门口站着，兜一圈去。
但是直呼其名，在偏向制造型的生产企业很难，因为生产型讲究的是次序，是按规矩办事，标准化，更多的强调标准性，要等级的。所以直呼其名在偏向制造型的生产企业很难推行。
个性差异
{案例｝
有一个博士曾经被一个总监当着很多人的面批评：“张博士，你工作怎么做成这样？还不如我们一个本科呢？你这个博士是怎么读的呢？”这个博士过了三天，提出了辞职报告，有两个原因：一是他没有尊重他；二是批评的时候不要拿他跟别人去做比较。每个人都有自己的个性特点。
尊重个性的差异是我们要相信人和人是不同的，每个人个性特质是不同的。哲学大师南怀瑾说：“人性格的优点和缺点，从哲学层面来看，优点既缺点，缺点既优点，就像中国的阴阳八卦图一样，是一个东西的两面。粗心的人优点：容易放松，倒下睡着了；细心的人细心是优点，但是细心的人对别人不太放心，很难授权，所以他交代部属的事会经常干预细节，自己也很累。比如诸葛亮，是典型技术背景出身的管理者，他有一个技术背景出身管理者的通常的特质：不太善于授权，所以经过他亲手培养出来的大将比较少。
人的行为模式是不一样的，没有好没有坏，只是我们看的层面不同。所以管理者要学会跳到更高的层面去看，技术出身的管理者王志东，他说一个人做管理者，随着你做的阶段越来越高，你一定要多看哲学书，看问题视角的高度是不一样的。相信缺点的背后有优点，才能尊重他人，才能允许差异的存在。
信息分享
要尊重他人的个性，信息分享。我们要去分享公司的愿景、使命、公司每年的大目标等等。例如，华为人力资源部下面有一个第二级人力资源部叫干部部，他们每年大部门的目标都会挂在公司内部的公告栏上，每一个员工都会看到，除个别的信息是保密的之外，其他的销售额等全部都是公开的，这样做的目的就是共享。
现在所有的开发都是交叉式的开发，很多产品都是软件和硬件结合的。如果一个软件人员不懂硬件，就会限制他软件的发挥，他绝对不能成长为一个骨干。一个硬件人员不懂软件，也会限制他成为一个高端的硬件人员。所以，数据库需要有一定的开放分享机制。没有一个分享的文化，就会限制技术人员的成长，所以企业管理者就要带领团队去做分享。
｛案例｝
华为有各种各样的论坛、分享组，要求每一个人都讲。与工作相关的，工作之外你感兴趣的东西，只要在这个企业里，三个月、半年、一年出来讲一个主题，每两个星期讲一个轮流，大家如果公认这个人讲的好，给他发奖品，还会把它贴在案例数据库里面，所有人都可以看到，点击排名，慢慢成为五星级案例放到数据库里，过了两年，还有人拿奖金和颁奖的礼物送给你。分享的同时你也可以学到东西，也是帮助员工学习和成长。
门户开放
IBM 公司就有门户开放，星期五那天，一个总裁，五个副总裁，办公室的门全部打开，让所有员工都知道这天你们任何一个员工都可以到他办公室直接找他谈你的问题，有什么反馈。
第六讲 技术人员管理的六个关键字（四）
一、尊重个性在企业内的实践方法（下）
两点一线——创造服务与配套
◆服务与配套
工作环境。要创造一个有品质的工作环境，养成他在一个有品质的环境中的工作，有助于他们做出有品质的产品，还请他参与到管理中来，包括在上班的时候有弹性的时间，尤其是对研发人员。
自发项目。有一些项目，比如企业中有三个人觉得有一个项目很有前途，就申请一下，但是这个项目太小了，公司不作为正式项目，公司拨一笔钱让他们做，但是不能影响正式工作，做出来的知识产权是公司的，员工有15%的时间，15%的资金预算，给员工去做自发项目，这样可以无限制的发挥员工的创造性，增加产品的范围。
很多企业存在一个现象：由于进公司的时候应聘的部门不一样，他做了一年之后，能力有了一定的提高想要换工作，企业人力资源政策要从绩效在后30%的人，不可以换工作；绩效在前30%的人可以换工作，可以申请，围绕着员工的兴趣，要考虑公司的需要，这样才可以平等。
二、尊重个性的几种表现形式
尊重人的第二个核心是减少重复劳动和低附加值的劳动，尊重员工，就是要在给员工布置工作的时候布置目标：第一个目标就是和工作结果有关；第二个目标就是找到的任何的缺陷，都必须要想出来怎么样从设计端去解决。这就给员工提了具有挑战性且难度更高的目标，他就觉得很有激情。第三个目标减少工作的重复性。
所以让技术人员工作的最简单的方法就是给他不断增加工作的难度。要让一个研发技术人员丧失工作激情最简单的方法就是让他做重复工作，做低价值的无效劳动。
◆解决后顾之忧
管理者带技术团队最重要的是要替他们扫清技术障碍。一个人做管理者有一个非常重要的概念，你经常要做大量的杂事，把技术人员所有的杂事全包下来，让技术人员专心致志的去做开发，研发。《微软研发资深策略》，《微软团队管理》，《微软项目求生法则》这是在中国出的三本微软研发项目管理的书，它就是非常推崇经验，要给这些技术人员扫清这些庸愚事项。
三、创造归属感
◆企业就是另外一个“家”
归属感的第二个层次从组织的角度来看，员工会觉得这个企业、团队就像我的第二个家的感觉，我在这个团队还能找到朋友，一个人如果在一个企业不能找到一个朋友，这个员工的归属感没有得到基本满足。企业要为员工创造归属感，帮他创造一个生活团队。
影响研发团队士气与团队凝聚力的因素
一般来说，越是趋向于蛮偏执的技术人员越不太服别人。作为管理者要认为这是非常正常的事情，这是他们的个性，如果没有偏执精神他就绝对不会成长一个高端的技术人才。
技术人才自己很佩服的人有两种：一种是技术比他还精湛的人；二是管理层中德高望重的人。
对于技术人员的调解的最重要的方法是让他们面对面。也有一些管理者运用竞争比较的方法，就是做一个产品项目的时候，专门分立两个项目组，两个人各挑大梁，专门搞一个领域、一个方向，看谁更强！但是这个方法不是太有利于团结，且需要很大的财力去支撑。
｛案例｝尊重和归属感
→微软公司的盖茨在公司的重大事件上都会跟全体员工交流。经常把会议上总部会议在网上直播，GE 公司杰克•韦尔奇甚至能够叫出1000名管理者的名字，熟悉3000个经理的表现，就说明他很尊重员工。
→“谷歌”办公室，是世界上非常尊重技术人员的范例。每个员工1.6万美金装修自己的办公室，想装成什么样派工程队给你装修，“谷歌”的办公室里有沙发，带狗上班没有问题，冰淇淋室、台球室、咖啡室、跑步机等。这就是给员工创造归属感。
第七讲 技术人员管理的六个关键（五）
一、引言
作为一个管理者非常重要的第一个素养是以身作则。说的就是做的，希望别人敬业，我们就得自己先敬业，希望他努力，我们就先努力，我们希望他有团队精神，我们自己要有团队精神，我们希望他加班，那自己要先加班。
二、甄选优秀的技术人员
技术人员被招到公司来之后，往往都需要很大的代价去培养他们，一个技术人员进公司的半年是“完全学习期”，就是他是完全学习，前半年他基本上很难为企业创造额外价值，一般技术人员他要为企业创造价值超过他的薪水，大概需要两到三年的时间，换句话说就是前面都是企业为他付出的成本，如果一个员工刚刚能够为企业创造价值的时候跳槽了，这对企业来说是一个重大的损失。因此企业需要去招聘、选拔，非常慎重的招聘技术人员，招选一个优秀人员这是培养他们的第一个前提。
一个人要充分的发挥他的特质，是属于有一段时间的，一年两年是看不出来的。考察一个人，要从她掌握的知识技能有多少，学习能力如何等各个方面去判断。
招聘进来的员工必须进行训练，潜力好的很快就能培训出来，如果没有潜质，光靠学到的东西是不行的，潜质是非常重要的。
◆单纯——可塑性强
华为喜欢从学校里直接招聘，90%以上的员工都是从大学招来的，只有很少是从社会上招有经验的人，他很喜欢自己培养，因为他觉得自己培养，每个人都是一张白纸，这样训练出来每个人就很快认同这个公司的文化。招聘技术研发人员一是看潜力，其次才是看经验，那怎么考察潜力，就需要去做考察。华为与一个国际人力资源的咨询公司开发出来一个思维能力模型。具体内容如下：
◆思维能力
思维能力的考察中每一个都有5分，每个分值后面附带有几个问题，随机抽两个问题问，然后采取结构式提问法，看应聘人员的思维能力到底是几分，思维能力要求是必须至少是2分以上或3分以上才算合格。而且思维能力问题考察的不是标准答案，是看推理过程，根据思维能力的逻辑程度打分数。
◆成就导向
成就导向就是指一个人有没有一种动机或者冲动，希望把一件事情做好，做到让周围的人都竖起大拇指。成就动机不能太高，也不能太低，要做到2--4分。
◆主动性
◆坚韧性
坚韧性就是被别人批评了，被别人骂了，失败了，受到挫折了之后重新快速的恢复，快速的站起来的能力。技术里面经常有失败，经常要受打击，所有在选人才的时候，非常重要素质模型，其次才是你的能力和经验。
创新者最重要的素质并不在头脑，而在于脸皮。脸皮不厚的创新者一定失败。毅力比创造力更重要。
------《They Made America》
三、训练技术人员
◆新技术人员企业价值观训练
例如，联想有“儒墨制培训”；华为有“新员工文化培训四周”，华为在1997年的时候，在深圳十堰湖的旁边，一个员工进来就上四周的文化培训。
◆新技术人员危机感训练
把技术人员指引着往前的是愿景，使命，挑战性的目标，有难度的任务；在后面一定要有一个危机感推力。例：微软的比尔盖茨说：“微软离死亡只有120天。”任正非他经常讲：“华为的红旗到底能打多久？”“华为的冬天”。
管理中叫“鲢鱼效应”，管理要用一个小的代价去激活，要从一个思想上让大家保持一个高度的危机感。管理一定要有针对性的，所以发展好的时候，一定要讲危机感。一个企业有危机感，员工才有危机感，这样的企业一定有一个学习的氛围，员工一定想办法去补充提高自己的能力。要想在企业建立一个学习的氛围，危机感是第一位，没有建立危机感学习氛围是无法建立的。
◆建立培训与学习型组织
｛案例｝
→ 华为大学有四个训练营。第一个是培训一营，一个员工进“一营”要训练两个月，训练所有的产品知识；第二个是二营，市场销售人员要训练销售技巧和销售实战演练；第三个营是研发人员，每年训练四千人，训练他的软件的CMM ，硬件的CMM ，软件开发的规范，硬件开发的规范，开发的流程，纪律性，包括一些基础的工具，配制管理工具等，还有文化培训中心、客户培训中心和四个干部培训中心，有专职老师150人，1500人兼职老师，从初级，中级，高级，三个等级，技术骨干只要做到主任工程师，都必须来讲课，到公司的训练营讲课，或者你到项目组讲课，而且根据不同的等级，讲课费用不等，越高级的讲课费就越高，形成了一个完备的训练培训体系，从岗前、上岗、一级的专业培训、二级的达标的专业培训，这称为任职资标准。
→ 摩托摩拉大学，全球有14分校，每年经费大概在1.2亿美金，大概在销售额的3%左右。
→ 中兴通讯现在当董事长侯为贵很喜欢开展一个活动“读书会”，从高层开始，每年两次读书会，每个干部都要读两本书，然后免费发给大家，然后要求三个月之后，我们要开研讨会，每个人都要发言，你们发言的时候，都要讲这本书跟我们实际的企业管理什么关系，讲得好，就作为你的任职资格考核的一项得分，讲得不好，就表示你没有思考。把这个不断的带到技术，带到骨干那一层。
→ 迈瑞生物医疗公司，在美国拉斯达克上市的，他们就分小组，每个读书会分小组，比如说读项目管理的，看几本项目管理的书，然后分组研讨，然后看软件测试的，读哪一类的书，研发C++的，或者研发某一软件的，读完了之后来分享，把分享的活动总结下来，贴在公司的案例库，讲得好的人还给他发礼物、送书，除了这样系统的训练，要在公司创造一个学习的氛围和平台，交流的平台，包括技术论坛，技术的数据库、案例，你写的东西越好，点击率越高，评分越高，就应该拿到奖品。然后技术论坛，如果说在技术论坛上做一个演讲，获得大家的认可，你的认知资格上能得几分，这就是技术分享等等这些活动，在全公司营造一个学习的氛围。
第八讲 技术人员管理的六个关键（六）
一、给研发技术型人才舞台
◆多阶梯职业通道与任职资格标准
职资格标准的前提是要建立技术人员职业发展的通道。
中国有一个文化叫官本位，如果技术专家或者技术高手的研发得不到正确的认知和实施，一个企业要建立一个尊重技术的文化，这样才能留住高端的技术人才。例如，IBM 公司，最高的叫IBM 顾问科学家，然后下面叫IBM 研究员，一个人他如果说他能够做到IBM 的研究员，这样一个技术等级，名片上一打IBM 研究员，在国际上，其他人见了他都马上鞠躬，这是一种荣誉，一种尊敬，这也是企业对员工的一种激励。任职资格有很多标准：一级是什么样的，高级工程师是什么样，主任工程师是什么样，要考完哪些试，要参加哪些训练，要会哪些技能，要从事多少工作的经验，要做到什么程度等，都达到标准了，慢慢的公司就会形成这样一个高端的有梯队建设的技术团队。
◆职业轮换与交叉工作
“对于仅仅拥有一柄锤子的人来说，整个世界就好比一枚钉子”；眼光短浅的技术专家遇到问题时，总是花费大量时间套用自己已知但有限的解决方法。
◆现代在技术领域中，需要发展的高端的技术人才有三种类型
第一种是单个领域的技术牛人，是具有I 形知识结构的人；
第二种是“系统级的高端技术专家”，叫做T 形知识结构的人；
第三种能够把技术语言跟市场需求的语言紧密的无缝连接的一类技术人才。就是他能够听一下客户的声音，回来之后就能把技术给他找出一个创意，能够与客户配对上，而且这个产品是畅销的，这种人，他能知道我的技术为客户做什么。
职业轮换和交叉工作在培养一个高端的技术人才是必要的，是必不可少的一个阶段，一个人五年做同样一件事，很快就会觉得职业倦怠，很快就会觉得枯竭，丰田就专门有十年必须换岗位，这是极限，平均五年就换一个岗位，一个企业在发展阶段，往往都能解决管理问题，但解决不了速度问题。刚开始做职业轮换，交叉工作会带来效率的降低，所以在企业中，一定要留有一个余量，能有空间给他们系统学习和成长的空间，所以一个管理者，自己要去创造，想办法让你的团队管理比较高效的，是有活力的。从企业来说，多一个人，看起来短期增加了成本，长期来看，这是非常必要的。
｛案例｝
IBM 公司有一个冶金学的博士，进来就是在实验室里做部门工程师，然后做一段时间他到工程部门，实际上开发部门的下游环节，工程工艺环节，他就去参与处理事情，当了短时间的工程主管，然后他又来做顾问工程师，又回来了，这是他的主线，他的主线都是在冶金实验室里，换句话说都是在研发里，然后他在这里面又去工厂里界面冶金学，交叉工作了一段时候，然后又回来，这个时候他就不是技术职位，他是一级经理，管理者职位，做到第八年的时候，他又做到了高级工程师。
◆一个高端的技术专家的成长特点
第一，必须要有一个主线。
一个人做高端技术的专家之前应该做一段时间的管理，这对高端技术专家是非常有帮助的，因为一个做高端技术专家要去指导别人，要发挥你的影响力，经常要组织会议、发言等一些协调方面的事情，在做管理的过程中会学到很多。
第二，成为一个高端的技术专家，需要在交叉的上下游领域，或者是平行的领域，要有所经验，要有所设立，要有所了解，有所掌握。
第三，必须要有很强的业内知识。
第四，要对外交流。
第九讲 技术人员管理的六个关键（七）
一、创造成就感的原因
技术人员的特点
◆技术人员热爱学习，很渴望成长，非常渴望获得认同；
◆技术人员善于怀疑，具有批判主义眼光看问题的特性；
◆大部分技术人才是独立贡献者，他追求的第一个动机需要就是成就动机。
创造成就感的方法
◆当技术人员有一点成绩的时候，要不遗余力的表扬；
◆表扬到他觉得有点不好意思的时候停止；
◆让技术团队中的每个人都有展现成就的机会；
◆奖励和勋章；
◆庆功会和成功庆祝；
◆出成果、台前的工作；
◆发特别奖金。
｛案例｝
→ 中国历史上有两个人：一个是刘邦，一个是项羽。两个人都是团队领导者。项羽管理中有一个缺陷不足就是他太个人英雄主义，太想自己被周围的人认可，他总是想表现自己，经常让他手下的那些员工没有表现的机会，没有成就感，什么方面都不如领导，慢慢的都跑掉了。
韩信是个技术背景出身的人，跑到刘邦那去，刘邦刚开始也不理他，但是刘邦的管理者箫何很厉害，刘邦马上就听从了他的建议。刘邦愿意开放倾听改变自己错误的一个管理者，他把韩信追回来之后立即召开了全员工大会，要让韩信有成就感，刚开始就给他颁了一个尚方宝剑：各位听好了，这是我们请来的“牛人”，现在他是我们的上将，这是他的尚方宝剑，有谁不服他，他就可以先斩后奏。“打仗我不如韩信”这是刘邦之语。
→ IBM有100%的俱乐部，这是荣誉，一个人在IBM 公司干的非常突出技术人才，他就给他进入100%俱乐部的荣誉，就可以跟总裁，副总裁，高层干部，出海边去度假三天，然后带着太太，带着自己的小孩，带着自己的先生，去度假，然后坐飞机坐头等舱，副总裁坐公务舱，这些100%俱乐部的人都坐头等舱，所以他的感觉是不一样，一定要创造一种感觉，不在于钱多钱少，感觉比钱多钱少更重要。
比如你有5万元的奖励要奖给一个员工，最好的方法是采取金钱奖励和非金钱的奖励相结合的方法，给他成就感。比如奖励给他4万的现金，然后用一万元的金额用于与总裁、副总裁到马尔代夫去玩的奖励，玩完回来拍一大堆照片，跟总裁、副总裁很厉害的人的合影，海底的照片，游泳的照片，这样给他们的记忆是一辈子的，是一个光环，激励是一种感觉，与金钱没有多大关系。
｛案例｝
海尔激励人员的方法是命名制，工程师最渴望的是为自己树立一座丰碑，海尔的一个员工开发了一个冰柜，叫麦克冰柜；后来又有员工开发了一款洗衣机，就叫张某某洗衣机，电冰箱等；甚至扩展到了生产，如果获得了优秀班组长，班组的名字都用组长的名字命名，这就是充分的要创造一种让别人有成就感觉的方式。
二、研发技术人员工作中的压力来源
第一个来源，研发工作的挫败感。
研发的需求永远是不确定的，需求经常在变，他们就会有挫败感，会觉得非常的沮丧。或者有的项目两年才能完成，中间没有分里程碑，他们就感觉是挫败，挫败感是士气低落的第一大原因，士气低落压力就产生。
研发一定要记住一旦取得一个小的突破，小的里程碑的成功，一定要大肆庆祝，出去happy 庆祝，有一些优秀的项目经理，他就把公司的副总裁请过来，要学会动用上层资源，把非常有影响力的领导请过来一起庆功，表扬大家几句，让大家感觉到有点胜利的感觉，士气不是在于工作量大小，是在于有没有胜利的感觉，如果没有胜利的感觉，他的士气很快就滑落了。
第二个来源，低效重复劳动。
需求变更重复劳动，低效没价值对他们打击很大，觉得做了很多无用工。
第三个来源，艰难的时候看不到希望，看不到方向。
项目有一点困难，不知道那个方向，这个时候是困难的黑暗时期，要能够有优秀的经理人在黑暗中为大家指出方向，为大家打气，坚定愿景，坚定方向。
第四个来源，承诺未兑现。
有时候开发一个项目的时候，有一些管理者给一些口头承诺，但是事后这个事就不了了之，这个对研发技术团队的打击是很大的。
第五个来源，高强度的工作造成人有压力，疲倦。
怎么样让高强度的技术人才放松压力，放松疲惫的方法，项目经理经常要带自己的团队走到外面去开展各种各样的活动，比如运动，打球，但是必须保证所有人都参加，十个人参加了，有两个不参加，坐在旁边看大家打球，每次都是这样，那两个人往往都是革命起义的环节，压力缓解非常重要的就是呼吸，大喊大叫之后，能量就出来了，疲惫的压力也就出来了。
第十讲 技术人员管理的六个关键字（八）
一、研发技术型团队的创造性从何而来
创造性与规范性的平衡
创造性：鼓励个性，包容错误
{案例｝苍蝇与蜜蜂
有一个实验，在一个黑暗的房间里，把苍蝇和蜜蜂放在一个玻璃管里，一端封闭，一端开口，在封闭的一端是放一个灯泡，蜜蜂和苍蝇都是喜欢光的，它们俩都想往有光的地方走，苍蝇出来了，蜜蜂出不来，为什么？因为苍蝇是无头的苍蝇，乱撞的苍蝇有非常高的创造性，循规蹈矩创造性就会低。
创新与错误有关，不犯错误就没有创新，大部分的创新都是在错误的地方产生的。从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方”。
◆建立企业团队的创造性
第一，宽松的氛围。
第二，预算宽松。
第三，弹性时间。
第四，互补性或复合型团队。
要想创造性，就一定要不同领域的人在一起工作，不同的人，这样大家才有思想的碰撞，没有对或错。
3M 公司：“挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”。 SONY ：只有既取得过成功又遭受过失败，而且能够帮助他人避免因重犯错误而导致失败的人才有可能提升为经理。
华为：允许犯创新型错误，不允许犯流程型错误，更不允许在同一个地方犯两次同样的错误
三一重工：人的一生是在错误中成长起来的，不犯错误的人是没有的，但三一不允许一个人在同一件事上犯同样的错误。
｛案例｝3M
3M 公司，这是一个世界上创新排名NO.3的公司。中国有非常多他的产品，他15%的规定用于自主项目计划，30%的规定，每个事业部前四年必须推出新产品服务，占销售额的30%，进步奖就是内部创业成功的人，内部允许创业，比如你们三个人组建了一个项目，搞得很好，你觉得很多市场前途，公司拨一笔钱给你，你们组建一个小的，你们自己花业余时间到生产工艺部去实验，如果你觉得可以，那么就像公司正式的申请，投建一个稍微十几个人的团队去小批量生产看看，如果卖出去了，销路好，再投建，你们三个就是创始者，今后你们三个就是这个事业部的头，这样的叫内部事业机制，而且研发技术人员都愿意加班加点搞自选项目，公司都没有看到的项目他们搞出来，往往替公司赚了很多钱，研发人员都是一些狂热的创新者。
二、如何打造研发技术型团队规范性
有的企业光注重创造性，忽视了创新的规范性。会导致研发技术人员光考虑创新，而忽视了客户的需求性和适用性，导致企业成本增加，
创新是需要有创新的纪律，创新本身有一个规律的，比如除了要“新”之外，还要考虑到用户的使用习惯和方便，要考虑到客户使用习惯的一致性。生命周期成本，比如开发一个东西，现在是很好，但是维护成本很高，也不行。
◆规范创新纪律的方法
a. 公司一定要开发大量的案例去教育研发技术人员。比如华为有一些企业案例的文化，员工犯了一个错，必须写个案例，批评是看你犯错误的大小，有轻有重，但是案例必须写，写完了挂在数据库里，有点击的，有关键词索引的，如果后面的人特别喜欢学你这篇文章，
一直学到你这篇文章成为五星级案例，最后还会收到一笔奖金，一个礼物，这叫赏罚分明，你看你做得不好我就得罚你，你做得好，案例写的好，我就赏你，叫知识共享化，技术人才一定要把他的知识共享化，让后面的人学到，建立这样一个学习平台，案例是非常重要的。
b. 建立开发过程的工作规范。
c. 开发的企业软件的注释行。就是这些地方要变得你做了之后，其他人要能看得懂，你的软件写完了，辞职了，另外一个人可以维护，另外一个人可以升级，企业才可以长久运营。研发技术人员要在创新的同时要考虑到成本工艺的维护性，生命周期成本，器件的标准化，还有客户的需求等方面。
对技术创新的正确理解
一个产品刚出来的时候是技术取胜，慢慢的营销取胜，靠管理，最后当技术非常成熟的时候，再做产品的时候，非常关键的是考虑用户感受，用户感受都是变化很小的东西，一个很小的东西变化就使用户感受不一样。
中国有一句名言：创新不如组合，组合不如模仿，模仿不如嗅觉。嗅觉厉害，能把握消费者的需求，技术到处都可以整合，怎么样把技术跟需求理解在一起，所以任正非有一句话：做领先一步是先烈，领先半步是先进。就是说如果一个企业搞技术太领先了就是先烈，实际上就是为大家做贡献，你就是在培育市场。只要比别人领先半步就够了，你每次都能跟踪到需求，技术的趋势，一定要在比对手要快半步，走在他前面半步。
三、研发技术管理水平进步的四维标尺
技术管理的度量。
●术语定义化
●指标度量化
●管理数据化
●上下信息透明化
●信息管理成本最小化
技术管理标准化
●行为规范化
●工作流程化
●工作步骤模板化
●工作习惯统一化
●技术工具标准化
●语言模式同一化
●技术管理复制化
技术管理商业化
●市场导向化
●贴近顾客化
●需求把握化
●行为工程化
●理念商人化
技术管理前沿化
●跟踪世界前沿
●与领先者合作
●发现技术种子
●跟踪一代、预研一代
●自主创新
●占有专利技术
第十一讲 技术人员管理的六个关键（九）
一、游击队与正规军的优缺点
在管理中有两种做法，第一种叫做游击队、第二种叫正规军。
游击队非常灵活，每个员工都有个性，游击队是小公司，小的团队，一个员工想发言，反映问题，很快老总就能听到。游击队是一个小企业的管理方法，它更强调的是创造性、个性化、能动性。缺点抗打击能力弱，不能做到标准化。
正规军，着装都一样的，一个普通的员工说一句话，可能过半年都没有消息，因为还没传到老总那。正规军最大的优点就是他的投入规模比较大，抵抗打击性很强。一个项目失败了，还有实力可以存活下来。正规军标准化强、规模性大。
GE 公司大力提倡大企业的实力、小企业的精神。大企业的实力、小企业的精神是实际、坦诚、说话直截了当，不要兜圈子，不要提交很多的报告，报告太多也解决不了问题。实际、变化、速度、学习、简捷、挑战，这是小企业的精神。
新IBM 犹如充满力量和智慧的大象，虽然庞大、雍容，却不失机智和敏捷。正如郭士纳所说的那样：这不是大象能否战胜蚂蚁的问题，这是大象能否跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
二、技术型团队的三种团队结构
◆职能结构
开发前有市场部传递需求给开发部，开发部开发完了测试，测试完了生产工艺，工艺完了去销售，销售完了之后去维护，每一个部门只管一段，这叫职能制。
◆“轻量级”团队结构
轻量级团队结构又被称之为弱项目制，项目经理成立一个项目后就成为项目经理，他管做这个项目的软件人员、硬件人员、结构人员、社评人员、质量人员、测试人员，他就把这些人管在一起，一切都是项目经理他说了算，这样沟通路线简短，沟通成本降低。
◆“重量级”团队结构
成立一个项目制，这个时候要管的所有的人都打通：包括：研发部下面的小部门、生产工艺部、技术支持部、市场部做产品需求、质量部。凡是跟这个项目有关的人全部都受项目经理管辖，项目经理有权给他们打绩效考核，至少有相当的权利。这样执行起来，项目经理协调就容易了，就不需要通过层层的经理去沟通还搞不定了。他就可以把这些人搞定了。
判断那么用哪种方式的关键点在沟通路线和成本。比如跨部门的沟通路线和成本很长、成本很高，说明你成立的项目难度很大。一个产品项目，强调产品的客户的销售、营销的需求变化很多、工艺变化很多、或者技术服务变化很多的，变化很多你的产品的改变带来了上下游的改变很多，需要跟其他部门沟通就比较多了。你要经常跟其他部门沟通，你就倾向于用强的项目制，就可以减少沟通成本。那个叫部门强，每个部门都有一个强。所以在管理中有一句经典的名言叫“屁股决定脑袋”。
公司高度重视的项目称为“虎队”，它的项目经理区别于其他的项目经理，很可能会调一个非常厉害、有影响力的人当项目经理，很快可能这个项目的顾问，这个项目背后的支持者是一个非常高的公司的领导，这样的项目不走常规的开发流程。公司会对某些项目采用这种模式，完全打乱了所有的传统项目的管理方式，这是完全采用另外一种，为了一个目的，攻击性的作业方式。现在有很多企业开发的组织，越来越趋向于有机组织。
第十二讲 从技术精英到管理精英的角色转换
在企业中，技术做的好就被提拔去做管理，有些技术人员两年就被提去当主管了，但是这有一点不足的，因为一个技术至少要有5年的深度，提拔到那个位置的时候，还要花大量
的经历去积累他的技术。所以个人要从技术人才、背景人转成做管理者，要成为这方面非常职业的管理者，需要有些对人未然情绪的突破，心智上的突破。
一、突破畏难情绪
◆对人畏难的缘由
第一，怕别人难受
人的畏难情绪是来自于他想让每一个人都很满意，怕别人不开心，怕别人不舒服。管理者就是让大多数人开心，个别人不开心，个别人对我们有一些不满意的，我们也可以接受，这叫胸怀。管理者要把自己的心胸修炼得打开一些。
第二，害怕面对冲突
管理者经常要处理冲突，面对那个矛盾和冲突的时候，要把心情放缓而不是回避。冲突有两种：一种是直接对抗；第二种是回避。管理者都不是要学习这两种，管理者要学习中间道路。
第三，害怕面对拒绝
作为一个管理者，大量的面对求人，因为团队合作就是求人。
二、处理好杂事
◆不愿意做杂事的缘由
很多技术人才做管理者不愿意做杂事，他就觉得做管理的杂事浪费时间。
第一，没有成就感
杂事大部分都是细枝末节，感觉不到成就感，但成就感都是需要自己去体悟的，而不是来自于别人的夸奖和认可，所以要自己去感觉成就感。
第二，觉得杂事学不到知识
杂事大部分都跟人有关，在处理琐碎事情的时候没有学到新东西，是因为没有建立人性的知识框架。面对杂事就是两点：首先要从中寻找到成就感，服务别人。其次要有胸怀，承认别人比自己强。
三、成为一个优秀的技术型管理者
◆做管理与做技术的思维有何不同
在管理中, 有一部分是可复制的，有一部分是有规律可循的，但是还有一些是与个人风格有关的，是艺术的东西，你来做就做的很好，他来做按照你的方法就不一定做的很好。如下表：
高层做刚性的决定，中层管理者要柔性的解释。例如，有一个项目，高层要求这个项目三个月完成，技术管理者其实认为三个月完不成，要三个半月，作为一个管理者回去怎么与团队沟通，如果你说：兄弟们，我跟上面争取了好几次，说这个项目三个半月才能完成，但是上面非要说现在市场压力很大，需求很紧，所以一定要三个月，我也没有办法，大家三个月干吧，就先干着吧。这是管理者在角色管理中经常没有转换角色的说话模式。把责任推给了上面，潜台词就是兄弟们我们团结起来一致对上，就是忘记了自己是管理的一环。为什么要三个月？你可以有不同意见，要跟上面去说，争、吵，讲你的证据，最后没吵过，上面说维持三个月不变。只能回来，我跟上面吵了半天没吵过！千万不要这样说，一定要去把上面的刚性的解决怎么样？柔性的解释，为什么要三个月必须完成？第一个原因是什么，第二个原因是什么，第三个原因是什么，当然我知道有困难，但是我们一定要克服，把你跟公司不同的见解只留在上面。
技术人才到做管理人才有一些角色需要慢慢的体悟、慢慢的朝一个职业的管理者的方向去靠拢。管理是一门非常高深的技术，甚至是一门艺术。我们不要只看到技术那把剑，还有一把管理的剑。
第一讲技术人员管理的重要性
一、为何重视技术与研发管理
◆中国技术型企业近十年的发展路线以及经验教训
近几十年，中国技术型企业竞争焦点经历了三个阶段，如下图所示：
在20世纪90年代末，中国技术型企业处在制造为王的时代，体现：上规模、降成本。例如，15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价战争，很快赢得了大批的市场。但是很快这个焦点就转移了，现在国美、苏宁这样的连锁店，很快进入了中国市场，并排在了前十名。
◆第二阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道
中国企业在继制造为王的时代后进入了渠道为王的时代。注重产品的包装，做出的产品以吸引消费者眼球为卖点，体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。例如联想企业的迅速扩大，就是在贸易阶段求生存，到制造阶段迅速的扩张规模，通过营销名扬四海。还有TCL 企业的发展壮大，分众传媒企业的发展壮大，都是要通过渠道营销的。
◆第三阶段竞争的焦点体现在：服务、定制、速度、创新
在中国制造型企业里面，最早做服务的是海尔集团，是海尔的员工第一次上门给客户装空调，而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上，还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干净。这就是竞争的结果。这个时候的竞争焦点是产品竞争，而是要做出与别人不一样的产品，这就是定制，需要速度非常快，并且要有不断的创新，现代企业进入了创新为王阶段。 创新体现在不同方面：
第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握技术创新的企业。
第二，体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM 体验店等。所以这个阶段的主要的特点是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。
高端的技术人才有两类：一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的一类人才。
二、技术创新乏力的中国制造
◆技术创新乏力的中国“制造”
技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20年走过的道路告诉我们，没有技术创新，中国企业会逐步走下坡路。比如手机行业：东方通信企业以前是替摩托罗拉做手机制造代工的，后来摩托罗拉自己做，他们的企业就面临了艰难。比如汽车业：中国在开始做的时候有一个思想是用我的市场换你的技术，所以我们引入合资企业，但实际上，没有一个汽车产业能真的把对方的技术换过来。
◆造成中国企业现状的原因
最重要的一个原因就是我们中国的企业太过于注重短期效益。技术是非常需要长期效益。 {案例}
华为的专利申请数名列世界第四，截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G 关键专利申请数量名列全球前五名，有35000人从事研发，占整个员工数量的43%。在中国被公认为研发实力第一的企业。但思科的高层却说：如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向！思科的意思是：如果思科有一天要是不干了，华为根本就不知道下一步会开发什么？思科的潜台词就是说，虽然你现在很牛，但是十年之后，谁牛还不一定呢。
任何一个产品的发展都遵循一个S 型的生命周期曲线，从萌生亏损阶段到初步的立足，再到快速的发展，以至到成熟、衰退。例如，中国的彩电业，刚开始的时候很快把国外的品牌打退，他是利用渠道力量的营销方法，很快的从产品第一阶段切入，先进入第二个产品周期，抢断市场，可是渡过了几个产品周期之后，当从显现管的彩电突然变成彩电液晶的阶段，就是技术轨道变化的时候，中国企业就没有了竞争力
企业在发展过程中，由于太不重视技术，所以根本没有意识到产品的生命周期的，没有意识到技术轨道是有可能会变迁的。中国的企业现在超不过跨国企业，原因有两点：第一，跨国公司在中国摸索了十几年，它们现在越来越懂得中国的市场。第二，现在的产品生命周期是越来越短。现在技术产品生命周期的更替的速度和技术轨道变迁的速度越来越快，这就给我们中国企业带来了高成本，盈利周期短的困难，就是即使花了很高的成本，引进了生产
线，上了规模，但是盈利的时间大大的缩短，这就要求技术在中国当前越来越重要，技术的管理也越来越重要。
没有核心技术是中国企业的通病，中国企业必须要采取行动，创造有核心技术的产品。开发技术型的人才，做好技术管理。
三、名家论技术与研究技术管理
20世纪90年代初的时候，哈佛商业评论的作者哈默认为对人的能力进行管理的人，就是一个企业的核心竞争力。对技术人员进行管理的能力就是技术核心竞争力。三星集团的第二创始人李健熙说过一句话：一个天才可以养活十万人。中国当前的企业需要高度重视技术人员的管理。
第二讲 研发技术人才的特点及针对性管理
一、世界上最难管的是哪些人
世界上最难管的人有两类，第一类是艺术家，第二类是工程师和研发人员。他们的特点是有点像常人，又有点不像常人，完全按常人来管，他就失去了创造力，但如果把他完全按照艺术家来管，他就懒了。所以我们要追求一个规模型的团队，就可能需要有少数像艺术家和一大批是属于高级的知识工作者、研发工程师。
二、技术人员的特点
1. 有理想，渴望有价值
高级的知识工作者、研发工程师有理想，特别渴望创造价值并被社会承认，大部分技术人员属于性格比较内向，不太愿意跟周围的人交流，企业管理人员一定要为他们创造一个良好的环境，给他们为实现共同实现愿景而努力。
2. 贡献深度脑力，而非简单脑力劳动
知识工作者之中分两类：一类是深度脑力劳动；一类是简单脑力劳动。简单脑力劳动者是指做得工作是有章可循，有秩序的，比如会计核算工作。但如果要做财务分析，就需要突破框架，这就是深度脑力劳动。对深度脑力劳动要合理的使用，要分多级别，建立共担收益和风险的机制，就是所谓的股权和期权。
3. 自尊心强，思想单纯
好的技术人员，大部分属于九型人格中的老区，每个人有三个区，一个是脑区，一个是心区，一个是腹区，他们属于脑区，他们的能量大部分集中在脑袋里，有很强的自尊心。另外，技术人员思想一般都比较单纯。思想单纯就造成了研发技术人员不太喜欢与其他人打交道。所以企业要帮助他们，企业一定要尊重个性，尊重个性才能够留住高端的技术人员，才能够留住技术骨干。
4. 成就感强，个人英雄，渴望学习成长
技术人才非常渴望学习成长。技术人员非常担心自己的专业被荒废，如果你要把一个做了两三年的技术人员提拔为管理者，一定要与他做深度沟通，他们一般很担心管理工作会把自己的技术给荒废了，技术人员对技术非常在意，一定要有一个学习和成长的机会。
技术人员也有很强的成就感。成就感就是需要被人承认，技术人才非常渴望获得一种成就感，管理者能不能认可他，能不能给他荣誉，能不能让他在庆功大会上发言等等，这些有了他一辈子都记忆深刻，以后的工作他会更有动力，作为企业，作为一个管理者，一定要把这些荣誉带给他们。
5. 不喜欢受约束，喜求求新
技术人员比较喜欢求新，不愿受约束，软件人员开发一个东西。所以要鼓励研发人员创新，但同时也要去给他纪律，给他规范，创新是有纪律的，不是随便创新。
6. 喜欢单干
技术人员比较喜欢单干，如果让几个研发技术人员一起合作，职责不清晰，就配合不好。从表面上看，单干比一群人干效果要高。但现在不行了，现在一个人单干很难，产品都是大的集成性的产品，它需要一个互补型团队融合在一起，相互制约和合作开发。
第三讲 技术人员管理的六个关键（一）
一、共启愿景和使命
愿景英文vision ，使命英文mission 。愿景，是一种理想一种希望。所以必须要给技术人员创建一个希望，现在没钱未来要有钱，现在公司小未来公司要有名，现在公司没有名，未来要有名，这就是愿景。愿景是行业、企业、个人、团队的发展前途。使命就是指意义，人活着都是要有意义，有价值。
技术人才需要远大的理想、蓝图与希望
如果技术人员觉得自己所处的行业没前途，他极有可能离职，即使不离职也是短期的留下来，所以一定要打造一个行业、企业的愿景、团队的愿景。一个优秀的技术人员，技术骨干的价值他会顶二十个人，所以要想把技术人员的潜力发挥出来，就一定要给他创造工作的意义和价值。
二、为技术人才创造工作的意义和价值
｛案例｝
杂交水稻之父袁隆平颁发中国第一届科学技术大奖，他默默无闻很多年，带了一群弟子，天天都在田里，像个农民一样。他给他弟子讲了一段话：“我做过一个梦，梦见水稻像高粱那么高，穗子像扫把那么长，然后我们就坐在稻穗下面乘凉。”这就是愿景。如果是讲使命，就是让中国吃饱饭，从此不再饿肚子等，当他在做水稻研究的时候，他除了拿那一份工资之外，他觉得他活得比较有意义，有价值。
一个人只有觉得自己活得有意义、有价值，才可以抵挡外在的诱惑。
企业不能仅仅用钱去留住人，要给技术人员创造工作的意义，要从企业的文化、从项目，从每一个工程师的特点开始做价值点。作为一个管理者，一定找出“愿景和使命”，或者找同行业中的标杆企业。比如软件测试，你就去找测试最厉害的企业------微软。微软的测试人员为什么愿意在那里工作很多年，因为他能够看到愿景。在中国要想把测试做深、做尖、做专，把中国的测试领域做上去，管理者需要有激情，就是要把“愿景和使命”描绘好，描述出来能感染别人。
｛案例｝
马云是很有激情的人。他有一句名言：“只有持续的激情才是激情。”马云的“中国黄页”失败了，但是他的十八个罗汉一直跟着他，到北京做一个国家的网站，最后又去杭州创业阿里巴巴，阿里巴巴经过了“IT 冬天”，但是他的团队一直都很有凝聚力，他说那个时候给那些人五百块钱的工资，五百块钱在当时算是比较低的，不是靠高薪酬，他是靠理想，靠愿景，他要做世界十大网站，他要帮助全球中小型的商人找到一个可以交易的商业平台，用低廉的方式效率去经营商业，这就是他的理想，他的使命。
｛案例｝
华为内部一篇学习文章“沙暴中的爱立信”，华为的标杆是“爱立信”，爱立信在电信设备市场是老大，他们就找了很多爱立信狼性的做法内部学习，这就是标杆。
在管理中，管理研发技术人员，管理深度劳力劳动的人，一定要把世界级的标杆带进来，一定要让他看到一个很高很远的愿景，对他们是有激励的作用。比如华为把世界有名的贝尔实验室作为标杆。华为自己修的各种各样的大路都是用它取的名字，比如叫居里夫人大道，张衡大道等，让科研人员看到就觉得这就是他们的未来。
｛案例｝
华为之歌
脚踏先辈，世代繁荣的梦想，
背负民族振兴的希望，我们诚实积极向上，
学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，
向德国人那样一丝不苟，踏踏实实兢兢业业，
为了摆脱一百多年的鸦片战争，八国联军辱国的屈辱，
以及长期压在我们心里的阴云，
我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。
华为之歌是号召很多技术人员要到前线去支持市场工作。华为在宣导使命的时候有两个特点：第一个是标杆；第二是愿景。
三星标杆
三星成为世界电子业前三名，三星的标杆就是：“超越SONY ”。2002年，他的股票市值第一次超过了日本的索尼，第一代创始人李秉泽，第二代李健熙以及后来其他的CEO ，很早他们就立志，三星要成为世界电子业前三名，三星那时的标杆就是超越索尼。
杰克·韦尔奇：领导技术团队的能力，第一个是要有激情，你要相信你所讲的东西，要有感染力，要有激情，要有信念，要相信你的项目。
领导技术团队的能力：Passion 激情、Energy 精力、Energize 激励、Edge 决断力、Execute 执行力
第四讲 技术人员管理六个关键（二）
一、知识开始显示力量
封建社会掌握着土地的人是老大，所以封建社会老大是地主。资本主义社会掌握资本的人是老大，有钱的人就是资本家，钱多了就可以有资本，谁有钱就可以圈地。
现代和未来社会的主宰力量是知识，它超越了资本。有知识就不缺钱，能够知识转化为力量，就不缺钱。所以现在办企业不是说没钱去办，是能否有能力、项目、IDEAS 或好的营销把钱拉过来，能够去感染到投资方投资，所以知识是主宰力量。
二、建立共享的利益机制
《华为公司基本法》是1996年出来的，它是中国企业的第一部现代化企业文化纲领，它一句话是“劳动，知识，企业家，资本共同创造了企业的价值”，排在第一位的是劳动，第二位的是知识，第三位的是企业家，第四位的是资本。
高风险高收益——这个企业也有我一份
企业刚开始创业时，并不是要企业股东持有大头股，而是让技术型团队也享有高风险高收益的参与。例如，任正非创业时的持股比率大概是小于5%，阿里巴巴创始者他的持股比率是小于5%。一个企业家要有长远眼光，要让知识资本化，现代社会加剧了这种观念。
目前造成我国社会上对钱的需要上升到了马斯洛需求层次的第四需要，马斯洛需求层次：第一是生理需要，第二层次是安全需要，第三层次是人际关系社会的需要，归属感的需要，第四层次是被尊重的需要，被认可的需要，被认同的需要。
共享的利益机制———期权、分红、其他金手铐
企业要给研发技术人员一个利益共同体，共同持股。华为刚开始的文化是集体奋斗，是全员持股制，他的一句名言是“不让雷锋吃亏”，华为不让雷锋吃亏的意思企业争取做到三年以上是公平的。一个企业要想给员工的回报是半年就很公平，是很难做到的，而且要付出高昂的管理成本，但是，一个企业如果三年都做不到公平的回报，这个企业就留不住人才。
绩效文化优先于绩效考核制度
华为的绩效文化的核心是吸引事业狂进入公司，留住和激励事业狂，成就公司的事业，为事业狂提供更具挑战的事业空间，形成创新和创业的机制，为员工的个人发展提供更多的
培训机会，使有责任心和创新精神，并且能够不断自我批判的员工成为公司的核心骨干，公司将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%。
对于研发、技术、工艺、工程包括生产领域的技术人员的回报分两类：一类是金钱回报；一类是非金钱回报。金钱回报包括工资，依据的条件第一是任职资格和绩效来浮动调整，所以研发技术人员都是高工资，低奖金，基本都是这样。奖金与绩效有关，绩效好奖金高，安全退休金，工作态度，股票等非现金回报。
沉淀层退出机制
在企业初创时进入公司的一些老员工持有的股票很多，所以在公司不干活光分红，导致新进来的员工心里很不平衡，这些老员工就是沉淀层。这些沉淀层需要根据企业的发展，激活及发展他们，或者让他们退出机制，否则对企业的士气有很大的影响。
金手拷的长期弊端
当年创业时在配股时没有充分的考虑人的潜力，沉淀层与配股制度关系紧密，配股制度没有充足的余量，后面进来的人股份很少，都配完了，怎么样把那些人激活是个很大的问题。解决的办法是降低分红比例，增加奖金比例。
对技术人员一定尊重知识，这是一种力量，知识是企业的一个创造价值的源泉，尊重的第一个标准就是给他与资本一样的回报，这才叫尊重。
第五讲 技术人员管理的六个关键字（三）
一、尊重个性
尊重技术人员的一个前提，给他一个像“资本”一样的重视。像“资本”一样的回报，这是给他一个最大的尊重。
技术人员的特点：自尊心很强、有自己的个性、比较敏感。
｛案例｝
IBM从创始托马森，到后任的小托马森，他们的核心价值观是：尊重个人，成就客户，创新为要，诚信负责。尊重个人是排在第一位的，尊重个人的首创精神和他的成长，就是他的发展，你要给他提供发展机会。
在公司创造一种激情的文化，一种有风趣的文化，这也是尊重；所有的信息尽量公开。比如《华为基本法》的一条是这样写的：尊重个性，集体奋斗。对华为来说最大的财富就是人才，而不迁就人才。所以华为的一些人出去了，华为还欢迎他们回来，但是要回来就必须要重新面试，面试完以后继续上1个月的新员工文化培训，你的能力在哪级我们就聘用你在哪个级，这也是尊重，尊重他的选择。华为建立了一个能上能下的机制。
直呼其名
｛案例｝ 二、尊重个性在企业中的一些具体的实践方法（上）
联想发展的发展经历了两个阶段：
第一个阶段，柳传志从中科院的计算所出来创办联想后，大家都称呼老师，他觉得这样不妥，就要求大家称呼职位，张经理、李经理这样称呼，他觉得办企业就要有企业的规矩，把完全没有企业的规矩进入规矩状态，但是经过他发展了很多年企业，联想已经非常规范了。
第二个阶段，杨元庆，他觉得柳传志制定的规矩太厚了，搞的大家没有亲情，等级森严，既然是技术性企业，他就要求了一进公司直呼其名，他做了一个胸牌，挂了一个条幅，像迎宾小姐一样，站在大门口，进来的每个人都请称他“元庆”，还有英文名字，你才能进去，你要叫杨总，对不起不能进，在门口站着，兜一圈去。
但是直呼其名，在偏向制造型的生产企业很难，因为生产型讲究的是次序，是按规矩办事，标准化，更多的强调标准性，要等级的。所以直呼其名在偏向制造型的生产企业很难推行。
个性差异
{案例｝
有一个博士曾经被一个总监当着很多人的面批评：“张博士，你工作怎么做成这样？还不如我们一个本科呢？你这个博士是怎么读的呢？”这个博士过了三天，提出了辞职报告，有两个原因：一是他没有尊重他；二是批评的时候不要拿他跟别人去做比较。每个人都有自己的个性特点。
尊重个性的差异是我们要相信人和人是不同的，每个人个性特质是不同的。哲学大师南怀瑾说：“人性格的优点和缺点，从哲学层面来看，优点既缺点，缺点既优点，就像中国的阴阳八卦图一样，是一个东西的两面。粗心的人优点：容易放松，倒下睡着了；细心的人细心是优点，但是细心的人对别人不太放心，很难授权，所以他交代部属的事会经常干预细节，自己也很累。比如诸葛亮，是典型技术背景出身的管理者，他有一个技术背景出身管理者的通常的特质：不太善于授权，所以经过他亲手培养出来的大将比较少。
人的行为模式是不一样的，没有好没有坏，只是我们看的层面不同。所以管理者要学会跳到更高的层面去看，技术出身的管理者王志东，他说一个人做管理者，随着你做的阶段越来越高，你一定要多看哲学书，看问题视角的高度是不一样的。相信缺点的背后有优点，才能尊重他人，才能允许差异的存在。
信息分享
要尊重他人的个性，信息分享。我们要去分享公司的愿景、使命、公司每年的大目标等等。例如，华为人力资源部下面有一个第二级人力资源部叫干部部，他们每年大部门的目标都会挂在公司内部的公告栏上，每一个员工都会看到，除个别的信息是保密的之外，其他的销售额等全部都是公开的，这样做的目的就是共享。
现在所有的开发都是交叉式的开发，很多产品都是软件和硬件结合的。如果一个软件人员不懂硬件，就会限制他软件的发挥，他绝对不能成长为一个骨干。一个硬件人员不懂软件，也会限制他成为一个高端的硬件人员。所以，数据库需要有一定的开放分享机制。没有一个分享的文化，就会限制技术人员的成长，所以企业管理者就要带领团队去做分享。
｛案例｝
华为有各种各样的论坛、分享组，要求每一个人都讲。与工作相关的，工作之外你感兴趣的东西，只要在这个企业里，三个月、半年、一年出来讲一个主题，每两个星期讲一个轮流，大家如果公认这个人讲的好，给他发奖品，还会把它贴在案例数据库里面，所有人都可以看到，点击排名，慢慢成为五星级案例放到数据库里，过了两年，还有人拿奖金和颁奖的礼物送给你。分享的同时你也可以学到东西，也是帮助员工学习和成长。
门户开放
IBM 公司就有门户开放，星期五那天，一个总裁，五个副总裁，办公室的门全部打开，让所有员工都知道这天你们任何一个员工都可以到他办公室直接找他谈你的问题，有什么反馈。
第六讲 技术人员管理的六个关键字（四）
一、尊重个性在企业内的实践方法（下）
两点一线——创造服务与配套
◆服务与配套
工作环境。要创造一个有品质的工作环境，养成他在一个有品质的环境中的工作，有助于他们做出有品质的产品，还请他参与到管理中来，包括在上班的时候有弹性的时间，尤其是对研发人员。
自发项目。有一些项目，比如企业中有三个人觉得有一个项目很有前途，就申请一下，但是这个项目太小了，公司不作为正式项目，公司拨一笔钱让他们做，但是不能影响正式工作，做出来的知识产权是公司的，员工有15%的时间，15%的资金预算，给员工去做自发项目，这样可以无限制的发挥员工的创造性，增加产品的范围。
很多企业存在一个现象：由于进公司的时候应聘的部门不一样，他做了一年之后，能力有了一定的提高想要换工作，企业人力资源政策要从绩效在后30%的人，不可以换工作；绩效在前30%的人可以换工作，可以申请，围绕着员工的兴趣，要考虑公司的需要，这样才可以平等。
二、尊重个性的几种表现形式
尊重人的第二个核心是减少重复劳动和低附加值的劳动，尊重员工，就是要在给员工布置工作的时候布置目标：第一个目标就是和工作结果有关；第二个目标就是找到的任何的缺陷，都必须要想出来怎么样从设计端去解决。这就给员工提了具有挑战性且难度更高的目标，他就觉得很有激情。第三个目标减少工作的重复性。
所以让技术人员工作的最简单的方法就是给他不断增加工作的难度。要让一个研发技术人员丧失工作激情最简单的方法就是让他做重复工作，做低价值的无效劳动。
◆解决后顾之忧
管理者带技术团队最重要的是要替他们扫清技术障碍。一个人做管理者有一个非常重要的概念，你经常要做大量的杂事，把技术人员所有的杂事全包下来，让技术人员专心致志的去做开发，研发。《微软研发资深策略》，《微软团队管理》，《微软项目求生法则》这是在中国出的三本微软研发项目管理的书，它就是非常推崇经验，要给这些技术人员扫清这些庸愚事项。
三、创造归属感
◆企业就是另外一个“家”
归属感的第二个层次从组织的角度来看，员工会觉得这个企业、团队就像我的第二个家的感觉，我在这个团队还能找到朋友，一个人如果在一个企业不能找到一个朋友，这个员工的归属感没有得到基本满足。企业要为员工创造归属感，帮他创造一个生活团队。
影响研发团队士气与团队凝聚力的因素
一般来说，越是趋向于蛮偏执的技术人员越不太服别人。作为管理者要认为这是非常正常的事情，这是他们的个性，如果没有偏执精神他就绝对不会成长一个高端的技术人才。
技术人才自己很佩服的人有两种：一种是技术比他还精湛的人；二是管理层中德高望重的人。
对于技术人员的调解的最重要的方法是让他们面对面。也有一些管理者运用竞争比较的方法，就是做一个产品项目的时候，专门分立两个项目组，两个人各挑大梁，专门搞一个领域、一个方向，看谁更强！但是这个方法不是太有利于团结，且需要很大的财力去支撑。
｛案例｝尊重和归属感
→微软公司的盖茨在公司的重大事件上都会跟全体员工交流。经常把会议上总部会议在网上直播，GE 公司杰克•韦尔奇甚至能够叫出1000名管理者的名字，熟悉3000个经理的表现，就说明他很尊重员工。
→“谷歌”办公室，是世界上非常尊重技术人员的范例。每个员工1.6万美金装修自己的办公室，想装成什么样派工程队给你装修，“谷歌”的办公室里有沙发，带狗上班没有问题，冰淇淋室、台球室、咖啡室、跑步机等。这就是给员工创造归属感。
第七讲 技术人员管理的六个关键（五）
一、引言
作为一个管理者非常重要的第一个素养是以身作则。说的就是做的，希望别人敬业，我们就得自己先敬业，希望他努力，我们就先努力，我们希望他有团队精神，我们自己要有团队精神，我们希望他加班，那自己要先加班。
二、甄选优秀的技术人员
技术人员被招到公司来之后，往往都需要很大的代价去培养他们，一个技术人员进公司的半年是“完全学习期”，就是他是完全学习，前半年他基本上很难为企业创造额外价值，一般技术人员他要为企业创造价值超过他的薪水，大概需要两到三年的时间，换句话说就是前面都是企业为他付出的成本，如果一个员工刚刚能够为企业创造价值的时候跳槽了，这对企业来说是一个重大的损失。因此企业需要去招聘、选拔，非常慎重的招聘技术人员，招选一个优秀人员这是培养他们的第一个前提。
一个人要充分的发挥他的特质，是属于有一段时间的，一年两年是看不出来的。考察一个人，要从她掌握的知识技能有多少，学习能力如何等各个方面去判断。
招聘进来的员工必须进行训练，潜力好的很快就能培训出来，如果没有潜质，光靠学到的东西是不行的，潜质是非常重要的。
◆单纯——可塑性强
华为喜欢从学校里直接招聘，90%以上的员工都是从大学招来的，只有很少是从社会上招有经验的人，他很喜欢自己培养，因为他觉得自己培养，每个人都是一张白纸，这样训练出来每个人就很快认同这个公司的文化。招聘技术研发人员一是看潜力，其次才是看经验，那怎么考察潜力，就需要去做考察。华为与一个国际人力资源的咨询公司开发出来一个思维能力模型。具体内容如下：
◆思维能力
思维能力的考察中每一个都有5分，每个分值后面附带有几个问题，随机抽两个问题问，然后采取结构式提问法，看应聘人员的思维能力到底是几分，思维能力要求是必须至少是2分以上或3分以上才算合格。而且思维能力问题考察的不是标准答案，是看推理过程，根据思维能力的逻辑程度打分数。
◆成就导向
成就导向就是指一个人有没有一种动机或者冲动，希望把一件事情做好，做到让周围的人都竖起大拇指。成就动机不能太高，也不能太低，要做到2--4分。
◆主动性
◆坚韧性
坚韧性就是被别人批评了，被别人骂了，失败了，受到挫折了之后重新快速的恢复，快速的站起来的能力。技术里面经常有失败，经常要受打击，所有在选人才的时候，非常重要素质模型，其次才是你的能力和经验。
创新者最重要的素质并不在头脑，而在于脸皮。脸皮不厚的创新者一定失败。毅力比创造力更重要。
------《They Made America》
三、训练技术人员
◆新技术人员企业价值观训练
例如，联想有“儒墨制培训”；华为有“新员工文化培训四周”，华为在1997年的时候，在深圳十堰湖的旁边，一个员工进来就上四周的文化培训。
◆新技术人员危机感训练
把技术人员指引着往前的是愿景，使命，挑战性的目标，有难度的任务；在后面一定要有一个危机感推力。例：微软的比尔盖茨说：“微软离死亡只有120天。”任正非他经常讲：“华为的红旗到底能打多久？”“华为的冬天”。
管理中叫“鲢鱼效应”，管理要用一个小的代价去激活，要从一个思想上让大家保持一个高度的危机感。管理一定要有针对性的，所以发展好的时候，一定要讲危机感。一个企业有危机感，员工才有危机感，这样的企业一定有一个学习的氛围，员工一定想办法去补充提高自己的能力。要想在企业建立一个学习的氛围，危机感是第一位，没有建立危机感学习氛围是无法建立的。
◆建立培训与学习型组织
｛案例｝
→ 华为大学有四个训练营。第一个是培训一营，一个员工进“一营”要训练两个月，训练所有的产品知识；第二个是二营，市场销售人员要训练销售技巧和销售实战演练；第三个营是研发人员，每年训练四千人，训练他的软件的CMM ，硬件的CMM ，软件开发的规范，硬件开发的规范，开发的流程，纪律性，包括一些基础的工具，配制管理工具等，还有文化培训中心、客户培训中心和四个干部培训中心，有专职老师150人，1500人兼职老师，从初级，中级，高级，三个等级，技术骨干只要做到主任工程师，都必须来讲课，到公司的训练营讲课，或者你到项目组讲课，而且根据不同的等级，讲课费用不等，越高级的讲课费就越高，形成了一个完备的训练培训体系，从岗前、上岗、一级的专业培训、二级的达标的专业培训，这称为任职资标准。
→ 摩托摩拉大学，全球有14分校，每年经费大概在1.2亿美金，大概在销售额的3%左右。
→ 中兴通讯现在当董事长侯为贵很喜欢开展一个活动“读书会”，从高层开始，每年两次读书会，每个干部都要读两本书，然后免费发给大家，然后要求三个月之后，我们要开研讨会，每个人都要发言，你们发言的时候，都要讲这本书跟我们实际的企业管理什么关系，讲得好，就作为你的任职资格考核的一项得分，讲得不好，就表示你没有思考。把这个不断的带到技术，带到骨干那一层。
→ 迈瑞生物医疗公司，在美国拉斯达克上市的，他们就分小组，每个读书会分小组，比如说读项目管理的，看几本项目管理的书，然后分组研讨，然后看软件测试的，读哪一类的书，研发C++的，或者研发某一软件的，读完了之后来分享，把分享的活动总结下来，贴在公司的案例库，讲得好的人还给他发礼物、送书，除了这样系统的训练，要在公司创造一个学习的氛围和平台，交流的平台，包括技术论坛，技术的数据库、案例，你写的东西越好，点击率越高，评分越高，就应该拿到奖品。然后技术论坛，如果说在技术论坛上做一个演讲，获得大家的认可，你的认知资格上能得几分，这就是技术分享等等这些活动，在全公司营造一个学习的氛围。
第八讲 技术人员管理的六个关键（六）
一、给研发技术型人才舞台
◆多阶梯职业通道与任职资格标准
职资格标准的前提是要建立技术人员职业发展的通道。
中国有一个文化叫官本位，如果技术专家或者技术高手的研发得不到正确的认知和实施，一个企业要建立一个尊重技术的文化，这样才能留住高端的技术人才。例如，IBM 公司，最高的叫IBM 顾问科学家，然后下面叫IBM 研究员，一个人他如果说他能够做到IBM 的研究员，这样一个技术等级，名片上一打IBM 研究员，在国际上，其他人见了他都马上鞠躬，这是一种荣誉，一种尊敬，这也是企业对员工的一种激励。任职资格有很多标准：一级是什么样的，高级工程师是什么样，主任工程师是什么样，要考完哪些试，要参加哪些训练，要会哪些技能，要从事多少工作的经验，要做到什么程度等，都达到标准了，慢慢的公司就会形成这样一个高端的有梯队建设的技术团队。
◆职业轮换与交叉工作
“对于仅仅拥有一柄锤子的人来说，整个世界就好比一枚钉子”；眼光短浅的技术专家遇到问题时，总是花费大量时间套用自己已知但有限的解决方法。
◆现代在技术领域中，需要发展的高端的技术人才有三种类型
第一种是单个领域的技术牛人，是具有I 形知识结构的人；
第二种是“系统级的高端技术专家”，叫做T 形知识结构的人；
第三种能够把技术语言跟市场需求的语言紧密的无缝连接的一类技术人才。就是他能够听一下客户的声音，回来之后就能把技术给他找出一个创意，能够与客户配对上，而且这个产品是畅销的，这种人，他能知道我的技术为客户做什么。
职业轮换和交叉工作在培养一个高端的技术人才是必要的，是必不可少的一个阶段，一个人五年做同样一件事，很快就会觉得职业倦怠，很快就会觉得枯竭，丰田就专门有十年必须换岗位，这是极限，平均五年就换一个岗位，一个企业在发展阶段，往往都能解决管理问题，但解决不了速度问题。刚开始做职业轮换，交叉工作会带来效率的降低，所以在企业中，一定要留有一个余量，能有空间给他们系统学习和成长的空间，所以一个管理者，自己要去创造，想办法让你的团队管理比较高效的，是有活力的。从企业来说，多一个人，看起来短期增加了成本，长期来看，这是非常必要的。
｛案例｝
IBM 公司有一个冶金学的博士，进来就是在实验室里做部门工程师，然后做一段时间他到工程部门，实际上开发部门的下游环节，工程工艺环节，他就去参与处理事情，当了短时间的工程主管，然后他又来做顾问工程师，又回来了，这是他的主线，他的主线都是在冶金实验室里，换句话说都是在研发里，然后他在这里面又去工厂里界面冶金学，交叉工作了一段时候，然后又回来，这个时候他就不是技术职位，他是一级经理，管理者职位，做到第八年的时候，他又做到了高级工程师。
◆一个高端的技术专家的成长特点
第一，必须要有一个主线。
一个人做高端技术的专家之前应该做一段时间的管理，这对高端技术专家是非常有帮助的，因为一个做高端技术专家要去指导别人，要发挥你的影响力，经常要组织会议、发言等一些协调方面的事情，在做管理的过程中会学到很多。
第二，成为一个高端的技术专家，需要在交叉的上下游领域，或者是平行的领域，要有所经验，要有所设立，要有所了解，有所掌握。
第三，必须要有很强的业内知识。
第四，要对外交流。
第九讲 技术人员管理的六个关键（七）
一、创造成就感的原因
技术人员的特点
◆技术人员热爱学习，很渴望成长，非常渴望获得认同；
◆技术人员善于怀疑，具有批判主义眼光看问题的特性；
◆大部分技术人才是独立贡献者，他追求的第一个动机需要就是成就动机。
创造成就感的方法
◆当技术人员有一点成绩的时候，要不遗余力的表扬；
◆表扬到他觉得有点不好意思的时候停止；
◆让技术团队中的每个人都有展现成就的机会；
◆奖励和勋章；
◆庆功会和成功庆祝；
◆出成果、台前的工作；
◆发特别奖金。
｛案例｝
→ 中国历史上有两个人：一个是刘邦，一个是项羽。两个人都是团队领导者。项羽管理中有一个缺陷不足就是他太个人英雄主义，太想自己被周围的人认可，他总是想表现自己，经常让他手下的那些员工没有表现的机会，没有成就感，什么方面都不如领导，慢慢的都跑掉了。
韩信是个技术背景出身的人，跑到刘邦那去，刘邦刚开始也不理他，但是刘邦的管理者箫何很厉害，刘邦马上就听从了他的建议。刘邦愿意开放倾听改变自己错误的一个管理者，他把韩信追回来之后立即召开了全员工大会，要让韩信有成就感，刚开始就给他颁了一个尚方宝剑：各位听好了，这是我们请来的“牛人”，现在他是我们的上将，这是他的尚方宝剑，有谁不服他，他就可以先斩后奏。“打仗我不如韩信”这是刘邦之语。
→ IBM有100%的俱乐部，这是荣誉，一个人在IBM 公司干的非常突出技术人才，他就给他进入100%俱乐部的荣誉，就可以跟总裁，副总裁，高层干部，出海边去度假三天，然后带着太太，带着自己的小孩，带着自己的先生，去度假，然后坐飞机坐头等舱，副总裁坐公务舱，这些100%俱乐部的人都坐头等舱，所以他的感觉是不一样，一定要创造一种感觉，不在于钱多钱少，感觉比钱多钱少更重要。
比如你有5万元的奖励要奖给一个员工，最好的方法是采取金钱奖励和非金钱的奖励相结合的方法，给他成就感。比如奖励给他4万的现金，然后用一万元的金额用于与总裁、副总裁到马尔代夫去玩的奖励，玩完回来拍一大堆照片，跟总裁、副总裁很厉害的人的合影，海底的照片，游泳的照片，这样给他们的记忆是一辈子的，是一个光环，激励是一种感觉，与金钱没有多大关系。
｛案例｝
海尔激励人员的方法是命名制，工程师最渴望的是为自己树立一座丰碑，海尔的一个员工开发了一个冰柜，叫麦克冰柜；后来又有员工开发了一款洗衣机，就叫张某某洗衣机，电冰箱等；甚至扩展到了生产，如果获得了优秀班组长，班组的名字都用组长的名字命名，这就是充分的要创造一种让别人有成就感觉的方式。
二、研发技术人员工作中的压力来源
第一个来源，研发工作的挫败感。
研发的需求永远是不确定的，需求经常在变，他们就会有挫败感，会觉得非常的沮丧。或者有的项目两年才能完成，中间没有分里程碑，他们就感觉是挫败，挫败感是士气低落的第一大原因，士气低落压力就产生。
研发一定要记住一旦取得一个小的突破，小的里程碑的成功，一定要大肆庆祝，出去happy 庆祝，有一些优秀的项目经理，他就把公司的副总裁请过来，要学会动用上层资源，把非常有影响力的领导请过来一起庆功，表扬大家几句，让大家感觉到有点胜利的感觉，士气不是在于工作量大小，是在于有没有胜利的感觉，如果没有胜利的感觉，他的士气很快就滑落了。
第二个来源，低效重复劳动。
需求变更重复劳动，低效没价值对他们打击很大，觉得做了很多无用工。
第三个来源，艰难的时候看不到希望，看不到方向。
项目有一点困难，不知道那个方向，这个时候是困难的黑暗时期，要能够有优秀的经理人在黑暗中为大家指出方向，为大家打气，坚定愿景，坚定方向。
第四个来源，承诺未兑现。
有时候开发一个项目的时候，有一些管理者给一些口头承诺，但是事后这个事就不了了之，这个对研发技术团队的打击是很大的。
第五个来源，高强度的工作造成人有压力，疲倦。
怎么样让高强度的技术人才放松压力，放松疲惫的方法，项目经理经常要带自己的团队走到外面去开展各种各样的活动，比如运动，打球，但是必须保证所有人都参加，十个人参加了，有两个不参加，坐在旁边看大家打球，每次都是这样，那两个人往往都是革命起义的环节，压力缓解非常重要的就是呼吸，大喊大叫之后，能量就出来了，疲惫的压力也就出来了。
第十讲 技术人员管理的六个关键字（八）
一、研发技术型团队的创造性从何而来
创造性与规范性的平衡
创造性：鼓励个性，包容错误
{案例｝苍蝇与蜜蜂
有一个实验，在一个黑暗的房间里，把苍蝇和蜜蜂放在一个玻璃管里，一端封闭，一端开口，在封闭的一端是放一个灯泡，蜜蜂和苍蝇都是喜欢光的，它们俩都想往有光的地方走，苍蝇出来了，蜜蜂出不来，为什么？因为苍蝇是无头的苍蝇，乱撞的苍蝇有非常高的创造性，循规蹈矩创造性就会低。
创新与错误有关，不犯错误就没有创新，大部分的创新都是在错误的地方产生的。从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方”。
◆建立企业团队的创造性
第一，宽松的氛围。
第二，预算宽松。
第三，弹性时间。
第四，互补性或复合型团队。
要想创造性，就一定要不同领域的人在一起工作，不同的人，这样大家才有思想的碰撞，没有对或错。
3M 公司：“挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”。 SONY ：只有既取得过成功又遭受过失败，而且能够帮助他人避免因重犯错误而导致失败的人才有可能提升为经理。
华为：允许犯创新型错误，不允许犯流程型错误，更不允许在同一个地方犯两次同样的错误
三一重工：人的一生是在错误中成长起来的，不犯错误的人是没有的，但三一不允许一个人在同一件事上犯同样的错误。
｛案例｝3M
3M 公司，这是一个世界上创新排名NO.3的公司。中国有非常多他的产品，他15%的规定用于自主项目计划，30%的规定，每个事业部前四年必须推出新产品服务，占销售额的30%，进步奖就是内部创业成功的人，内部允许创业，比如你们三个人组建了一个项目，搞得很好，你觉得很多市场前途，公司拨一笔钱给你，你们组建一个小的，你们自己花业余时间到生产工艺部去实验，如果你觉得可以，那么就像公司正式的申请，投建一个稍微十几个人的团队去小批量生产看看，如果卖出去了，销路好，再投建，你们三个就是创始者，今后你们三个就是这个事业部的头，这样的叫内部事业机制，而且研发技术人员都愿意加班加点搞自选项目，公司都没有看到的项目他们搞出来，往往替公司赚了很多钱，研发人员都是一些狂热的创新者。
二、如何打造研发技术型团队规范性
有的企业光注重创造性，忽视了创新的规范性。会导致研发技术人员光考虑创新，而忽视了客户的需求性和适用性，导致企业成本增加，
创新是需要有创新的纪律，创新本身有一个规律的，比如除了要“新”之外，还要考虑到用户的使用习惯和方便，要考虑到客户使用习惯的一致性。生命周期成本，比如开发一个东西，现在是很好，但是维护成本很高，也不行。
◆规范创新纪律的方法
a. 公司一定要开发大量的案例去教育研发技术人员。比如华为有一些企业案例的文化，员工犯了一个错，必须写个案例，批评是看你犯错误的大小，有轻有重，但是案例必须写，写完了挂在数据库里，有点击的，有关键词索引的，如果后面的人特别喜欢学你这篇文章，
一直学到你这篇文章成为五星级案例，最后还会收到一笔奖金，一个礼物，这叫赏罚分明，你看你做得不好我就得罚你，你做得好，案例写的好，我就赏你，叫知识共享化，技术人才一定要把他的知识共享化，让后面的人学到，建立这样一个学习平台，案例是非常重要的。
b. 建立开发过程的工作规范。
c. 开发的企业软件的注释行。就是这些地方要变得你做了之后，其他人要能看得懂，你的软件写完了，辞职了，另外一个人可以维护，另外一个人可以升级，企业才可以长久运营。研发技术人员要在创新的同时要考虑到成本工艺的维护性，生命周期成本，器件的标准化，还有客户的需求等方面。
对技术创新的正确理解
一个产品刚出来的时候是技术取胜，慢慢的营销取胜，靠管理，最后当技术非常成熟的时候，再做产品的时候，非常关键的是考虑用户感受，用户感受都是变化很小的东西，一个很小的东西变化就使用户感受不一样。
中国有一句名言：创新不如组合，组合不如模仿，模仿不如嗅觉。嗅觉厉害，能把握消费者的需求，技术到处都可以整合，怎么样把技术跟需求理解在一起，所以任正非有一句话：做领先一步是先烈，领先半步是先进。就是说如果一个企业搞技术太领先了就是先烈，实际上就是为大家做贡献，你就是在培育市场。只要比别人领先半步就够了，你每次都能跟踪到需求，技术的趋势，一定要在比对手要快半步，走在他前面半步。
三、研发技术管理水平进步的四维标尺
技术管理的度量。
●术语定义化
●指标度量化
●管理数据化
●上下信息透明化
●信息管理成本最小化
技术管理标准化
●行为规范化
●工作流程化
●工作步骤模板化
●工作习惯统一化
●技术工具标准化
●语言模式同一化
●技术管理复制化
技术管理商业化
●市场导向化
●贴近顾客化
●需求把握化
●行为工程化
●理念商人化
技术管理前沿化
●跟踪世界前沿
●与领先者合作
●发现技术种子
●跟踪一代、预研一代
●自主创新
●占有专利技术
第十一讲 技术人员管理的六个关键（九）
一、游击队与正规军的优缺点
在管理中有两种做法，第一种叫做游击队、第二种叫正规军。
游击队非常灵活，每个员工都有个性，游击队是小公司，小的团队，一个员工想发言，反映问题，很快老总就能听到。游击队是一个小企业的管理方法，它更强调的是创造性、个性化、能动性。缺点抗打击能力弱，不能做到标准化。
正规军，着装都一样的，一个普通的员工说一句话，可能过半年都没有消息，因为还没传到老总那。正规军最大的优点就是他的投入规模比较大，抵抗打击性很强。一个项目失败了，还有实力可以存活下来。正规军标准化强、规模性大。
GE 公司大力提倡大企业的实力、小企业的精神。大企业的实力、小企业的精神是实际、坦诚、说话直截了当，不要兜圈子，不要提交很多的报告，报告太多也解决不了问题。实际、变化、速度、学习、简捷、挑战，这是小企业的精神。
新IBM 犹如充满力量和智慧的大象，虽然庞大、雍容，却不失机智和敏捷。正如郭士纳所说的那样：这不是大象能否战胜蚂蚁的问题，这是大象能否跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
二、技术型团队的三种团队结构
◆职能结构
开发前有市场部传递需求给开发部，开发部开发完了测试，测试完了生产工艺，工艺完了去销售，销售完了之后去维护，每一个部门只管一段，这叫职能制。
◆“轻量级”团队结构
轻量级团队结构又被称之为弱项目制，项目经理成立一个项目后就成为项目经理，他管做这个项目的软件人员、硬件人员、结构人员、社评人员、质量人员、测试人员，他就把这些人管在一起，一切都是项目经理他说了算，这样沟通路线简短，沟通成本降低。
◆“重量级”团队结构
成立一个项目制，这个时候要管的所有的人都打通：包括：研发部下面的小部门、生产工艺部、技术支持部、市场部做产品需求、质量部。凡是跟这个项目有关的人全部都受项目经理管辖，项目经理有权给他们打绩效考核，至少有相当的权利。这样执行起来，项目经理协调就容易了，就不需要通过层层的经理去沟通还搞不定了。他就可以把这些人搞定了。
判断那么用哪种方式的关键点在沟通路线和成本。比如跨部门的沟通路线和成本很长、成本很高，说明你成立的项目难度很大。一个产品项目，强调产品的客户的销售、营销的需求变化很多、工艺变化很多、或者技术服务变化很多的，变化很多你的产品的改变带来了上下游的改变很多，需要跟其他部门沟通就比较多了。你要经常跟其他部门沟通，你就倾向于用强的项目制，就可以减少沟通成本。那个叫部门强，每个部门都有一个强。所以在管理中有一句经典的名言叫“屁股决定脑袋”。
公司高度重视的项目称为“虎队”，它的项目经理区别于其他的项目经理，很可能会调一个非常厉害、有影响力的人当项目经理，很快可能这个项目的顾问，这个项目背后的支持者是一个非常高的公司的领导，这样的项目不走常规的开发流程。公司会对某些项目采用这种模式，完全打乱了所有的传统项目的管理方式，这是完全采用另外一种，为了一个目的，攻击性的作业方式。现在有很多企业开发的组织，越来越趋向于有机组织。
第十二讲 从技术精英到管理精英的角色转换
在企业中，技术做的好就被提拔去做管理，有些技术人员两年就被提去当主管了，但是这有一点不足的，因为一个技术至少要有5年的深度，提拔到那个位置的时候，还要花大量
的经历去积累他的技术。所以个人要从技术人才、背景人转成做管理者，要成为这方面非常职业的管理者，需要有些对人未然情绪的突破，心智上的突破。
一、突破畏难情绪
◆对人畏难的缘由
第一，怕别人难受
人的畏难情绪是来自于他想让每一个人都很满意，怕别人不开心，怕别人不舒服。管理者就是让大多数人开心，个别人不开心，个别人对我们有一些不满意的，我们也可以接受，这叫胸怀。管理者要把自己的心胸修炼得打开一些。
第二，害怕面对冲突
管理者经常要处理冲突，面对那个矛盾和冲突的时候，要把心情放缓而不是回避。冲突有两种：一种是直接对抗；第二种是回避。管理者都不是要学习这两种，管理者要学习中间道路。
第三，害怕面对拒绝
作为一个管理者，大量的面对求人，因为团队合作就是求人。
二、处理好杂事
◆不愿意做杂事的缘由
很多技术人才做管理者不愿意做杂事，他就觉得做管理的杂事浪费时间。
第一，没有成就感
杂事大部分都是细枝末节，感觉不到成就感，但成就感都是需要自己去体悟的，而不是来自于别人的夸奖和认可，所以要自己去感觉成就感。
第二，觉得杂事学不到知识
杂事大部分都跟人有关，在处理琐碎事情的时候没有学到新东西，是因为没有建立人性的知识框架。面对杂事就是两点：首先要从中寻找到成就感，服务别人。其次要有胸怀，承认别人比自己强。
三、成为一个优秀的技术型管理者
◆做管理与做技术的思维有何不同
在管理中, 有一部分是可复制的，有一部分是有规律可循的，但是还有一些是与个人风格有关的，是艺术的东西，你来做就做的很好，他来做按照你的方法就不一定做的很好。如下表：
高层做刚性的决定，中层管理者要柔性的解释。例如，有一个项目，高层要求这个项目三个月完成，技术管理者其实认为三个月完不成，要三个半月，作为一个管理者回去怎么与团队沟通，如果你说：兄弟们，我跟上面争取了好几次，说这个项目三个半月才能完成，但是上面非要说现在市场压力很大，需求很紧，所以一定要三个月，我也没有办法，大家三个月干吧，就先干着吧。这是管理者在角色管理中经常没有转换角色的说话模式。把责任推给了上面，潜台词就是兄弟们我们团结起来一致对上，就是忘记了自己是管理的一环。为什么要三个月？你可以有不同意见，要跟上面去说，争、吵，讲你的证据，最后没吵过，上面说维持三个月不变。只能回来，我跟上面吵了半天没吵过！千万不要这样说，一定要去把上面的刚性的解决怎么样？柔性的解释，为什么要三个月必须完成？第一个原因是什么，第二个原因是什么，第三个原因是什么，当然我知道有困难，但是我们一定要克服，把你跟公司不同的见解只留在上面。
技术人才到做管理人才有一些角色需要慢慢的体悟、慢慢的朝一个职业的管理者的方向去靠拢。管理是一门非常高深的技术，甚至是一门艺术。我们不要只看到技术那把剑，还有一把管理的剑。