并购基金的成败分析及风险控制
FINANCE|城市金融；并购基金的成败分析及风险控制；裴力；和股票期权；
（二）失败教训；有许多资料显示，并购基金收购过程中若操作不；一、并购基金的成败分析；许多并购研究专家的资料表明，大多数的收购失败的，；（一）成功要素1．收购前的准备环节；首先要有科学而切合实际的收购计划和商务策略；其次；慎就会引发相当大的风险，从而导致企业的收购失败；首先是战略方面的失 FINANCE | 城市金融
并购基金的成败分析及风险控制
裴力
和股票期权。
（二）失败教训
有许多资料显示，并购基金收购过程中若操作不
一、并购基金的成败分析
许多并购研究专家的资料表明，大多数的收购失败的，其原因涉及许多因素。而成功收购的经验研究却有一些共同的因素。因此，对于并购基金的成败分析及对策就显得尤为重要。
（一）成功要素1．收购前的准备环节
首先要有科学而切合实际的收购计划和商务策略；其次要有全面而周密的尽职调查；第三，绝不盲目决策，对未来发展的预测要切合实际；第四，要有明确的收购目标和合理的收购依据；第五，要对收购公司的选取设定条件，如财务方面的要求、企业持续稳定成长性的要求，选择标准要明确；第六，定价要合理，不能收购价值明显被高估的企业。
慎就会引发相当大的风险，从而导致企业的收购失败。引起失败的因素很多，
许多专家和学者对此进行了研究，分别提出了不同的实证分析。下面将其简要加以总结。
首先是战略方面的失误，主要是战略与并购基金的出发点不一致，如目标公司选择不当、融资结构设计不当、杠杆率太高、在谈判中放弃了关键的利益、买方对目标公司没有周密的发展计划等。这一环节的失误就凸显了收购之前有效的准备工作和正确决策的重要性。
其次是价格方面，主要就是两点，即出价太高和估价不合理，此失误也是收购之前准备工作中对目标公司的选择不是很精确。
最后是整合方面。整合方面的原因主要是整合不完善，如管理深度不够，特别是没有很好的留住优秀人才；买卖双方公司的企业文化不同，收购后又不能有效整合；整体经济环境改变，导致预期的情景没有出现；缺乏充裕的资金；缺乏坚实可靠的财务预测等。
在这些因素中收购后的整合不完善，是许多收
● 许多并购研究专家的资料表明，大多数的收购失败的，其原因涉及许多因素。
2．收购后的企业管理战略
并购基金对企业收购的成功离不开对企业的成功管理，而其中最关键的就是企业的整合战略，整合战略是否成功决定了并购基金能否实现高收益并顺利推出，因此这个环节成为了我们研究的重点。简单来说，收购后的整合主要分为以下几个方面：一是要妥善且迅速的进行企业整合以保证持续的价值创造；二是要确定有利的产业发展方向，尤其是主营业务突出；三是要保证企业禁得起风险的考验，保证其持续经营；最后，对收购企业管理层的有效激励是收购之后必不可少的工作，主要有两个方面，即管理层收购
购和重组失败的主要原因。为了实现目标企业的潜在价值，避免下面五种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步施加努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。而成功的收购整合
需要达到四个目标：为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本；推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。
中国城市经济 CHINA URBAN ECONOMY
当然，几乎每桩收购都难免受到下列因素的影情况下收购开始时未能解决的问题，就会不断地影响响:一是不可预料的市场错误；二是管理失败；三是公司的正常运行。即使是根据 KKR 的标准，它的基来自于更大的社会和政治环境（系统风险）的影响。本特征也未能使之成为一个好的收购候选目标。它依前两者是我们要尽力避免的。
赖于高度周期的收益，其成功将取决于新的管理者来（三）经典案例回顾 指导它的两个成品公司的合并。由于反常情况的出1．KKR 收购Seaman 家具公司失败原因现，KKR 也必须面对汽车载体行业结构不可预测的（1）市场条件的变化
变化。因此，高度杠杆也不适合Eaton Leonard 。它是（2）错误的战略预期和收购后管理失败一个高成长的专业机床生产商。
（3）过多依赖于目标公司管理人员，没有充分收购失败的主要原因：发挥杠杆收购协会的职能
（1）杠杆比率过高在Seaman 家具公司陷入困境后，KKR 对采取了（2）战略错误
一些风险控制措施，如带领所有投资者进行重组，把（3）管理不力，监督不到位债权人转变成股权人；使公司的领导团队充满信心，（4）失和的投资者关系
从而公司主要领导人把更多的股份投入公司的资本结 即使是这样，如果债权人关系失和没有这么难构中；帮助化解企业危机等。
处理的话，它的问题也是应该得到解决的。在这个例但它最终也仍然没有避免破产，原因是：卖方使子中，KKR 暗示它的债券持有者，它是不会超过限Se aman 家具公司失去了信誉；投资者关系在高度杠度地去延伸股份持有者的资源
来满足每个借方的要求杆的公司没有较好地得到管理，摆脱困境。
的。这两家小公司的命运表明，既要解决信贷者的要2．KKR 收购Eaton Le onard 失败案
求，又要考虑到股份持有者的利益是多么困难。尽
Eaton Leonard 是一家小型机床公司，在高度杠杆
管满足所有投资者的要求对KKR 的长期成功是至关
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重要的，但相互冲突的问题却一直存在。KKR 的高级合伙人一直试图较好地解决这种冲突来避免危机的发生。
系统风险主要包括以下几个方面：（1）市场风险
是指由于通货膨胀、投机资本、经济周期的变动及影响经济增长的不确定性因素带来的风险。如网络股泡沫的破灭导致股市暴跌，从而影响接管市场的收益。
（2）利率风险
是指货币市场利率水平的变动给收购融资和公司债务成本带来的风险。
（3）宏观经济风险
是指经济因素的变化而带来的风险。例如投机资本导致的1997年的亚洲金融危机，使全球主要股市大幅下跌。
（4）社会、政治风险
社会及政治的稳定是经济稳定的基础。社会及政局的不稳定必然导致资本市场的不稳定。如发生在美国的9·11恐怖袭击使全球经济遭到较大的打击，引起
了全球经济的衰退。
（5）政策法律风险
主要指由于有关政策法律如接管法和税法所带来的风险。如1995年8月16日我国三部委针对国债回购
二、并购基金的风险控制
危机管理是并购基金收购后极其重要而又无法回避的工作。并购基金收购专家无时不刻不关注公司的财务结构和现金流，无时不刻不关注经济政治环境和证券市场的变化。无论是世界哪一个国家或地区的金融市场的变化都要引起他们的关注。当危机来临时，他们临危不乱处理危机稳定债权人和公司经理层的能力以及团队精神是一般的华尔街公司所不能比的。当今，杠杆收购的特殊的风险管理技术和价值创造技术已成为美国金融管理课程必不可少的内容之一。
（一）系统风险及其控制1．系统风险的概念
格林斯潘将系统风险定义为使整个金融体系崩溃的风险。系统风险是与投机资本密切相关的风险。系统风险中系统是指资本循环过程和资本循环体系的市场—资本运动轨迹。
中国城市经济 CHINA URBAN ECONOMY
城市金融
市场的混乱联合下发的关于停止国债回购交易的决定导致整个国债资金市场链条的断裂，使许多金融机构发生债务危机并难以运转。
2．系统风险的形成
许多系统风险的产生是由于投机资本造成的。如果没有严格的风险控制，投机资本会对一国范围内的金融、法律和政治体系产生很大的影响，如东南亚金融危机，但由于其规模所限，排除了它在全部市场（固定收益、通货和股票）同时发难的可能。因此，系统风险的范围是“局部”的，它被限制在全球金融市场的一部分。信用资本的扩大已经成为投机资本膨胀的一个条件。而在并购基金的杠
杆收购中，投机资本的膨胀促进了垃圾债券市场的发展，垃圾债券市场的崩溃反而引发了系统风险，给高杠杆收购公司带来了财务危机。
3．系统风险对并购基金的影响
系统风险的一旦产生往往会具有较大的破坏性。如1929年的美国的一家企业破产引起的股市崩盘和全球性的经济危机；1987年垃圾债券市场的崩溃而导致的股票市场萧条；1997年由索罗斯袭击泰铢贬值引起的亚洲金融危机。这些都属于系统风险。在杠杆收购中，由于其较高的负债非常容易受系统风险的影响而引发信用危机和财务危机。一旦债务违约，这时将很难有银行和其它融资机构提供融资，公司往往会遭到破产清算。许多杠杆收购公司在1987年危机中破产，也使垃圾债券的投资遭受重大损失。
4．系统风险的规避
系统风险并不是不可预防的，一方面，在目标公司的选择上要尽量避免选择那些受外在周期性因素影响的经营不稳定的公司；另一方面，在收购中和收购后的公司治理中合理的资本结构和灵活的债务安排至关重要。
（二）财务风险及其控制
财务危机的预期成本随着杠杆比率的提高而增大，沉重的债务可能会蕴含着很大的风险。在80年代早期，大多数杠杆收购以“成熟、稳定、拥有雄厚资产和低资本需求”的公司作为收购目标。
具体地进行财务风险管理时，应做到充分预计风险，尽可能地回避风险，并采取一定的办法转移风险。预计风险是建立在预计未来经营收益的基础上，如果预计企业未来经营状况不佳，息税前盈余率低于
负债利息率，说明企业将出现财务风险。一旦预计企业将出现财务风险，就应采取措施回避风险。回避财务风险的主要办法是降低负债比率，控制和降低债务资金的数额。转移风险是指采取一定的措施将风险转移他人的做法，而转移财务风险的具体做法是通过选择那些利率可浮动、偿还期可伸缩的债务资金，以使债权人与企业共担一部分财务风险。
1．杠杆收购财务风险的种类
并购基金的融资用了财务杠杆原理。实际上在收购中，财务杠杆能带来意想不到的收益，同时它是一把双刃剑，杠杆收购给目标公司带来正反两方面的效应。杠杆收购带来的财务风险有以下几种：
（1）债务引致的风险
由于杠杆收购中大部分的资金是靠债务取得，借债率非常高，在收购后，目标公司要经过一系列的整合，而这些整合存在着很大的不确定性，企业存在着不能按照约定到期支付利息和股息而引起的经济损失的可能性。同时也存在着融资时，债务成本过高而盈利过低形成的亏损风险。其次，由于杠杆收购后要对原目标公司进行重整会带来一系列的重大变化，能不能达到预定的目标，存在着很大的不确定性，目标公司存在着不能按规定到期归还借款本金而引起的经济损失或债权人要求清算的可能性。再次，被收购的目标企业由于在杠杆收购的过程中借了大量的债务，势必会影响到目标公司的财务状况指标，这些指标都直接影响着公司的再次融资，若收购后的公司不能及时再融到所需资金，或再融资成本增加而引起经济损失，也存在着不能偿还债务的风险的可能性。
● 财务危机的预期成本随着杠杆比率的提高而增大，沉重的债务可能会蕴含着很大的风险。
（2）贷款引致的风险
在杠杆收购中最容易出现的风险是贷款违约风险，这种风险有时是技术性的。一条违反合约的陈述对借款人而言有两个实际后果:一是如果出现这种违约行为，银行在交易结束时和结束以后都不会按要求开展业务；二是陈述或保证的错误会引发贷款协议的违约。
（3）过桥贷款、垃圾债券融资引致的风险
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过桥贷款人最关心的是，确保能够出售再融资债务，即用于提前偿还其过桥贷款的垃圾债务。这样，它事先要去搞清楚可能发生的与借款人或其它贷款人有关的问题。过桥贷款人最关注的是对其债务进行再融资，为此，它会在合同中加
强动力以促使借款人朝着这一目标努力。另一方面，如果可能的话，借款人希望能确保其永久性夹层债务以提前偿还为条件借入。借款人应该尝试对再融资债务的条款设置限定条件，同时要确保在再融资债务不能到位的情况下，偿还过桥贷款人的债务。
（4）资本结构引致的风险
据《财富》杂志的所作统计，从1985年到1990年该杂志的“年度交易”里涉及的交易大约有一半在1991年（因垃圾债券引发的系统风险）曾陷入了财务困境，其中一些破产了。其原因很多是因为杠杆率过高。如果买方计划把沉重的财务杠杆负担加在公司头上，买方必须确信公司能够承受得住支付利息和偿还债务的负担，还必须使经营风险最小化。
2．财务风险的管理控制（1）杠杆分析
财务风险的大小主要取决于财务杠杆系数的高低。一般情况下，财务杠杆系数越大，企业财务风险
也越大；反之，财务风险越小。在税息前盈余率和负债利息率一定的情况下，财务杠杆系数又主要取决于负债比率的高低。通常，负债比率越大，财务杠杆系数越大，从而导致企业的财务风险也越大；负债比率降低，财务杠杆系数和财务风险都会随之降低；如果企业不负债，即全部运用权益资金经营，则财务杠杆系数等于1，在这种情况下，企业只承担经营风险，而不承担任何财务风险。企业经营一般都讨厌风险，并尽可能地回避风险，这种现象一般称之为风险反感。既然存在着这种普遍的风险反感，为什么企业在已承担一定的经营风险的情况下，还要通过负债承担一定的财务风险呢？问题的实质在于，企业利用负债，虽然承担一定的财务风险，但权益资金收益率则有可能得到提高；而且，负债比率越大，财务风险越大，主权资金收益率可能提高得越多，这就是风险与收益并存的道理。正是由于负债对企业有这样正反两个方面的影响，企业在利用债务资金时，不仅应考虑到可能增大的收益，也应充分认识到所存在的财务风险，并采取一定的措施加强对财务风险的管理。
（2）合理的杠杆率
前面我们分析了杠杆比率与财务风险的关系。因此，在收购中设计合适的杠
杆比率是收购成功的关键。合理的高杠杆率并不一定会带来较大风险进而危害收购后的公司运营。相反，有证据表明以负债驱动的收购能和以股票驱动的收购做得同样出色，甚至超过后者。而且负债作为一种支付方式也能起到均衡作用。所以合适的杠杆率很重要，并不在于其实际值的高低。
（3）保持财务灵活性
灵活性是杠杆收购财务策略的核心问题。杠杆收购的组织者意识到债务负担所引发的危机所产生的严重后果，他们为此要采取一系列措施来提高公司财务的灵活性。如根据利率的变化适时调整融资结构和利率结构，择机进行逆向杠杆收购，以便使公司能够应付由于经营管理不善而带来的意想不到的风险等。
提到保持财务灵活性，EV A 管理是一个有效的途径。它与银行债务一样，是通过支付利息和收回本金的方式起作用的。但是 EV A 的收取方式更为间接。在 EV A 中，利息的支付是以资本费用的方式进行的，而本金的收回则采取了逐年提取折旧的办法。但是与银行债务相比，EV A 方法具有更大的灵活性。
并购基金的成败分析及风险控制
FINANCE|城市金融；并购基金的成败分析及风险控制；裴力；和股票期权；
（二）失败教训；有许多资料显示，并购基金收购过程中若操作不；一、并购基金的成败分析；许多并购研究专家的资料表明，大多数的收购失败的，；（一）成功要素1．收购前的准备环节；首先要有科学而切合实际的收购计划和商务策略；其次；慎就会引发相当大的风险，从而导致企业的收购失败；首先是战略方面的失 FINANCE | 城市金融
并购基金的成败分析及风险控制
裴力
和股票期权。
（二）失败教训
有许多资料显示，并购基金收购过程中若操作不
一、并购基金的成败分析
许多并购研究专家的资料表明，大多数的收购失败的，其原因涉及许多因素。而成功收购的经验研究却有一些共同的因素。因此，对于并购基金的成败分析及对策就显得尤为重要。
（一）成功要素1．收购前的准备环节
首先要有科学而切合实际的收购计划和商务策略；其次要有全面而周密的尽职调查；第三，绝不盲目决策，对未来发展的预测要切合实际；第四，要有明确的收购目标和合理的收购依据；第五，要对收购公司的选取设定条件，如财务方面的要求、企业持续稳定成长性的要求，选择标准要明确；第六，定价要合理，不能收购价值明显被高估的企业。
慎就会引发相当大的风险，从而导致企业的收购失败。引起失败的因素很多，
许多专家和学者对此进行了研究，分别提出了不同的实证分析。下面将其简要加以总结。
首先是战略方面的失误，主要是战略与并购基金的出发点不一致，如目标公司选择不当、融资结构设计不当、杠杆率太高、在谈判中放弃了关键的利益、买方对目标公司没有周密的发展计划等。这一环节的失误就凸显了收购之前有效的准备工作和正确决策的重要性。
其次是价格方面，主要就是两点，即出价太高和估价不合理，此失误也是收购之前准备工作中对目标公司的选择不是很精确。
最后是整合方面。整合方面的原因主要是整合不完善，如管理深度不够，特别是没有很好的留住优秀人才；买卖双方公司的企业文化不同，收购后又不能有效整合；整体经济环境改变，导致预期的情景没有出现；缺乏充裕的资金；缺乏坚实可靠的财务预测等。
在这些因素中收购后的整合不完善，是许多收
● 许多并购研究专家的资料表明，大多数的收购失败的，其原因涉及许多因素。
2．收购后的企业管理战略
并购基金对企业收购的成功离不开对企业的成功管理，而其中最关键的就是企业的整合战略，整合战略是否成功决定了并购基金能否实现高收益并顺利推出，因此这个环节成为了我们研究的重点。简单来说，收购后的整合主要分为以下几个方面：一是要妥善且迅速的进行企业整合以保证持续的价值创造；二是要确定有利的产业发展方向，尤其是主营业务突出；三是要保证企业禁得起风险的考验，保证其持续经营；最后，对收购企业管理层的有效激励是收购之后必不可少的工作，主要有两个方面，即管理层收购
购和重组失败的主要原因。为了实现目标企业的潜在价值，避免下面五种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步施加努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。而成功的收购整合
需要达到四个目标：为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本；推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。
中国城市经济 CHINA URBAN ECONOMY
当然，几乎每桩收购都难免受到下列因素的影情况下收购开始时未能解决的问题，就会不断地影响响:一是不可预料的市场错误；二是管理失败；三是公司的正常运行。即使是根据 KKR 的标准，它的基来自于更大的社会和政治环境（系统风险）的影响。本特征也未能使之成为一个好的收购候选目标。它依前两者是我们要尽力避免的。
赖于高度周期的收益，其成功将取决于新的管理者来（三）经典案例回顾 指导它的两个成品公司的合并。由于反常情况的出1．KKR 收购Seaman 家具公司失败原因现，KKR 也必须面对汽车载体行业结构不可预测的（1）市场条件的变化
变化。因此，高度杠杆也不适合Eaton Leonard 。它是（2）错误的战略预期和收购后管理失败一个高成长的专业机床生产商。
（3）过多依赖于目标公司管理人员，没有充分收购失败的主要原因：发挥杠杆收购协会的职能
（1）杠杆比率过高在Seaman 家具公司陷入困境后，KKR 对采取了（2）战略错误
一些风险控制措施，如带领所有投资者进行重组，把（3）管理不力，监督不到位债权人转变成股权人；使公司的领导团队充满信心，（4）失和的投资者关系
从而公司主要领导人把更多的股份投入公司的资本结 即使是这样，如果债权人关系失和没有这么难构中；帮助化解企业危机等。
处理的话，它的问题也是应该得到解决的。在这个例但它最终也仍然没有避免破产，原因是：卖方使子中，KKR 暗示它的债券持有者，它是不会超过限Se aman 家具公司失去了信誉；投资者关系在高度杠度地去延伸股份持有者的资源
来满足每个借方的要求杆的公司没有较好地得到管理，摆脱困境。
的。这两家小公司的命运表明，既要解决信贷者的要2．KKR 收购Eaton Le onard 失败案
求，又要考虑到股份持有者的利益是多么困难。尽
Eaton Leonard 是一家小型机床公司，在高度杠杆
管满足所有投资者的要求对KKR 的长期成功是至关
城市金融
79
FINANCE | 城市金融
重要的，但相互冲突的问题却一直存在。KKR 的高级合伙人一直试图较好地解决这种冲突来避免危机的发生。
系统风险主要包括以下几个方面：（1）市场风险
是指由于通货膨胀、投机资本、经济周期的变动及影响经济增长的不确定性因素带来的风险。如网络股泡沫的破灭导致股市暴跌，从而影响接管市场的收益。
（2）利率风险
是指货币市场利率水平的变动给收购融资和公司债务成本带来的风险。
（3）宏观经济风险
是指经济因素的变化而带来的风险。例如投机资本导致的1997年的亚洲金融危机，使全球主要股市大幅下跌。
（4）社会、政治风险
社会及政治的稳定是经济稳定的基础。社会及政局的不稳定必然导致资本市场的不稳定。如发生在美国的9·11恐怖袭击使全球经济遭到较大的打击，引起
了全球经济的衰退。
（5）政策法律风险
主要指由于有关政策法律如接管法和税法所带来的风险。如1995年8月16日我国三部委针对国债回购
二、并购基金的风险控制
危机管理是并购基金收购后极其重要而又无法回避的工作。并购基金收购专家无时不刻不关注公司的财务结构和现金流，无时不刻不关注经济政治环境和证券市场的变化。无论是世界哪一个国家或地区的金融市场的变化都要引起他们的关注。当危机来临时，他们临危不乱处理危机稳定债权人和公司经理层的能力以及团队精神是一般的华尔街公司所不能比的。当今，杠杆收购的特殊的风险管理技术和价值创造技术已成为美国金融管理课程必不可少的内容之一。
（一）系统风险及其控制1．系统风险的概念
格林斯潘将系统风险定义为使整个金融体系崩溃的风险。系统风险是与投机资本密切相关的风险。系统风险中系统是指资本循环过程和资本循环体系的市场—资本运动轨迹。
中国城市经济 CHINA URBAN ECONOMY
城市金融
市场的混乱联合下发的关于停止国债回购交易的决定导致整个国债资金市场链条的断裂，使许多金融机构发生债务危机并难以运转。
2．系统风险的形成
许多系统风险的产生是由于投机资本造成的。如果没有严格的风险控制，投机资本会对一国范围内的金融、法律和政治体系产生很大的影响，如东南亚金融危机，但由于其规模所限，排除了它在全部市场（固定收益、通货和股票）同时发难的可能。因此，系统风险的范围是“局部”的，它被限制在全球金融市场的一部分。信用资本的扩大已经成为投机资本膨胀的一个条件。而在并购基金的杠
杆收购中，投机资本的膨胀促进了垃圾债券市场的发展，垃圾债券市场的崩溃反而引发了系统风险，给高杠杆收购公司带来了财务危机。
3．系统风险对并购基金的影响
系统风险的一旦产生往往会具有较大的破坏性。如1929年的美国的一家企业破产引起的股市崩盘和全球性的经济危机；1987年垃圾债券市场的崩溃而导致的股票市场萧条；1997年由索罗斯袭击泰铢贬值引起的亚洲金融危机。这些都属于系统风险。在杠杆收购中，由于其较高的负债非常容易受系统风险的影响而引发信用危机和财务危机。一旦债务违约，这时将很难有银行和其它融资机构提供融资，公司往往会遭到破产清算。许多杠杆收购公司在1987年危机中破产，也使垃圾债券的投资遭受重大损失。
4．系统风险的规避
系统风险并不是不可预防的，一方面，在目标公司的选择上要尽量避免选择那些受外在周期性因素影响的经营不稳定的公司；另一方面，在收购中和收购后的公司治理中合理的资本结构和灵活的债务安排至关重要。
（二）财务风险及其控制
财务危机的预期成本随着杠杆比率的提高而增大，沉重的债务可能会蕴含着很大的风险。在80年代早期，大多数杠杆收购以“成熟、稳定、拥有雄厚资产和低资本需求”的公司作为收购目标。
具体地进行财务风险管理时，应做到充分预计风险，尽可能地回避风险，并采取一定的办法转移风险。预计风险是建立在预计未来经营收益的基础上，如果预计企业未来经营状况不佳，息税前盈余率低于
负债利息率，说明企业将出现财务风险。一旦预计企业将出现财务风险，就应采取措施回避风险。回避财务风险的主要办法是降低负债比率，控制和降低债务资金的数额。转移风险是指采取一定的措施将风险转移他人的做法，而转移财务风险的具体做法是通过选择那些利率可浮动、偿还期可伸缩的债务资金，以使债权人与企业共担一部分财务风险。
1．杠杆收购财务风险的种类
并购基金的融资用了财务杠杆原理。实际上在收购中，财务杠杆能带来意想不到的收益，同时它是一把双刃剑，杠杆收购给目标公司带来正反两方面的效应。杠杆收购带来的财务风险有以下几种：
（1）债务引致的风险
由于杠杆收购中大部分的资金是靠债务取得，借债率非常高，在收购后，目标公司要经过一系列的整合，而这些整合存在着很大的不确定性，企业存在着不能按照约定到期支付利息和股息而引起的经济损失的可能性。同时也存在着融资时，债务成本过高而盈利过低形成的亏损风险。其次，由于杠杆收购后要对原目标公司进行重整会带来一系列的重大变化，能不能达到预定的目标，存在着很大的不确定性，目标公司存在着不能按规定到期归还借款本金而引起的经济损失或债权人要求清算的可能性。再次，被收购的目标企业由于在杠杆收购的过程中借了大量的债务，势必会影响到目标公司的财务状况指标，这些指标都直接影响着公司的再次融资，若收购后的公司不能及时再融到所需资金，或再融资成本增加而引起经济损失，也存在着不能偿还债务的风险的可能性。
● 财务危机的预期成本随着杠杆比率的提高而增大，沉重的债务可能会蕴含着很大的风险。
（2）贷款引致的风险
在杠杆收购中最容易出现的风险是贷款违约风险，这种风险有时是技术性的。一条违反合约的陈述对借款人而言有两个实际后果:一是如果出现这种违约行为，银行在交易结束时和结束以后都不会按要求开展业务；二是陈述或保证的错误会引发贷款协议的违约。
（3）过桥贷款、垃圾债券融资引致的风险
81
FINANCE | 城市金融
过桥贷款人最关心的是，确保能够出售再融资债务，即用于提前偿还其过桥贷款的垃圾债务。这样，它事先要去搞清楚可能发生的与借款人或其它贷款人有关的问题。过桥贷款人最关注的是对其债务进行再融资，为此，它会在合同中加
强动力以促使借款人朝着这一目标努力。另一方面，如果可能的话，借款人希望能确保其永久性夹层债务以提前偿还为条件借入。借款人应该尝试对再融资债务的条款设置限定条件，同时要确保在再融资债务不能到位的情况下，偿还过桥贷款人的债务。
（4）资本结构引致的风险
据《财富》杂志的所作统计，从1985年到1990年该杂志的“年度交易”里涉及的交易大约有一半在1991年（因垃圾债券引发的系统风险）曾陷入了财务困境，其中一些破产了。其原因很多是因为杠杆率过高。如果买方计划把沉重的财务杠杆负担加在公司头上，买方必须确信公司能够承受得住支付利息和偿还债务的负担，还必须使经营风险最小化。
2．财务风险的管理控制（1）杠杆分析
财务风险的大小主要取决于财务杠杆系数的高低。一般情况下，财务杠杆系数越大，企业财务风险
也越大；反之，财务风险越小。在税息前盈余率和负债利息率一定的情况下，财务杠杆系数又主要取决于负债比率的高低。通常，负债比率越大，财务杠杆系数越大，从而导致企业的财务风险也越大；负债比率降低，财务杠杆系数和财务风险都会随之降低；如果企业不负债，即全部运用权益资金经营，则财务杠杆系数等于1，在这种情况下，企业只承担经营风险，而不承担任何财务风险。企业经营一般都讨厌风险，并尽可能地回避风险，这种现象一般称之为风险反感。既然存在着这种普遍的风险反感，为什么企业在已承担一定的经营风险的情况下，还要通过负债承担一定的财务风险呢？问题的实质在于，企业利用负债，虽然承担一定的财务风险，但权益资金收益率则有可能得到提高；而且，负债比率越大，财务风险越大，主权资金收益率可能提高得越多，这就是风险与收益并存的道理。正是由于负债对企业有这样正反两个方面的影响，企业在利用债务资金时，不仅应考虑到可能增大的收益，也应充分认识到所存在的财务风险，并采取一定的措施加强对财务风险的管理。
（2）合理的杠杆率
前面我们分析了杠杆比率与财务风险的关系。因此，在收购中设计合适的杠
杆比率是收购成功的关键。合理的高杠杆率并不一定会带来较大风险进而危害收购后的公司运营。相反，有证据表明以负债驱动的收购能和以股票驱动的收购做得同样出色，甚至超过后者。而且负债作为一种支付方式也能起到均衡作用。所以合适的杠杆率很重要，并不在于其实际值的高低。
（3）保持财务灵活性
灵活性是杠杆收购财务策略的核心问题。杠杆收购的组织者意识到债务负担所引发的危机所产生的严重后果，他们为此要采取一系列措施来提高公司财务的灵活性。如根据利率的变化适时调整融资结构和利率结构，择机进行逆向杠杆收购，以便使公司能够应付由于经营管理不善而带来的意想不到的风险等。
提到保持财务灵活性，EV A 管理是一个有效的途径。它与银行债务一样，是通过支付利息和收回本金的方式起作用的。但是 EV A 的收取方式更为间接。在 EV A 中，利息的支付是以资本费用的方式进行的，而本金的收回则采取了逐年提取折旧的办法。但是与银行债务相比，EV A 方法具有更大的灵活性。