人力资源管理导论
From:230宿舍+王晓蕊
一、客观题：（来自题库）单项选择15分 多项选择10分 判断题10分
二、主观题
1，简答题7X5=35（来自人力资源管理基础、人员招聘与选拔录用、绩效管理、薪酬管理等）
2，案例分析题10X1=10（来自于人员招聘与选拔录用）
3，应用题10X1=10（来自工作分析）
4，方案设计题10X1=10（来自人员招聘与选拔录用）
一、人力资源管理基础
（一）人力资源管理的概念与发展
1，概念：
人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。
2，人才资源（重点）
①在企业中属于少数，一般可用“二八定律”划定；
②具有高度创造能力和工作能力；
③善于运用能力、高标准地完成组织的工作任务；
④为组织和人力资源管理者所期望、寻求的人；
⑤可以激励他人工作热情、创造力的人，可以为公司带来大量稳定、长期业务的人；
⑥有突出贡献（为企业创造更多的财富与价值）、组织和管理者不愿意失去的人；
⑦对组织目标实现负有最重要责任的人。
3，几种须区别的概念
①人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。数量概念
②劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。数量概念
③人才资源：具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献。
④天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华，有十分独特创造发明能力的人 。
（二）人力资源管理的概念与发展
1，人力资源管理概念
人力资源管理是现代人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
4、战略性人力资源管理的特征
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关键性资源
开发性：人作为核心资源需要开发性投资
整体性：以整合的方式统筹环境、战略及情景因素
系统性：HRM 各个部分有机结合，协同管理
竞争性：关注可持续竞争优势
5、资源战略制定应注意的问题
首先考虑内外环境
目标确定遵循SMART 原则
Specific------明确
Measurable------可衡量
Result driven------ 结果导向
Achievable------切实可行
Timing------掌握时机
人力资源战略与企业战略过程的连接
并列过程：人力资源战略制定与企业战略制定同时进行。
单独过程：单独制定一个人力资源规划，其准备及思考过程与总体企业战略分开进行。
整体化过程：将人力资源战略作为企业战略的固有内容看待。
将员工期望与组织目标有机结合
注重评价与反馈
注重调整与修改
6人力资源管理的重要性（重点）
①人力资源管理对组织中所有的管理人员都是重要的
②组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标
③人力资源管理能够提高员工的工作绩效
④人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要
⑤人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源
7人力资源开发
概念
人力资源开发是指通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效以符合组织需要的管理活动。目的是提高人力资源的质量与活力。
8人力资源开发与人力资源管理的联系与区别（重点）
联系有三个方面：
– 人力资源开发建立在人力资源管理的基础上
– 人力资源开发的主要内容包含在现代人力资源管理的各环节之中
– 人力资源管理要以人力资源开发为导向
区别仅表现在各自侧重点的不同
– 人力资源开发比之人力资源管理更强调战略性与长期性
– 人力资源开发是人本理念最集中的体现
– 人力资源开发的某些内容人力资源管理并不能完成
（三）人力资源专业人员胜任力
全国人力资源管理资格认证的四个级别：
*人力资源管理员（国家职业资格四级）
*助理人力资源管理师（国家职业资格三级）
*人力资源管理师（国家职业资格二级）
*高级人力资源管理师（国家职业资格一级
（四）人力资源管理模型-5P 模式
人力资源管理模型-5P 模式
①Perception ——了解 识人
②Pick ——挑选 选人
③Professional ——专业人员 育人
④Preservation ——保存 留人
⑤Placement ——放置 用人
识人：天生才能、人生经验、专业训练
选人：从外选：招新；从内选：轮岗与提拔
育人：员工、管理人员、接班人
留人：事业留人、感情留人、发展留人、压力留人
用人：用人所长、人尽其才 、适度压力
马尔可夫分析法P97-98(重点)
二、人员招聘与选拔录用
（一）人员招聘
1，招聘的含义
招聘就是根据企业的总体发展战略规划，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找、吸收与获取合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
人员招聘的直接目的就是获得企业需要的人，但除了这一点目的外，员工招聘还有以下潜在目标：树立企业良好形象；降低受雇用者在短期内离开公司的可能性；履行企业的社会义务。
2，招聘活动的6R 目标
在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位
招聘活动的6R 目标
①恰当的时间（right time） ④恰当的信息（ right information ）
②恰当的范围（right area） ⑤恰当的成本（right cost）
③恰当的来源（right source） ⑥恰当的人选（right people）
3、招聘计划
内容包括：
①招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；
②招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；
③招募对象的来源与范围；
④招募方法；
⑤招聘测试的实施部门；
⑥招聘预算；
⑦招聘结束时间与新员工到位时间
某公司招聘计划
（一）招聘计划
根据2012年1月3日第二次董事会决议。向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理1名，销售部经理1名，生产部经理1名。
由人力资源开发管理部张一丰经理在分管副总经理周玮的直接领导下具体负责。
招聘测试工作全权委托复兴管理咨询公司人力资源服务部实施。
（二）招聘进程
2月1日，《地球日报》和〈火星晚报〉刊登广告。
2月15日至2月20日报名登记
2月20日至2月28日，初步筛选，笔试，面试
（三）费用预算
外包费用：5000元。
人力资源部经理 签名：
2010.1.10
4，员工招聘的程序
5，确定招聘渠道
（1）内部招聘方式内部提拔
横向调、轮岗、重新雇佣或召回以前的雇员、推荐、未经预约而来的人、就业机构、行业协会 、学校、其他公司
（2）外部招聘方式
广告招聘、熟人引见、专门机构推荐（猎头公司）、同业推荐、招聘会、校园招聘、申请人自荐、临时性招聘、网上招聘
1，招聘广告设计的AIDA 原则（重点）
Attention Interest Desire 能够引起求职者申请工作的愿望
Action
2，招聘广告的设计和撰写
招聘广告设计的内容：
①单位情况简介 ④相应的人力资源政策
②职位情况介绍 ⑤应聘者的准备工作
③任职资格要求 ⑥应聘的联系方式
3，招聘广告设计和撰写的注意事项：真实、合法、简洁
4，内外部招聘渠道比较
5，校园招聘优缺点（重点）
优：①向学校及学生宣传企业，从而吸引优秀人才
②人才的可塑性强
③可借助校方的经验
缺：①学生稳定性差 ②学生的社会适应性有待检验
（二） 员工选拔与录用
选拔的定义与流程
1、定义:选拔就是选择有相应资格的个体来填补组织中的空缺的过程。
2, 、招聘面试提问技巧：STAR 模型（原则）（重点）
S Situation 情景，当时的情况
T Task 目标 ，当时的工作要干什么
A Action 行动，为达到目标采取什么行动
R Result 结果，完成的目标，最后的结果如何
招聘面试的STAR 模型（原则）通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。
而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，才可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等与工作 有关的方面。STAR 原则能帮我们解决上述问题。
4，信度和效度
信度：招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。
效度：是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。
无领导小组讨论的优缺点
优点：
1、使评价者能够真正对被评价者的行为进行评价
2、能够使在被评价者之间的相互作用中对其进行观察和评价
3、贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接受
4、能尽量减少被测评者掩饰自己特点的机会
5、能在同一时间对多名被评价者进行测评
6、考察的内容范围比较广泛，能获得大量的信息
缺点：
1、编制题目的难度比较大，题目的质量影响测评质量；
2、对评价者和测评标准的要求较高；
3、应聘者表现易受同组其他成员影响；
4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性；
对不符合条件的应聘人员的态度
耐心聆听
保持友善
不要挖苦求职者
言谈避免涉及
－个人尊严
－人身攻击
不可对面试者许下任何承诺
面试常见的错误与改进
1）面试目的不明确
（2）不清楚合格者应具备的条件：获得促使应聘者成功的原因，了解其胜任工作的能力
（3）缺少整体结构：应事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲
（4）偏见影响面试：第一印象（首因效应，根据开始几分钟甚至是面试前从笔试、个人简历等资料中得到的印象对其作出评价）；对比效应；晕轮效应（“以点代面”）；刻板效应；录用压力。
改进：培训面试工作人员，充分准备，结构化面试。
精选面试主试人员
提供工作说明书
对主试进行有效培训
采用统一评价表：
如编制KSAs ：Knowledge （知识）, Skills（技能） and Abilities（才干）的表格，根据KSAs 来评价申请者 对面试提出统一的原则性要求
三、 绩效管理
（一）1，绩效管理
（1）绩效管理定义：
绩效管理就是制订、评价即改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。
（2）绩效管理的主要内容
1. 制订工作绩效标准
2. 进行绩效考核
3. 反馈与改进绩效
（3）绩效管理的意义
①有助于提高企业的绩效
②有助于保证员工行为和企业目标的一致
③有助于提高员工的满意度
④有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
2，记录关键事件的STAR 法
Situation （情境） 这件事发生的情景是怎么样的？
Target （目标） 为什么要做这件事？
Action （行动） 当时采取了什么行动？
Result （结果） 采取这个行动获得了什么结果？
3，基于员工工作结果的绩效考核方法
关键绩效指标（KPI ）法
①KPI （Key Performance Indicators ）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
②关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
③20/80原理
④20%的骨干人员创造企业80%的价值
⑥⑤80%的工作任务是由20%的关键行为完成的
⑦只要抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住绩效考核的重心
（二）目标管理
1，定义：
就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。不仅仅是绩效考核的方法，而且是完整的管理思路。
2， 目标管理的特点：
①共同参与 ②系统导向 ③自我控制 ④ 授权导向 ⑤ 结果导向
3，目标管理的步骤
①建立一套完整的目标体系 ③检查和评价
②组织实施 ④确定新的目标，重新开始循环
4，绩效目标的设计要求 “明智”(SMART)原则（重点）
①具体的(S-specific)，以保证其明确的牵引性
②可衡量的(M-measurable)，必须有明确的衡量指标
③可以达到的(A-attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性
④相关的(R-relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职责相联系
⑤以时间为基础的(T- time bound)，即必须有明确的时间要求
5，绩效考核工具：360°考核（重点）
（1）360度考核工具特点与优劣分析
特点：全视角、考核结果误差小、针对性强、匿名考核、参照开放式的表格
优点：
①相比传统的绩效管理方法具有更多的信息渠道
②如果从不同渠道得到同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的
缺点：
①360度考核侧重于综合考核，属定性考核，缺少定量，与KPI 结合使考核更全面
②360度从不同信息渠道得到的结果并非一致
③收集、处理数据成本高
④如果处理不当，可能会在组织内造成紧张 气氛
（2）360°考核的建议
①制定明确的目标
②尽量不用在决策上，而只用在开发上
③确保保密性
④使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目
⑤帮助雇员解释这些评价并做出行动计划
⑥有规律地执行360°考核
6、进行绩效考核面谈反馈
（1）如何“批评”人——BEST 反馈（重点）
①Behavior description 描述行为
②Express consequence 征求意见
③Solicit input 征求意见
④Talk about positive outcomes 着眼未来
以要批评一个会计为例：
B （描述行为）：王会计，这是你第二次应收帐款出错了。
E （表达后果）：你这样做影响了自己这个季度的表现不说，销售部对咱们财务部门的意见更大了。
S （征求意见）：你觉得应该怎么处理呢？
（停，员工说：我真的不对，我应该……）
T （着眼未来）：这样做的话对你和部门的形象都有帮助，很值得考虑
7，平衡计分卡本质上是一种战略绩效管理工具，
通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的相互驱动关系来展现组织战略实现的轨迹，将理性的战略思想转化为具体的绩效目标，以保证组织战略意图和组织使命的实现，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标
绩效考核中的误区
1. 晕轮效应。这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。
2. 逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。
3. 近期误差。这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的员工的出勤情况评为优秀。
4. 首因效应。这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。例如，员工在考核周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。
5. 对比效应，这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，比自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。例如，一个作风比较严谨的上级对做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际绩效水平差不多。
6. 溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。例如，生产线上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期内他并没有出现问题，但是由于上次事故的影响，上级对他的绩效评价还是比较低。
7. 宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握的标准过严，给员工的考核结果比较低；后者对员工的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。
如何避免绩效考核的误区
第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确；
第二，选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解，这两个问题在前面已经做过详细的阐述；
第三，选择合适的考核方法，例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向；
第四，对考核主体进行培训，考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核工程中能够有意识地避免这些误区。
四、 薪酬管理
1薪酬的定义：
薪酬是指组织对员工所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报 2，薪酬构成
①基本工资 ④津贴 ②奖励工资 ⑤福利 ③成就工资
3，薪酬管理的内容
薪酬管理是为了实现组织目标，发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机结合的一系列管理活动。
目的：促进组织可持续发展/强化激励/吸引人才 薪酬管理的具体内容
①薪酬计划管理（人工成本的事先控制）
②薪酬结构管理（合理制定各种工作之间报酬水平的比例关系） ③薪酬水平管理（薪酬管理的核心内容）
④薪酬日常管理（工资定级、工资异动、工资福利支付）
薪酬管理的原则
（一）薪酬对组织的功能 1、增值功能 2、激励功能 3、配置功能 4、协调功能
（二）薪酬对员工的功能 1、劳动力再生产保障功能 2、价值实现功能 3、满足保障功能
4，薪酬管理的原则 ①合法性原则
① 公平性原则（内部公平/外部公平） 分配公平：个人可见报酬的数量的公平 程序公平：薪酬分配程序的公平
③效益性原则（个人效益和企业效益有机结合） ④激励性原则
⑤相符性原则（货币薪酬与实际薪酬相符，即与当地货币购买力相符） 制定薪酬原则和策略
薪酬分配的原则：按劳取酬、同工同酬、外部平衡、合法保障 5，“五险一金”
“五险”指的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险； “一金”指的是住房公积金。
其中养老保险、医疗保险和失业保险，这三种险是由企业和个人共同缴纳的保费，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的，个人不需要缴纳。这里要注意的是“五险”是法定的， 而“一金”不是法定的
如何选择最合适的薪酬制度
企业的盈利水平（盈利水平低：职务等级工资制等；高：结构工资制）
企业所处行业的发展进度（行业发展水平快：岗位技能工资制；慢：结构工资制） 企业规模 薪酬管理成本
福利是薪酬构成中的一个重要组成部分，它是组织为员工生活提供方便与保障，提高员工工作生活质量，增加员工归属感与组织凝聚力的重要手段。 福利的重要性 吸引优秀员工 增加员工满意感 降低员工流动率 增强组织凝聚力
薪酬及福利的发展趋势
1．从普惠制到重点针对核心人才的趋势
2．员工福利的弹性化趋势
3．员工福利的社会化趋势
4．员工福利的货币化趋势
6，国企员工福利好却最不敬业，为什么？启示？
五、 工作分析
应用题:工作分析 1，概念：
工作分析（job analysis）又称职位分析、岗位分析，是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需能力、技能、经验、知识等任职资格。 工作分析涉及到两个方面的工作。, 一是工作本身, 二是任职者资格 2，工作分析信息内容——6W1H
Ｗhat Ｗh y Ｗho Ｗhen Where For who How ①做什么（Ｗhat ）是指所从事的工作活动。
②为什么（Ｗhy ）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用 ③用谁（Ｗho ） 是指对从事某项工作的人的要求 ④何时（Ｗhen ）表示在什么时间从事各项工作活动 ⑤在哪里（Ｗhere ） 表示从事工作活动的环境
⑥为谁（For Ｗho ）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。 工作分析主要解决两个问题 ①某一职位是做什么事情的？
②什么样的人来做这些事情最合适？
3，工作分析的结果是
工作说明书
职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明、工作说明书、职务说明书等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。
学生干部岗位说明书
心理委员岗位说明书
表1 班长岗位说明书
编制日期：2010年6月
表3 生活委员岗位说明书
表4 团支书岗位说明书
表5 组织委员岗位说明书
人力资源管理导论
From:230宿舍+王晓蕊
一、客观题：（来自题库）单项选择15分 多项选择10分 判断题10分
二、主观题
1，简答题7X5=35（来自人力资源管理基础、人员招聘与选拔录用、绩效管理、薪酬管理等）
2，案例分析题10X1=10（来自于人员招聘与选拔录用）
3，应用题10X1=10（来自工作分析）
4，方案设计题10X1=10（来自人员招聘与选拔录用）
一、人力资源管理基础
（一）人力资源管理的概念与发展
1，概念：
人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。
2，人才资源（重点）
①在企业中属于少数，一般可用“二八定律”划定；
②具有高度创造能力和工作能力；
③善于运用能力、高标准地完成组织的工作任务；
④为组织和人力资源管理者所期望、寻求的人；
⑤可以激励他人工作热情、创造力的人，可以为公司带来大量稳定、长期业务的人；
⑥有突出贡献（为企业创造更多的财富与价值）、组织和管理者不愿意失去的人；
⑦对组织目标实现负有最重要责任的人。
3，几种须区别的概念
①人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。数量概念
②劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称。数量概念
③人才资源：具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献。
④天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华，有十分独特创造发明能力的人 。
（二）人力资源管理的概念与发展
1，人力资源管理概念
人力资源管理是现代人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
4、战略性人力资源管理的特征
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关键性资源
开发性：人作为核心资源需要开发性投资
整体性：以整合的方式统筹环境、战略及情景因素
系统性：HRM 各个部分有机结合，协同管理
竞争性：关注可持续竞争优势
5、资源战略制定应注意的问题
首先考虑内外环境
目标确定遵循SMART 原则
Specific------明确
Measurable------可衡量
Result driven------ 结果导向
Achievable------切实可行
Timing------掌握时机
人力资源战略与企业战略过程的连接
并列过程：人力资源战略制定与企业战略制定同时进行。
单独过程：单独制定一个人力资源规划，其准备及思考过程与总体企业战略分开进行。
整体化过程：将人力资源战略作为企业战略的固有内容看待。
将员工期望与组织目标有机结合
注重评价与反馈
注重调整与修改
6人力资源管理的重要性（重点）
①人力资源管理对组织中所有的管理人员都是重要的
②组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标
③人力资源管理能够提高员工的工作绩效
④人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要
⑤人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源
7人力资源开发
概念
人力资源开发是指通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效以符合组织需要的管理活动。目的是提高人力资源的质量与活力。
8人力资源开发与人力资源管理的联系与区别（重点）
联系有三个方面：
– 人力资源开发建立在人力资源管理的基础上
– 人力资源开发的主要内容包含在现代人力资源管理的各环节之中
– 人力资源管理要以人力资源开发为导向
区别仅表现在各自侧重点的不同
– 人力资源开发比之人力资源管理更强调战略性与长期性
– 人力资源开发是人本理念最集中的体现
– 人力资源开发的某些内容人力资源管理并不能完成
（三）人力资源专业人员胜任力
全国人力资源管理资格认证的四个级别：
*人力资源管理员（国家职业资格四级）
*助理人力资源管理师（国家职业资格三级）
*人力资源管理师（国家职业资格二级）
*高级人力资源管理师（国家职业资格一级
（四）人力资源管理模型-5P 模式
人力资源管理模型-5P 模式
①Perception ——了解 识人
②Pick ——挑选 选人
③Professional ——专业人员 育人
④Preservation ——保存 留人
⑤Placement ——放置 用人
识人：天生才能、人生经验、专业训练
选人：从外选：招新；从内选：轮岗与提拔
育人：员工、管理人员、接班人
留人：事业留人、感情留人、发展留人、压力留人
用人：用人所长、人尽其才 、适度压力
马尔可夫分析法P97-98(重点)
二、人员招聘与选拔录用
（一）人员招聘
1，招聘的含义
招聘就是根据企业的总体发展战略规划，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找、吸收与获取合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
人员招聘的直接目的就是获得企业需要的人，但除了这一点目的外，员工招聘还有以下潜在目标：树立企业良好形象；降低受雇用者在短期内离开公司的可能性；履行企业的社会义务。
2，招聘活动的6R 目标
在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位
招聘活动的6R 目标
①恰当的时间（right time） ④恰当的信息（ right information ）
②恰当的范围（right area） ⑤恰当的成本（right cost）
③恰当的来源（right source） ⑥恰当的人选（right people）
3、招聘计划
内容包括：
①招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；
②招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；
③招募对象的来源与范围；
④招募方法；
⑤招聘测试的实施部门；
⑥招聘预算；
⑦招聘结束时间与新员工到位时间
某公司招聘计划
（一）招聘计划
根据2012年1月3日第二次董事会决议。向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理1名，销售部经理1名，生产部经理1名。
由人力资源开发管理部张一丰经理在分管副总经理周玮的直接领导下具体负责。
招聘测试工作全权委托复兴管理咨询公司人力资源服务部实施。
（二）招聘进程
2月1日，《地球日报》和〈火星晚报〉刊登广告。
2月15日至2月20日报名登记
2月20日至2月28日，初步筛选，笔试，面试
（三）费用预算
外包费用：5000元。
人力资源部经理 签名：
2010.1.10
4，员工招聘的程序
5，确定招聘渠道
（1）内部招聘方式内部提拔
横向调、轮岗、重新雇佣或召回以前的雇员、推荐、未经预约而来的人、就业机构、行业协会 、学校、其他公司
（2）外部招聘方式
广告招聘、熟人引见、专门机构推荐（猎头公司）、同业推荐、招聘会、校园招聘、申请人自荐、临时性招聘、网上招聘
1，招聘广告设计的AIDA 原则（重点）
Attention Interest Desire 能够引起求职者申请工作的愿望
Action
2，招聘广告的设计和撰写
招聘广告设计的内容：
①单位情况简介 ④相应的人力资源政策
②职位情况介绍 ⑤应聘者的准备工作
③任职资格要求 ⑥应聘的联系方式
3，招聘广告设计和撰写的注意事项：真实、合法、简洁
4，内外部招聘渠道比较
5，校园招聘优缺点（重点）
优：①向学校及学生宣传企业，从而吸引优秀人才
②人才的可塑性强
③可借助校方的经验
缺：①学生稳定性差 ②学生的社会适应性有待检验
（二） 员工选拔与录用
选拔的定义与流程
1、定义:选拔就是选择有相应资格的个体来填补组织中的空缺的过程。
2, 、招聘面试提问技巧：STAR 模型（原则）（重点）
S Situation 情景，当时的情况
T Task 目标 ，当时的工作要干什么
A Action 行动，为达到目标采取什么行动
R Result 结果，完成的目标，最后的结果如何
招聘面试的STAR 模型（原则）通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。
而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，才可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等与工作 有关的方面。STAR 原则能帮我们解决上述问题。
4，信度和效度
信度：招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。
效度：是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。
无领导小组讨论的优缺点
优点：
1、使评价者能够真正对被评价者的行为进行评价
2、能够使在被评价者之间的相互作用中对其进行观察和评价
3、贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接受
4、能尽量减少被测评者掩饰自己特点的机会
5、能在同一时间对多名被评价者进行测评
6、考察的内容范围比较广泛，能获得大量的信息
缺点：
1、编制题目的难度比较大，题目的质量影响测评质量；
2、对评价者和测评标准的要求较高；
3、应聘者表现易受同组其他成员影响；
4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性；
对不符合条件的应聘人员的态度
耐心聆听
保持友善
不要挖苦求职者
言谈避免涉及
－个人尊严
－人身攻击
不可对面试者许下任何承诺
面试常见的错误与改进
1）面试目的不明确
（2）不清楚合格者应具备的条件：获得促使应聘者成功的原因，了解其胜任工作的能力
（3）缺少整体结构：应事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲
（4）偏见影响面试：第一印象（首因效应，根据开始几分钟甚至是面试前从笔试、个人简历等资料中得到的印象对其作出评价）；对比效应；晕轮效应（“以点代面”）；刻板效应；录用压力。
改进：培训面试工作人员，充分准备，结构化面试。
精选面试主试人员
提供工作说明书
对主试进行有效培训
采用统一评价表：
如编制KSAs ：Knowledge （知识）, Skills（技能） and Abilities（才干）的表格，根据KSAs 来评价申请者 对面试提出统一的原则性要求
三、 绩效管理
（一）1，绩效管理
（1）绩效管理定义：
绩效管理就是制订、评价即改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。
（2）绩效管理的主要内容
1. 制订工作绩效标准
2. 进行绩效考核
3. 反馈与改进绩效
（3）绩效管理的意义
①有助于提高企业的绩效
②有助于保证员工行为和企业目标的一致
③有助于提高员工的满意度
④有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
2，记录关键事件的STAR 法
Situation （情境） 这件事发生的情景是怎么样的？
Target （目标） 为什么要做这件事？
Action （行动） 当时采取了什么行动？
Result （结果） 采取这个行动获得了什么结果？
3，基于员工工作结果的绩效考核方法
关键绩效指标（KPI ）法
①KPI （Key Performance Indicators ）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
②关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
③20/80原理
④20%的骨干人员创造企业80%的价值
⑥⑤80%的工作任务是由20%的关键行为完成的
⑦只要抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住绩效考核的重心
（二）目标管理
1，定义：
就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。不仅仅是绩效考核的方法，而且是完整的管理思路。
2， 目标管理的特点：
①共同参与 ②系统导向 ③自我控制 ④ 授权导向 ⑤ 结果导向
3，目标管理的步骤
①建立一套完整的目标体系 ③检查和评价
②组织实施 ④确定新的目标，重新开始循环
4，绩效目标的设计要求 “明智”(SMART)原则（重点）
①具体的(S-specific)，以保证其明确的牵引性
②可衡量的(M-measurable)，必须有明确的衡量指标
③可以达到的(A-attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性
④相关的(R-relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职责相联系
⑤以时间为基础的(T- time bound)，即必须有明确的时间要求
5，绩效考核工具：360°考核（重点）
（1）360度考核工具特点与优劣分析
特点：全视角、考核结果误差小、针对性强、匿名考核、参照开放式的表格
优点：
①相比传统的绩效管理方法具有更多的信息渠道
②如果从不同渠道得到同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的
缺点：
①360度考核侧重于综合考核，属定性考核，缺少定量，与KPI 结合使考核更全面
②360度从不同信息渠道得到的结果并非一致
③收集、处理数据成本高
④如果处理不当，可能会在组织内造成紧张 气氛
（2）360°考核的建议
①制定明确的目标
②尽量不用在决策上，而只用在开发上
③确保保密性
④使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目
⑤帮助雇员解释这些评价并做出行动计划
⑥有规律地执行360°考核
6、进行绩效考核面谈反馈
（1）如何“批评”人——BEST 反馈（重点）
①Behavior description 描述行为
②Express consequence 征求意见
③Solicit input 征求意见
④Talk about positive outcomes 着眼未来
以要批评一个会计为例：
B （描述行为）：王会计，这是你第二次应收帐款出错了。
E （表达后果）：你这样做影响了自己这个季度的表现不说，销售部对咱们财务部门的意见更大了。
S （征求意见）：你觉得应该怎么处理呢？
（停，员工说：我真的不对，我应该……）
T （着眼未来）：这样做的话对你和部门的形象都有帮助，很值得考虑
7，平衡计分卡本质上是一种战略绩效管理工具，
通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的相互驱动关系来展现组织战略实现的轨迹，将理性的战略思想转化为具体的绩效目标，以保证组织战略意图和组织使命的实现，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标
绩效考核中的误区
1. 晕轮效应。这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。
2. 逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。
3. 近期误差。这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的员工的出勤情况评为优秀。
4. 首因效应。这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。例如，员工在考核周期开始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。
5. 对比效应，这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，比自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。例如，一个作风比较严谨的上级对做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际绩效水平差不多。
6. 溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。例如，生产线上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期内他并没有出现问题，但是由于上次事故的影响，上级对他的绩效评价还是比较低。
7. 宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握的标准过严，给员工的考核结果比较低；后者对员工的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。
如何避免绩效考核的误区
第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确；
第二，选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解，这两个问题在前面已经做过详细的阐述；
第三，选择合适的考核方法，例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向；
第四，对考核主体进行培训，考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核工程中能够有意识地避免这些误区。
四、 薪酬管理
1薪酬的定义：
薪酬是指组织对员工所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报 2，薪酬构成
①基本工资 ④津贴 ②奖励工资 ⑤福利 ③成就工资
3，薪酬管理的内容
薪酬管理是为了实现组织目标，发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机结合的一系列管理活动。
目的：促进组织可持续发展/强化激励/吸引人才 薪酬管理的具体内容
①薪酬计划管理（人工成本的事先控制）
②薪酬结构管理（合理制定各种工作之间报酬水平的比例关系） ③薪酬水平管理（薪酬管理的核心内容）
④薪酬日常管理（工资定级、工资异动、工资福利支付）
薪酬管理的原则
（一）薪酬对组织的功能 1、增值功能 2、激励功能 3、配置功能 4、协调功能
（二）薪酬对员工的功能 1、劳动力再生产保障功能 2、价值实现功能 3、满足保障功能
4，薪酬管理的原则 ①合法性原则
① 公平性原则（内部公平/外部公平） 分配公平：个人可见报酬的数量的公平 程序公平：薪酬分配程序的公平
③效益性原则（个人效益和企业效益有机结合） ④激励性原则
⑤相符性原则（货币薪酬与实际薪酬相符，即与当地货币购买力相符） 制定薪酬原则和策略
薪酬分配的原则：按劳取酬、同工同酬、外部平衡、合法保障 5，“五险一金”
“五险”指的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险； “一金”指的是住房公积金。
其中养老保险、医疗保险和失业保险，这三种险是由企业和个人共同缴纳的保费，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的，个人不需要缴纳。这里要注意的是“五险”是法定的， 而“一金”不是法定的
如何选择最合适的薪酬制度
企业的盈利水平（盈利水平低：职务等级工资制等；高：结构工资制）
企业所处行业的发展进度（行业发展水平快：岗位技能工资制；慢：结构工资制） 企业规模 薪酬管理成本
福利是薪酬构成中的一个重要组成部分，它是组织为员工生活提供方便与保障，提高员工工作生活质量，增加员工归属感与组织凝聚力的重要手段。 福利的重要性 吸引优秀员工 增加员工满意感 降低员工流动率 增强组织凝聚力
薪酬及福利的发展趋势
1．从普惠制到重点针对核心人才的趋势
2．员工福利的弹性化趋势
3．员工福利的社会化趋势
4．员工福利的货币化趋势
6，国企员工福利好却最不敬业，为什么？启示？
五、 工作分析
应用题:工作分析 1，概念：
工作分析（job analysis）又称职位分析、岗位分析，是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需能力、技能、经验、知识等任职资格。 工作分析涉及到两个方面的工作。, 一是工作本身, 二是任职者资格 2，工作分析信息内容——6W1H
Ｗhat Ｗh y Ｗho Ｗhen Where For who How ①做什么（Ｗhat ）是指所从事的工作活动。
②为什么（Ｗhy ）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用 ③用谁（Ｗho ） 是指对从事某项工作的人的要求 ④何时（Ｗhen ）表示在什么时间从事各项工作活动 ⑤在哪里（Ｗhere ） 表示从事工作活动的环境
⑥为谁（For Ｗho ）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。 工作分析主要解决两个问题 ①某一职位是做什么事情的？
②什么样的人来做这些事情最合适？
3，工作分析的结果是
工作说明书
职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明、工作说明书、职务说明书等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。
学生干部岗位说明书
心理委员岗位说明书
表1 班长岗位说明书
编制日期：2010年6月
表3 生活委员岗位说明书
表4 团支书岗位说明书
表5 组织委员岗位说明书