项目管理的几点看法
1、整章建制，凝聚信心
承揽任务少，上场项目赚钱少或者不赚钱甚至亏损，项目人员工资低、难以留住人才等是我们目前面临的主要问题。要解决这些问题需要我们完善规章制度和管理办法，整章建制。制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善，有了制度保证，才能实现有的放矢。抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。项目上遗留的顽疾必须及早铲除，使大家在工作中都怀有敬畏之心，绝不允许“干好干坏一个样，实在不行拍拍屁股走人”现象再发生，让能干事和能干成事的好人到正确的位置，做到人尽其才，凝聚员工的信心。逐步树立起人人都遵守公司的制度和办法，服从企业的安排和管理的大氛围，这样我们的企业才有希望做大做强。
2、转变投标理念，大包、转包工程坚决不揽
我局在以前有转包和大包的工程中项目中深受其害，至今负面影响仍然十分严重。以后转包和大包工程坚决不承揽，杜绝监管真空和缺失造成的安全、质量、进度、信誉的损害；对于部分有合作方的分包工程在上场前就应明确项目不能以包代管，与项目部签订责任状，切实履行监管责任，加强过程监督，尤其是人、材料、物资、设备的用量管理要及时统计分析，与
进度质量拨款相匹配，严格禁止偷工减料造成质量不合格事故的发生。
3、对项目的督导、回访有待加强
我集团公司在法人管项目实施逐步建立的基础上，督导检查应实行不定期常态化予以加强，使项目管理快步按照管理办法强化实施，时不我待。集团公司部门和工程公司，在项目上场督导后的主要精力要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，以便及早发现问题、解决问题。要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进。要对各种渠道收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。
4、项目上的基本业务管理水平较弱
项目是人才的摇篮，是人才培养的最初起点，人员要通过学习锻炼才能提高能力。项目上最核心、最本质、也最需强化的是学习能力，学习力的强弱直接决定和影响着执行力的高低。工程公司和项目部主要领导必须通过各种途径不断提升项目部人员的文化知识层次，以帮助提高项目部人员的理解、思考、观察、分析和综合的能力，为提高执行力提供支持，增强员工有强烈的事业心和责任感，有进取心和上进心。
5、项目管理办法和规章制度应确保在项目上得到地贯彻
项目上不同程度的存在前期项目管理办法制定的不健全，没有统一的宣贯，员工对制度缺乏了解，管理办法措施不到位，奖励办法不具体，落实没有操作性，即使有奖罚也只是落实在纸面上，没有具体实施，后期办法健全了也没有落实等等。
建立健全项目管理办法，强化责任体系建设，必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础，并宣贯执行，确保每一位员工都明确自己应该做什么，做到什么程度，理清自己在工作中的位置及关系。做好激励工作，在做好经济福利激励的同时，为员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬，使员工更有归属感。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为，最终使项目成员形成一种注重实际、目标明确、简洁高效、监督有力的统一认识，项目管理办法制度才能在项目上得到贯彻，才能实现项目的各项管理目标。
6、公司级与项目上业务对口管理的核查要具体、细化
公司级业务部门人员对项目情况不了解、不熟悉，在核对项目验工计价时原则上只核对是否超过设计总量，缺少过程核查监督。公司级管理人员要了解项目得情况，任务分配、队伍配置、计划完成情况、验工计价情况等，并定期进行综合分析，避免项目上有问题不报、不改。
项目管理的几点看法
1、整章建制，凝聚信心
承揽任务少，上场项目赚钱少或者不赚钱甚至亏损，项目人员工资低、难以留住人才等是我们目前面临的主要问题。要解决这些问题需要我们完善规章制度和管理办法，整章建制。制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善，有了制度保证，才能实现有的放矢。抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。项目上遗留的顽疾必须及早铲除，使大家在工作中都怀有敬畏之心，绝不允许“干好干坏一个样，实在不行拍拍屁股走人”现象再发生，让能干事和能干成事的好人到正确的位置，做到人尽其才，凝聚员工的信心。逐步树立起人人都遵守公司的制度和办法，服从企业的安排和管理的大氛围，这样我们的企业才有希望做大做强。
2、转变投标理念，大包、转包工程坚决不揽
我局在以前有转包和大包的工程中项目中深受其害，至今负面影响仍然十分严重。以后转包和大包工程坚决不承揽，杜绝监管真空和缺失造成的安全、质量、进度、信誉的损害；对于部分有合作方的分包工程在上场前就应明确项目不能以包代管，与项目部签订责任状，切实履行监管责任，加强过程监督，尤其是人、材料、物资、设备的用量管理要及时统计分析，与
进度质量拨款相匹配，严格禁止偷工减料造成质量不合格事故的发生。
3、对项目的督导、回访有待加强
我集团公司在法人管项目实施逐步建立的基础上，督导检查应实行不定期常态化予以加强，使项目管理快步按照管理办法强化实施，时不我待。集团公司部门和工程公司，在项目上场督导后的主要精力要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，以便及早发现问题、解决问题。要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进。要对各种渠道收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。
4、项目上的基本业务管理水平较弱
项目是人才的摇篮，是人才培养的最初起点，人员要通过学习锻炼才能提高能力。项目上最核心、最本质、也最需强化的是学习能力，学习力的强弱直接决定和影响着执行力的高低。工程公司和项目部主要领导必须通过各种途径不断提升项目部人员的文化知识层次，以帮助提高项目部人员的理解、思考、观察、分析和综合的能力，为提高执行力提供支持，增强员工有强烈的事业心和责任感，有进取心和上进心。
5、项目管理办法和规章制度应确保在项目上得到地贯彻
项目上不同程度的存在前期项目管理办法制定的不健全，没有统一的宣贯，员工对制度缺乏了解，管理办法措施不到位，奖励办法不具体，落实没有操作性，即使有奖罚也只是落实在纸面上，没有具体实施，后期办法健全了也没有落实等等。
建立健全项目管理办法，强化责任体系建设，必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础，并宣贯执行，确保每一位员工都明确自己应该做什么，做到什么程度，理清自己在工作中的位置及关系。做好激励工作，在做好经济福利激励的同时，为员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬，使员工更有归属感。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为，最终使项目成员形成一种注重实际、目标明确、简洁高效、监督有力的统一认识，项目管理办法制度才能在项目上得到贯彻，才能实现项目的各项管理目标。
6、公司级与项目上业务对口管理的核查要具体、细化
公司级业务部门人员对项目情况不了解、不熟悉，在核对项目验工计价时原则上只核对是否超过设计总量，缺少过程核查监督。公司级管理人员要了解项目得情况，任务分配、队伍配置、计划完成情况、验工计价情况等，并定期进行综合分析，避免项目上有问题不报、不改。