员工需要具体的反馈来指导他们掌握一项技能或实现一个目标。但是这种一对一的反馈在现今的组织内实在过于匮乏。原因有两方面。首先是管理者不清楚如何有条不紊地进行反馈，于是他们就刻意避免向员工反馈。再者是他们担心类似的反馈对话可能会变成一种评估或判断。结果管理者踌躇不前，反馈就无法进行。
“机会成本的折损是巨大的。”Susan Fowler是肯·布兰佳公司的资深顾问，她指出：“我们从研究中发现，假如员工无法获得应有的反馈，他们就不可能继续成长。
如他们所获得反馈是错误的，那么他们的绩效表现甚至会出现下滑。只有当员工获得及时的反馈，而且这些反馈是管理者经过精雕细刻的，且目标明确的时候，他们的绩效表现才有可能呈现上升趋势。”
管理者并非天生就有能力提供优质的反馈。要提供有效的反馈，领导者必须学习、发展和积累非常具体细致的对话技巧。
对Fowler而言，这意味着管理者——或任何希望去帮助他人提高技能的人——了解有效反馈的重要性，懂得自己在反馈过程中的个人动机、步骤和职责，并且清楚何时及如何提供不同类型的反馈。
从自我测试开始
Fowler为那些想增强反馈技巧的管理者提出了一些建议，她建议他们先从一些自我测试开始。她认为，许多管理者之所以没找对路，是因为他们过于关注自己的需求，而非他们反馈的对象——员工。
她解释道：“悲哀的是，我们经常基于自己的需求来给员工提供反馈，只为了显示自己在相关方面是专家或能够更好地控制局面。”
Fowler建议管理者自问：“我所提供的反馈是基于自己的需求吗？这份反馈能够帮他们最终提高绩效表现吗？”
“真真切切的是你需要了解这是谁的需求。”Fowler说：“从认识你自己的个人角色开始。无论对方是你的配偶、同事或伙伴，首先问问你自己：‘我在这里的角色是什么？和我相关联的是什么？我适合提供反馈吗？如果适合，那么我的目标是什么？’”
使反馈与期望结果相匹配
一旦管理者了解清楚反馈的目标，那么下一步就是选择恰当的反馈类型来与员工的需求相匹配。反馈主要有两种类型——个人的和纯粹的。两种反馈都有用，只要他们与员工的需求相吻合。
个人反馈是大多数管理者熟悉的一种类型。它基于一种判断信息（正面或负面的），评估过往的表现，用于鼓励或促进未来的行为。它所采取的形式要么是表扬，要么是重新指导。表扬是用来承认正面的行为，重新指导用于修正负面的行为。
纯粹反馈对大多管理者而言是一个新的概念。这种反馈完全是一种描述，客观的，以事实为根据，不含任何判断。它让员工思考如何应对。最恰当的时机是当管理者想引导那些有能力进行自我判断的员工，让他们进行自我反馈。
反馈培养关系
研究显示，员工乐意接受经过精雕细刻的反馈。它帮助员工提高绩效，让他们保持更高水平的表现。从组织的角度看，这就是为何你希望管理者拥有高超反馈技巧的原因所在。
反馈也能培养共同信任和个人尊严，从而实现更紧密的人际关系。
正如Fowler说的：“每天下班时，当你已经给予员工有针对性的、信息充沛且不含任何主观判断的反馈意见时，而这些反馈意见确实帮他们提高表现时，你就必定能展示出对员工的关心。这是展示关心的一种极佳的表现形式。”
管理者显然需要榜样的力量。他们向员工提供的反馈必定就是他们自己希望得到的反馈——不仅来自于他们的上司，也来自于他们的直接下属。
“提供有效的反馈需要经过训练，”Fowler说，“你必须做点功课。你需要收集数据。你必须做份计划。你需要诚实地表达。而当你这么做的时候，其实这种行为展示的就是领导力的服务之心。”
点击进入情境领导Ⅱ
员工需要具体的反馈来指导他们掌握一项技能或实现一个目标。但是这种一对一的反馈在现今的组织内实在过于匮乏。原因有两方面。首先是管理者不清楚如何有条不紊地进行反馈，于是他们就刻意避免向员工反馈。再者是他们担心类似的反馈对话可能会变成一种评估或判断。结果管理者踌躇不前，反馈就无法进行。
“机会成本的折损是巨大的。”Susan Fowler是肯·布兰佳公司的资深顾问，她指出：“我们从研究中发现，假如员工无法获得应有的反馈，他们就不可能继续成长。
如他们所获得反馈是错误的，那么他们的绩效表现甚至会出现下滑。只有当员工获得及时的反馈，而且这些反馈是管理者经过精雕细刻的，且目标明确的时候，他们的绩效表现才有可能呈现上升趋势。”
管理者并非天生就有能力提供优质的反馈。要提供有效的反馈，领导者必须学习、发展和积累非常具体细致的对话技巧。
对Fowler而言，这意味着管理者——或任何希望去帮助他人提高技能的人——了解有效反馈的重要性，懂得自己在反馈过程中的个人动机、步骤和职责，并且清楚何时及如何提供不同类型的反馈。
从自我测试开始
Fowler为那些想增强反馈技巧的管理者提出了一些建议，她建议他们先从一些自我测试开始。她认为，许多管理者之所以没找对路，是因为他们过于关注自己的需求，而非他们反馈的对象——员工。
她解释道：“悲哀的是，我们经常基于自己的需求来给员工提供反馈，只为了显示自己在相关方面是专家或能够更好地控制局面。”
Fowler建议管理者自问：“我所提供的反馈是基于自己的需求吗？这份反馈能够帮他们最终提高绩效表现吗？”
“真真切切的是你需要了解这是谁的需求。”Fowler说：“从认识你自己的个人角色开始。无论对方是你的配偶、同事或伙伴，首先问问你自己：‘我在这里的角色是什么？和我相关联的是什么？我适合提供反馈吗？如果适合，那么我的目标是什么？’”
使反馈与期望结果相匹配
一旦管理者了解清楚反馈的目标，那么下一步就是选择恰当的反馈类型来与员工的需求相匹配。反馈主要有两种类型——个人的和纯粹的。两种反馈都有用，只要他们与员工的需求相吻合。
个人反馈是大多数管理者熟悉的一种类型。它基于一种判断信息（正面或负面的），评估过往的表现，用于鼓励或促进未来的行为。它所采取的形式要么是表扬，要么是重新指导。表扬是用来承认正面的行为，重新指导用于修正负面的行为。
纯粹反馈对大多管理者而言是一个新的概念。这种反馈完全是一种描述，客观的，以事实为根据，不含任何判断。它让员工思考如何应对。最恰当的时机是当管理者想引导那些有能力进行自我判断的员工，让他们进行自我反馈。
反馈培养关系
研究显示，员工乐意接受经过精雕细刻的反馈。它帮助员工提高绩效，让他们保持更高水平的表现。从组织的角度看，这就是为何你希望管理者拥有高超反馈技巧的原因所在。
反馈也能培养共同信任和个人尊严，从而实现更紧密的人际关系。
正如Fowler说的：“每天下班时，当你已经给予员工有针对性的、信息充沛且不含任何主观判断的反馈意见时，而这些反馈意见确实帮他们提高表现时，你就必定能展示出对员工的关心。这是展示关心的一种极佳的表现形式。”
管理者显然需要榜样的力量。他们向员工提供的反馈必定就是他们自己希望得到的反馈——不仅来自于他们的上司，也来自于他们的直接下属。
“提供有效的反馈需要经过训练，”Fowler说，“你必须做点功课。你需要收集数据。你必须做份计划。你需要诚实地表达。而当你这么做的时候，其实这种行为展示的就是领导力的服务之心。”
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